欒秀菊-中糧可口可樂(lè)飲料有限公司總裁介紹

人物小結(jié)：

欒秀菊，女，中國(guó)人民大學(xué)畢業(yè)之后加入的中糧集團(tuán)，自2003年擔(dān)任中糧可口可樂(lè)公司總裁。中糧可口可樂(lè)飲料有限公司是中國(guó)大陸覆蓋地域最廣的可口可樂(lè)裝瓶業(yè)務(wù)投資公司，是中糧集團(tuán)和可口可樂(lè)公司兩家世界500強(qiáng)企業(yè)合作的結(jié)晶。欒秀菊領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在過(guò)去的幾年中銷售收入增長(zhǎng)2倍多，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)5倍多，形成中國(guó)的可口可樂(lè)業(yè)務(wù)“三分天下有其一”的格局。

2008年，中糧可口可樂(lè)飲料公司在可口可樂(lè)全球排名第14位，伴隨新工廠的開(kāi)業(yè)，2009年預(yù)計(jì)銷售收入將超過(guò)60億元人民幣，2009年、2010兩年內(nèi)排名會(huì)進(jìn)入到前十位。2010年10月，中糧可口可樂(lè)飲料（中國(guó)）投資有限公司投資1.16億元興建的中糧可口可樂(lè)飲料（內(nèi)蒙古）有限公司正式投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。

一個(gè)讓人“頭疼”的女人

1996年，欒秀菊為所在的項(xiàng)目二部做飲料發(fā)展五年戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)提出，與可口可樂(lè)成立合資公司的發(fā)展設(shè)想，得到了當(dāng)時(shí)公司高層的肯定。在接下來(lái)近4年的時(shí)間里，欒秀菊作為談判組的主要成員，一方面設(shè)法打消可口可樂(lè)公司對(duì)中糧在人才、銷售渠道等方面的質(zhì)疑，一方面又要堅(jiān)決爭(zhēng)取中糧在合作項(xiàng)目中的絕對(duì)控股權(quán)。整個(gè)談判過(guò)程非常艱苦。日后，可口可樂(lè)公司甚至有人這樣打趣欒秀菊，說(shuō)她是一個(gè)非常“tough”的女人，讓人一見(jiàn)就“頭疼”。不過(guò)，也正是如此，可口可樂(lè)公司認(rèn)可了這位始終維護(hù)中糧利益的女人。

中可公司成立后，管理團(tuán)隊(duì)網(wǎng)羅了不少具有豐富跨國(guó)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的海外華人和專業(yè)人士，還有一些是在中糧這個(gè)傳統(tǒng)國(guó)企成長(zhǎng)起來(lái)的土生土長(zhǎng)的中糧人，如何讓來(lái)自不同文化背景的員工認(rèn)同中可的文化理念，欒秀菊只用了四個(gè)最樸實(shí)的字來(lái)描述——“以身作則”。

“要讓員工做到，首先自己做到”。這是欒秀菊崇尚的一種管理風(fēng)格，更多的時(shí)候，她是用自身的實(shí)踐影響著員工。

“我為人比較坦誠(chéng)，不會(huì)當(dāng)面講好多好聽(tīng)的話，背后講一些負(fù)面的話，正面負(fù)面的我都會(huì)當(dāng)面講，不過(guò)有時(shí)候說(shuō)話太直接，不太容易讓員工接受。我遠(yuǎn)沒(méi)有看起來(lái)那么柔和。”

白晰的面頰，挽起的發(fā)髻，說(shuō)話輕柔慢語(yǔ)，臉上始終掛著一絲讓人難以琢磨的淺淺的微笑。眼前的欒秀菊和印象中的干練商人形象相去甚遠(yuǎn)，倒是透出幾分江南女子的古典的婉約氣質(zhì)。

然而骨子里的欒秀菊卻保留著東北人的一份熱情和率真。 “我常對(duì)員工們說(shuō)，你熱愛(ài)這個(gè)公司就留下來(lái)，就全身心投入，不熱愛(ài)它，就離開(kāi)它，找一份你自己熱愛(ài)的事情全身心去做。這個(gè)說(shuō)法不一定對(duì)，但是帶著熱情做事和平平靜靜做一件事，效果大不一樣。”

這一點(diǎn)在學(xué)生時(shí)代的欒秀菊身上就顯露無(wú)疑。從小她的功課就特別好，尤其在讀本科到研究生畢業(yè)的7年里，她的考試成績(jī)從沒(méi)有低于過(guò)90分，這在她所學(xué)的商品學(xué)專業(yè)里也是前所未有的。“要做事，就要把它做好，不能做的比別人差”。

“共創(chuàng)永恒價(jià)值”

欒秀菊并不否認(rèn)企業(yè)文化和企業(yè)負(fù)責(zé)人的風(fēng)格有關(guān)，她甚至強(qiáng)調(diào)中糧的企業(yè)文化將在中可公司被進(jìn)一步傳承，因?yàn)椤爸屑Z有許多優(yōu)秀的文化”。傳承之下如何創(chuàng)新，對(duì)于中可公司這個(gè)正式運(yùn)營(yíng)僅4年的公司來(lái)講， 的確是一種考驗(yàn)。

“言而有信，業(yè)績(jī)至上、以人為本、共創(chuàng)多贏”是中可公司的核心價(jià)值觀，“講文化講使命，是一個(gè)很寬泛的內(nèi)容，讓股東和員工真切感受到，他們才能認(rèn)同你的理念。”欒秀菊坦言，“不要低估你的員工，很多時(shí)候他們表現(xiàn)確實(shí)很優(yōu)秀”。為此，中可公司推出共創(chuàng)多贏獎(jiǎng)，將企業(yè)文化落實(shí)到具體工作中，公司還建立了員工溝通和建議機(jī)制，鼓勵(lì)員工積極參與公司的管理，并開(kāi)展員工滿意度調(diào)查，提高員工士氣。

早在2003年接任CEO的年度規(guī)劃中，欒秀菊就把中可公司人員的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃都詳盡列在其中，為主要管理層做了一份很好的職業(yè)生涯規(guī)劃。她的理由是，員工在為公司貢獻(xiàn)的過(guò)程中，自身價(jià)值也要不斷得到提升，“不管是從培訓(xùn)的機(jī)會(huì)還是回報(bào)來(lái)看，這都是一個(gè)共贏的過(guò)程。”對(duì)于供應(yīng)商和客戶，中可公司更看重的是一種長(zhǎng)期合作的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。毫無(wú)疑問(wèn)，“共創(chuàng)永恒價(jià)值”的企業(yè)使命，也必然使中可公司形成一種對(duì)股東、員工、客戶、社會(huì)循環(huán)共榮，和諧發(fā)展的狀態(tài)。

從員工向上延伸到供應(yīng)商，向下延伸到銷售公司、營(yíng)業(yè)所、終端售點(diǎn)，以及合作方可口可樂(lè)公司，欒秀菊投入了相當(dāng)?shù)木�力和各方溝通�?

每次走訪市場(chǎng)回來(lái)，欒秀菊都會(huì)涌起許多感動(dòng)，為中可文化的被認(rèn)同，為中可人卓越的執(zhí)行力，她曾在一篇工作筆記中寫道：無(wú)論遇到哪類客戶，還是哪個(gè)客戶，見(jiàn)到我們都非常熱情，他們告訴我：可口可樂(lè)公司的員工與其他公司的員工不同，不管有沒(méi)有訂單他們都定期來(lái)拜訪我們；我們訂貨后，公司總部會(huì)在第二天電話詢問(wèn)送貨是否及時(shí)、還有什么要求；有促銷活動(dòng)時(shí)，每次都會(huì)有總部人員來(lái)電話詢問(wèn)返利是否拿到……一路上還有許多細(xì)節(jié)令我感動(dòng)。這樣的團(tuán)隊(duì)才是中可集團(tuán)真正的財(cái)富，這樣的客戶贊賞才是我們集團(tuán)不斷成功的保障……

“以利潤(rùn)為導(dǎo)向”

在多年和可口可樂(lè)公司的接觸和學(xué)習(xí)過(guò)程中，欒秀菊的管理理念和模式都深受其影響，她不諱言，“可口可樂(lè)公司是一家管理很成熟的公司，它的市場(chǎng)策略、品牌管理和一些基礎(chǔ)方法都值得中糧學(xué)習(xí)和借鑒。”

由于受到中糧與可口可樂(lè)協(xié)議的限制，中可公司目前只能在價(jià)值鏈定位上選擇灌裝及銷售兩個(gè)環(huán)節(jié)。中可公司施展的舞臺(tái)空間雖然有限，可欒秀菊認(rèn)為“人生的每一步機(jī)會(huì)都要自己把握，不能好高騖遠(yuǎn)，要用業(yè)績(jī)證明你的能力”

在可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)理念中，始終把銷量放在第一位，而欒秀菊接任CEO后，則把關(guān)注點(diǎn)更多放在利潤(rùn)的獲得上。

2004年，中可公司銷量增長(zhǎng)28%，成長(zhǎng)速度在整個(gè)中國(guó)裝瓶集團(tuán)中最快，2005年中可公司的利潤(rùn)和銷量突破“雙億”，尤其是取得了銷售收入成長(zhǎng)高過(guò)銷量成長(zhǎng)，利潤(rùn)成長(zhǎng)高過(guò)銷售收入成長(zhǎng)的可喜局面，喜歡用業(yè)績(jī)說(shuō)話的欒秀菊解釋道，“我們一方面通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品包裝的組合，一方面靠?jī)r(jià)格的提升。”

近幾年，中可公司根據(jù)市場(chǎng)需求，通過(guò)不同利潤(rùn)包裝的調(diào)配，不僅使利潤(rùn)得到了適當(dāng)?shù)奶嵘�，又培育了消費(fèi)者長(zhǎng)期的品牌忠誠(chéng)度。

對(duì)于價(jià)格上的調(diào)整，欒秀菊告訴記者，“必須很理性。”在中可公司價(jià)格審批流程里面有一個(gè)模型，通過(guò)模型，可以掌握價(jià)格在某一水平時(shí)，銷售收入和毛利相對(duì)的結(jié)果，繼而按照調(diào)整的價(jià)格再觀察市場(chǎng)的情況，預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來(lái)的價(jià)格提升空間后，做出價(jià)格調(diào)整的判斷。

欒秀菊說(shuō)，今年中可公司總部推出了“全面營(yíng)銷管理”項(xiàng)目，旨在通過(guò)價(jià)格管理、折讓管理、信用政策及應(yīng)用收帳管理、銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度、客戶資料管理在中可公司形成關(guān)注營(yíng)業(yè)規(guī)模和成本費(fèi)用效率的風(fēng)氣，使公司的業(yè)績(jī)導(dǎo)向從成立之初的“以銷量為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙岳麧?rùn)為導(dǎo)向”更好地回報(bào)股東。

“真正屬于自己的渠道”

銷量和利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)銷售渠道的支持。對(duì)于中可公司的營(yíng)銷渠道，欒秀菊顯得十分自信，“這確確實(shí)實(shí)是我們的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。”

中可公司營(yíng)銷渠道分為三類，第一類是直銷。在中可16萬(wàn)客戶中，有一半以上采用直銷的方式為客戶提供服務(wù)。每周，中可公司所轄銷售區(qū)域營(yíng)業(yè)所的業(yè)務(wù)代表會(huì)走訪一遍他所服務(wù)的客戶，通過(guò)和客戶直接溝通獲取訂單;第二類是合作伙伴。出于成本、費(fèi)用等方面的考慮，中可公司還會(huì)選擇一些合作伙伴幫助其向終端送貨，但在一般情況下，訂單也由中可公司直接和客戶簽訂。欒秀菊稱這兩種方式為“可控分銷”是“真正屬于自己的渠道”。

只有在一些比較邊遠(yuǎn)的縣城，或者二級(jí)城市，客戶密度較低的區(qū)域，中可公司依靠經(jīng)銷商來(lái)組織銷售，這主要是因?yàn)樵谶@些地方銷量不足以覆蓋業(yè)務(wù)代表的成本費(fèi)用。對(duì)于第三種模式，欒秀菊認(rèn)為“如果過(guò)分依賴他，等哪天他真把你拋棄了，你可就一無(wú)所有了。”

在龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)背后，中可公司資訊系統(tǒng)是其堅(jiān)實(shí)的后盾，16萬(wàn)客戶的資料全部納入這個(gè)服務(wù)體系中。中可公司有專人進(jìn)行資料系統(tǒng)的管理和維護(hù)，久而久之，很大程度上提高了客戶的忠誠(chéng)度，欒秀菊說(shuō)“一個(gè)好的銷售渠道，要有一個(gè)好的系統(tǒng)來(lái)支持它，這才是真正的渠道建設(shè)。”