孔仕覃-保樂力加（中國）貿易有限公司董事總經理介紹

保樂力加：重塑績效管理體系

2009年，孔仕覃出任保樂力加中國區董事總經理。當時保樂力加中國區一方面要努力完成公司總部下達的收入和利潤達到兩位數以上增長的目標，另一方面又面臨需降低中國市場對干邑產品依賴度的壓力。孔仕覃意識到必須對公司的愿景目標、業務策略和目標進行調整。然而如何把這些變化和調整有效地向下傳導，是擺在孔仕覃面前的一大難題。

一般而言，從績效管理體系入手，是將企業戰略與員工工作緊密聯系的有效手段：通過組織目標逐級分解，最終轉換成每個員工具體績效指標，讓他們的績效表現能與公司戰略產生聯結。然而當時保樂力加的績效管理系統卻無法實現這一功能。具體而言，保樂力加的績效管理系統存在以下問題：

1.公司戰略與部門、個人績效目標及考核之間脫節；

2.績效考核體系以結果為導向，而忽略了員工能力的提升；

3.績效目標的設定以及衡量缺少統一的指導原則。由于上述問題，導致保樂力加的經理人和員工都只注重結果（實現了多少銷售額，能拿到多少獎金），而非過程（個人能力有多大的提升，團隊的凝聚力如何）。

基于上述情況，孔仕覃決心從績效管理入手，與韜�；輴偤献�，重塑保樂力加中國的績效管理體系。

整個項目分如下步驟進行：

第一，梳理公司的關鍵戰略舉措，形成公司層面的戰略地圖，劃分了四大維度：財務、客戶、內部運營，以及學習與發展。然后在各個維度上又挑選出核心的KPI，分解到各個職能部門。當然，根據各個部門和崗位的日常職責，又確定了一些不同的KPI。這樣就確保在各個部門的KPI中，有關員工能力方面的指標是通用的，而另一些與崗位職責相關的指標又是因崗而異。

第二，設計績效考核流程，即設計合理的績效考核表格，將個人績效、能力發展、企業文化等方方面面的績效指標都融入其中。新表格的一個最大特點就是，除了要衡量KPI外，還要考量能力有無提升，并且約定了KPI與能力之間的比重為80： 20。

第三，實施。在落實階段，人力資源部和項目組通力合作，與保樂力加各部門、各層級的員工進行了大量的溝通。首先在公司管理層、各區域總經理層面進行了三到四場培訓，詳細介紹全新的績效指標和管理系統，除解釋為何要做這樣的變革，還講解了相關理論，并指導實際操作——如怎樣給員工績效反饋等，幫助各級管理者深入理解KPI并貫徹到日常工作行為中。

其次是在每個區域的銷售人員專場，考慮到很多銷售需要出差，因此在各大區做了至少2場以上的培訓。此外，印發了績效管理的指導手冊，發放給全體員工。同時，配合公司年會，對全員進行重塑績效考核項目的介紹。

保樂力加的重塑績效管理項目實施至今，取得了很好的成效：通過績效指標與戰略目標聯結，最上層的聲音可以傳達到最基層、最遠端的員工；有了嶄新的的績效管理平臺，包括晉升、繼任、獎酬等幾乎所有HR業務模塊都能有事實依據，下一年度的績效審核會議有望更趨公平；引入了IDP（個人發展計劃）概念，更有的放矢地向員工提供培訓。

在全球舉行的員工敬業度調查中，保樂力加中國取得了94 分的最高分。銷售額增長超過25%，銷售利潤增長超過35%；員工流失率僅為9%，且沒有任何一位關鍵員工流失。