帕特里克·力加-保樂力加集團(tuán)董事長兼CEO介紹

人物小結(jié):保樂力加集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行官，世界十大洋酒品牌企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人

帕特里克·力加簡介:

保樂力加29年間飛速成長為一執(zhí)牛耳的全球洋酒業(yè)亞軍，是帕特里克·力加1978年接掌這家合并不久的法國茴香酒公司時(shí)不敢想象的。何況，他也不喜歡汪洋肆溢的想象和言辭優(yōu)美的演說。

帕特里克·力加臉龐寬大、身板寬厚，平時(shí)少言寡語、做事低調(diào)踏實(shí)。最終在勤奮和耐心的幫助下，力加先生取得了今天大大出乎他本人、也出乎他父親保羅·力加（Paul Ricard）預(yù)料的成就。

帕特里克·力加學(xué)歷不高，沒有現(xiàn)在手下那些經(jīng)理名牌高校或MBA的閃光證書，高中畢業(yè)后不久就到父親1932年創(chuàng)辦的茴香就公司力加（Ricard）做工，從送貨、銷售這些最基層的工作做起。和那些作為未來接班人培養(yǎng)的家族第二代不同，帕特里克并不是父親原先屬意的接班人，性格機(jī)敏活潑的兄長貝爾納才是。通常在這種情況下，次子們會去別處尋求事業(yè)發(fā)展的前途。然而，不愛出風(fēng)頭的帕特里克卻留了下來，在父親身邊踏踏實(shí)實(shí)學(xué)做生意。

帕特里克·力加記得上世紀(jì)60年代經(jīng)常隨父親去法國南部視察工廠和市場，保羅·力加記得所有工人和酒吧老板的名字，帕特里克不可能做到這一點(diǎn)：如今保樂力加在全世界超過70個(gè)國家和地區(qū)擁有18000名員工。這樣驚人的規(guī)模是他父親和兄長經(jīng)常為企業(yè)發(fā)展方向爭吵時(shí)沒想到的，而帕特里克在父兄結(jié)怨不和時(shí)始終保持低調(diào)，沉潛在公司業(yè)務(wù)的最深處。當(dāng)貝爾納和父親在最后一次爭吵分手離開后，保羅環(huán)顧四周，那時(shí)性格沉靜、業(yè)務(wù)精熟、對公司情況了如指掌的帕特里克自然成了唯一合格的接班人。對父親的期望，接班的他何止做到不辜負(fù)，而是要超過、遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過。帕特里克1972年晉升為力加公司的董事總經(jīng)理，更為勤奮地投入工作，這一習(xí)慣一直保持到現(xiàn)在。

帕特里克·力加在接受本報(bào)專訪之前一天的下午到達(dá)上海，當(dāng)天晚上就在中國區(qū)經(jīng)理陪同下考察了幾家酒吧夜店，第二天一早與公司高層共進(jìn)工作早餐，10點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在各個(gè)媒體記者面前接受專訪，下午又有一場專為來自歐美的金融分析師舉行的簡報(bào)會等他主持。一場又一場日程排得滿滿的，但帕特里克在每一個(gè)空隙時(shí)間都不忘翻看手中的黑莓手機(jī)，及時(shí)回復(fù)郵件，沒有絲毫倦意爬到他的臉上。

因?yàn)榕撂乩锟恕ち�加熱愛他家傳的洋酒生意，在一天工作勞頓回到家之后，他喜歡倒一杯干邑，放兩塊冰，慢慢啜飲回味。

果敢的獵手

不過，保樂力加這一去年銷售收入高達(dá)61億歐元的洋酒巨頭并不像釀酒一樣慢慢釀出來的，而是像狩獵一樣由一系列快速的收購兼并促成這家法國公司快速成長。

帕特里克·力加從不以品酒師自許，如果夸獎(jiǎng)他是位“好獵手”，更能令他心花怒放，或許正是打獵的愛好鍛煉成就了他性格中敏捷果敢的一面。在他掌舵保樂力加近30年的歷史里，力加先生時(shí)刻準(zhǔn)備端起收購的獵槍，瞄準(zhǔn)目標(biāo)，扣動扳機(jī)。

而對于收購兼并，近年來一些企管咨詢顧問和商學(xué)院教授分析了許多案例得出并購失敗率一般高達(dá)70%的結(jié)論。對此，帕特里克?力加似乎并不以為然，因?yàn)樽詮倪M(jìn)入烈酒和葡萄酒這一行業(yè)起，他就知道兼并整合是大勢所趨，不可避免，連保樂力加的誕生就是企業(yè)兼并的產(chǎn)物。

保羅·力加1968年退休后，仍然關(guān)注力加公司的前景，隨時(shí)出手幫忙。隨著外資進(jìn)入法國，競爭日益激烈，保羅預(yù)料到茴香酒生產(chǎn)商的日子開始不好過，于是出馬勸說競爭對手保樂（Pernod）與力加聯(lián)手應(yīng)對競爭。1975年，兩家公司合并成為保樂力加，1978年，帕特里克?力加正式擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官，上臺后他努力使公司發(fā)展聚焦于烈酒和葡萄酒，制定了時(shí)至今日仍然有效的增長戰(zhàn)略。

“收購是我們快速增長很重要的一個(gè)因素，”帕特里克?力加說。如今，保樂力加開展的收購兼并數(shù)不勝數(shù)，但1981年第一次把收購的“獵槍”瞄向法國之外的美國威士忌制造商Austin Nichols，帕特里克心中頗為忐忑。這是第一次走向國際，因?yàn)樵诒�樂力�?975年成立之時(shí)，來自法國以外的收入只占15%。盡管今天看來“只是個(gè)金額不超過100萬美元的交易，但在那時(shí)卻是筆很大的交易，”帕特里克后來覺得初戰(zhàn)告捷“還是很幸運(yùn)的。”

成功“獵取”Austin Nichols之后，保樂力加海外銷售收入第一次超過國內(nèi)業(yè)務(wù)，正式踏上了全球“狩獵”的征程。帕特里克?力加開足馬力收購世界各地的酒廠和品牌，愛爾蘭、西班牙、意大利、捷克、波蘭、俄羅斯、土耳其、澳大利亞、墨西哥、美國、東亞……保樂力加甚至不懼美國對古巴的制裁禁運(yùn)，和古巴的國營公司合資成立公司，獲得了令人垂涎的名牌朗姆酒：哈瓦那俱樂部（Havana Club）。

而真正讓保樂力加成為全球洋酒業(yè)重量級玩家的是2001年成功收購了加拿大施格蘭（Seagram）公司葡萄酒與烈酒業(yè)務(wù)38%股權(quán)。這一收購，使得保樂力加的烈酒和葡萄酒的銷售規(guī)模翻了一番，一舉晉身全球第三強(qiáng)，并獲贏得了芝華士、馬爹利兩個(gè)含金量極高的全球品牌。

才過了4年，2005年7月，胃口更大的保樂力加以140億美元的價(jià)格收購了英國聯(lián)合多美（Allied Domecq）。老三“吃”掉了老二，帕特里克?力加以小搏大的精彩“槍法”使得這次收購創(chuàng)下了迄今全球洋酒業(yè)最大并購案。

市場地位前進(jìn)一位的保樂力加獲得聯(lián)合多美旗下近三分之二的烈酒品牌：百齡壇、Beefeater松子酒、Courvoisier干邑、Canadian Club、Malibu朗姆酒、Stolichnaya伏特加，都是在歐美市場響當(dāng)當(dāng)?shù)闹�名品牌。收購�?lián)合多美使得保樂力加在全球銷量最大、利潤最豐厚的美國市場份額翻了一番，并鞏固了其北美市場地位，更有資本與占主場優(yōu)勢的帝亞吉?dú)W一較高下。

值得注意的是，上述兩場對保樂力加發(fā)展極為關(guān)鍵的收購中，帕特里克·力加分別與帝亞吉?dú)W攜手瓜分施格蘭的酒類品牌、與富俊（Fortune Brands）合作“圍獵”聯(lián)合多美。“生意就是生意，”帕特里克說，“盡管我們跟對手競爭激烈，但在并購交易中常常有合作的可能性。”這些在市場里常常“勢不兩立”的對手能夠攜手合作，要拜歐美監(jiān)管當(dāng)局的反壟斷條款所賜。

其實(shí)在帕特里克·力加全球收購迭創(chuàng)奇跡的背后隱藏著市場發(fā)展、行業(yè)的規(guī)律。長久以來，全球烈酒業(yè)因?yàn)樵�產(chǎn)地、渠道、市場營銷等原因，市場極其分散，在保樂力加收購施格蘭之前，全球前三大烈酒商加起來只占據(jù)37％的市場，相較于全球前三大啤酒商囊括44％市場、全球前三大軟飲料商壟斷80％市場的情況來看，烈酒市場顯然沒有產(chǎn)生真正的霸主。

而且，不少業(yè)內(nèi)人士都知道這個(gè)行業(yè)應(yīng)該整合，而帶頭刮起并購旋風(fēng)的人并不多，不尚空談、注重行動的帕特里克·力加強(qiáng)力攪動全球烈酒業(yè)，讓整個(gè)市場生動活潑起來，提高了市場效率，為消費(fèi)者創(chuàng)造了更多的價(jià)值。

細(xì)心的園丁

帕特里克?力加愿意人們夸獎(jiǎng)他是“好獵手”，但不喜歡外界將他視為“交易者（dealmaker）”。他說，“我想‘開發(fā)者’（developer）更合適我，因?yàn)榘l(fā)展品牌比單純購買公司更重要。”是的，這才是他開展每一項(xiàng)收購的根本目的，收購那些有潛力但未得到充分發(fā)展的烈酒和葡萄酒品牌，提升產(chǎn)品組合，為保樂力加帶來更多贏利性增長的動力。

與專家分析統(tǒng)計(jì)的相反，帕特里克?力加30年里開展的并購失敗率驚人的低。他總結(jié)道，“交易后的執(zhí)行非常重要。”以2005年收購聯(lián)合多美這個(gè)案例而言，7月26日完成收購，8月1日保樂力加就啟動了亞洲地區(qū)的業(yè)務(wù)整合。

而且帕特里克?力加堅(jiān)持每項(xiàng)交易是“收購、不是合并”，正是這一“鐵腕”手段保證了品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化的一致性。在收購施格蘭、聯(lián)合多美時(shí)，由于收購合約規(guī)定，被收購方高管離開公司能拿到一大筆錢，而這些人最終都選擇了拿錢離開。“這恰恰降低了后來我們的整合過程的難度，我們在執(zhí)行整合的過程中獲得了更大的自由度，而不用再花精力去向這些原有的管理者解釋我們的具體思路決策，”帕特里克說。

除了打獵，帕特里克?力加的另一愛好就是歌劇，也許歌劇的優(yōu)雅與柔情讓他在收購后明白該如何發(fā)揮品牌的效力、煥發(fā)更大的價(jià)值。就即時(shí)性消費(fèi)的洋酒而言，品牌對消費(fèi)者的影響力是無窮的，甚至比產(chǎn)品本身更重要。而讓消沉、甚至垂死的品牌咸魚翻生，正是保樂力加日益精進(jìn)的功夫。

以馬爹利為例，盡管1715年誕生的馬爹利是干邑區(qū)最古老的白蘭地酒制造商，但其精于制造不擅行銷，整體銷售在上世紀(jì)80年代末走下坡路，賣給施格蘭后，業(yè)績更是慘淡；但從施格蘭轉(zhuǎn)賣到保樂力加后，結(jié)果只花了一年時(shí)間，讓馬爹利的業(yè)績止跌回升。

保樂力加接手后，首先調(diào)查馬爹利的酒品區(qū)隔，尋找問題和機(jī)會。帕特里克?力加認(rèn)為，一個(gè)百年品牌之所以光環(huán)不再，常常是因?yàn)槠放贫ㄎ徊磺濉�沒有推出任何明星級酒品，導(dǎo)致銷售成績一路下滑。于是，馬爹利開始針對不同地區(qū)、不同年齡的消費(fèi)者提供口味各異的白蘭地，通過研究每個(gè)產(chǎn)品的特性，然后使之與目標(biāo)消費(fèi)群的需求結(jié)合起來。而針對不同產(chǎn)品、品牌和市場，保樂力加的品牌推廣活動在全球范圍此起彼伏，各不相同。例如，馬爹利在中國舉行的就是“馬爹利非凡藝術(shù)人物”頒獎(jiǎng)活動。

除了做廣告、辦品牌活動，保樂力加極其重視渠道營銷，要求全球業(yè)務(wù)與行銷人員必須到各個(gè)酒吧、飯店俱樂部，親自與客人接觸，甚至在全世界成立菁英俱樂部，定期邀請顧客前來品酒，以便掌握客戶第一手的反應(yīng)。在帕特里克?力加細(xì)心調(diào)理下，馬爹利這個(gè)百年品牌不但重新站穩(wěn)全球前三大，過去五年?duì)I收連續(xù)以兩位數(shù)速度增長，今年第一季度，增幅達(dá)到32％。

顯然，帕特里克?力加以產(chǎn)品來細(xì)分目標(biāo)消費(fèi)群的策略是成功的。相較于帝亞吉?dú)W對高端人群的關(guān)注，保樂力加更注重對目標(biāo)消費(fèi)群的分類。在帕特里克的構(gòu)思中，年輕消費(fèi)者對白色烈酒會更有興趣，比如伏特加、利口酒、朗姆酒；教育程度再高一些的人，會對芝華士這樣的品牌有興趣；而在公司里地位較高的白領(lǐng)，他們可能會對更加高端的產(chǎn)品，比如對馬爹利藍(lán)帶、皇家禮炮產(chǎn)生興趣。

收購、培育、壯大，再收購、再培育、再壯大，帕特里克?力加獲取“獵物”后，總是和手下的同事一起付出更多的時(shí)間精力和耐心細(xì)致，像園丁一樣精心澆灌，讓那些品牌像花一樣綻放。在順利完成聯(lián)合多美的整合之后，保樂力加今年即將開始投入4000萬歐元的營銷費(fèi)用在全球范圍推廣明星品牌百齡壇。

當(dāng)問及帕特里克?力加是否遭遇失敗受挫的交易？他的回答斬釘截鐵，“哦，我都忘了，我們所想的就是贏！”

分權(quán)大師

今天，保樂力加已經(jīng)徹頭徹尾地成為一家全球化經(jīng)營的公司，只有10％的收入來自法國，巴黎總部的員工只有區(qū)區(qū)130人。“產(chǎn)品組合也發(fā)生了巨大的變化，市場運(yùn)營組織遍布各大洲，”帕特里克?力加頗為滿意地說，“保樂力加發(fā)展得堪稱完美。”

然而，并不是單純依靠收購兼并能讓保樂力加多年來凈利潤率一直保持在10%左右，帕特里克?力加知道是內(nèi)在的什么東西使得他的公司快速又健康的成長。“整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營理念就是分權(quán)管理，”他說。

耐人尋味的是，這一極大調(diào)動和激勵(lì)公司所有員工積極性的分權(quán)管理模式有其歷史形成原因。在1975年保樂和力加兩家公司合并成立保樂力加時(shí)，新公司就采用分權(quán)管理的模式。“因?yàn)楫?dāng)時(shí)在法國，要從巴黎到馬賽或者到其他地方還不是這么方便，”帕特里克?力加說，“為了確保整個(gè)公司的高效率，我們必須要授權(quán)給那些真正做銷售的人。”

從那時(shí)起，分權(quán)管理作為公司的制度和文化深深在保樂力加扎下了根，帕特里克?力加呵護(hù)并發(fā)揚(yáng)這一獨(dú)特的管理模式。不同于通用電氣“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”的矩陣管理模式針對是橫跨從飛機(jī)引擎、醫(yī)療設(shè)備、廣播電視到金融業(yè)務(wù)等多個(gè)行業(yè)業(yè)務(wù)群，保樂力加專注于烈酒和葡萄酒領(lǐng)域，其產(chǎn)品的原產(chǎn)地、歷史文化淵源是如此多元和不同，世界各地的洋酒消費(fèi)習(xí)慣常常差異懸殊，因此充分貫徹分權(quán)管理就能盡量親密接觸消費(fèi)者、及時(shí)響應(yīng)市場，極力激發(fā)員工的企業(yè)家精神，獨(dú)立主動地應(yīng)對變化和競爭。

分權(quán)管理模式為保樂力加攻上中國洋酒市場老大地位立下了汗馬功勞。由于各地品牌和營銷公司能夠獨(dú)立決策如何進(jìn)行市場推廣和銷售，不必事事向總部匯報(bào)，因此當(dāng)發(fā)現(xiàn)中國消費(fèi)者喜歡在酒吧歌廳夜總會等場所消費(fèi)威士忌、并往里面加冰摻綠茶，中國團(tuán)隊(duì)順勢而為，加大在夜店渠道的投入、并把威士忌加綠茶的方法作為時(shí)尚加以推廣，芝華士一舉拿下50%的市場份額，使得威士忌對中國的出口額從2001年的150萬英鎊增至去年的4600萬英鎊，幫助保樂力加在亞太市場牢牢占據(jù)第一的位置。

“我父親開酒廠時(shí)非常尊重顧客，因此保樂力加在每個(gè)國家都會尊重每個(gè)國家的習(xí)慣，不管是銷售或是其他方面，”帕特里克·力加說，“我們希望在每個(gè)國家都能成為一個(gè)本土化的公司，在中國更像中國公司、在法國更像法國公司、在美國就更像美國公司。”

分權(quán)管理是否會導(dǎo)致為數(shù)眾多的子公司成為“獨(dú)立王國”？帕特里克?力加絲毫沒有這樣的擔(dān)心。在保樂力加，子公司必須制訂年度計(jì)劃和滾動的三年計(jì)劃，分析市場形勢和機(jī)會、提出目標(biāo)、安排資源，巴黎總部參與每家公司每個(gè)地區(qū)的計(jì)劃制訂，并從全球的角度統(tǒng)籌安排某些品牌和市場的推廣和銷售，并考察合適的收購機(jī)會。當(dāng)計(jì)劃制訂完經(jīng)總部批準(zhǔn)后，各公司必須按計(jì)劃執(zhí)行，定期匯報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)字，以檢查計(jì)劃落實(shí)情況。“有一點(diǎn)非常重要，”帕特里克說，“一定要保持信息的透明，我們堅(jiān)決杜絕任何隱藏或掩蓋信息的行為。”

分權(quán)管理，歸根結(jié)底建立在公司和員工的相互信任和忠誠。讓帕特里克·力加特別感到驕傲的是，保樂力加員工對公司的忠誠和歸屬感在洋酒行業(yè)中屬于最高水平，這是企業(yè)最強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。所以，帕特里克一點(diǎn)都不擔(dān)心明年解甲歸田后，他辛苦30年締造的企業(yè)帝國會失去前進(jìn)的動力、爭奪第一的雄心。

因?yàn)椋�所有保樂力加的人想的只有一件事：贏！