傅軍-香格里拉酒業(yè)股份有限公司董事長(zhǎng)介紹

人物小結(jié):香格里拉酒業(yè)股份有限公司董事長(zhǎng)，新華聯(lián)集團(tuán)總裁

傅軍簡(jiǎn)介:

18年，傅軍領(lǐng)導(dǎo)新華聯(lián)集團(tuán)從不到1萬(wàn)元起家的民營(yíng)企業(yè)到現(xiàn)在資產(chǎn)近百億元的大型企業(yè)集團(tuán)。從只有兩個(gè)員工的小貿(mào)易公司到橫跨化工、陶瓷、房地產(chǎn)、酒業(yè)、金融、汽車等多個(gè)領(lǐng)域、員工達(dá)2.8萬(wàn)人的多元化企業(yè)。新華聯(lián)集團(tuán)開(kāi)始吸引越來(lái)越多的目光。提起新華聯(lián)，可能還有很多人覺(jué)得陌生，但如果數(shù)數(shù)旗下的品牌——金六福酒業(yè)、新華聯(lián)地產(chǎn)、香格里拉·藏秘、通化葡萄酒、東岳化工、獵豹越野車、華聯(lián)陶瓷等，對(duì)新華聯(lián)的感覺(jué)就會(huì)從陌生轉(zhuǎn)為熟悉，甚至敬仰。

傅軍其人，提起新華聯(lián)集團(tuán)和它的總裁傅軍，人們總要經(jīng)歷一個(gè)由茫然到恍然大悟的過(guò)程。很少有人知道新華聯(lián)集團(tuán)其實(shí)就是大名鼎鼎的“金六福酒”、“香格里拉藏秘”、“華聯(lián)陶瓷”、“獵豹越野車”等諸多品牌的締造者。在傅軍領(lǐng)導(dǎo)下，新華聯(lián)集團(tuán)擁有近50家公司，總收入超過(guò)百億，產(chǎn)業(yè)覆蓋房地產(chǎn)、化工、汽車、金融、礦業(yè)等領(lǐng)域。傅軍曾先后獲得中國(guó)“十大聚人氣企業(yè)家”、“中國(guó)十大杰出企業(yè)家”、“中國(guó)企業(yè)管理文化創(chuàng)新十大楷模”、“中國(guó)企業(yè)改革創(chuàng)新十大風(fēng)云人物”、“最具世界影響力的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖”等榮譽(yù)稱號(hào)。

90年代初，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處于發(fā)展階段，中國(guó)的大部分農(nóng)村還是面朝黃土背朝天的農(nóng)民，傅軍就是在這種環(huán)境中毅然決定棄官?gòu)纳蹋�他認(rèn)識(shí)到，“中國(guó)不缺搞政治的，但非常缺搞經(jīng)濟(jì)的。”中國(guó)的強(qiáng)盛要靠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)盛要靠企業(yè)。有能力的人不應(yīng)該只是去指導(dǎo)、管理經(jīng)濟(jì)，而是直接創(chuàng)造財(cái)富。因此傅軍舍棄已經(jīng)看的見(jiàn)的官場(chǎng)前途，辭職下海，帶著妻子湊來(lái)的1000美元遠(yuǎn)走馬來(lái)西亞，開(kāi)始了漫漫的創(chuàng)業(yè)歷程。

是傅軍，他把誠(chéng)信放在第一位，即使遇到天災(zāi)人禍，他寧可自己少賺點(diǎn)或者吃虧，也要讓客戶滿意。因此他這種豪爽的性格也得到朋友的鼎力相助，他在自己熟悉的外貿(mào)行業(yè)賺到第一桶金。

也是傅軍，他重視危機(jī)管理，使每一項(xiàng)投資都能贏利，即使是危機(jī)他也能從容應(yīng)對(duì)，化危為機(jī)，因此在外人看來(lái)他幾乎沒(méi)有遇到什么重大危機(jī)，他們的產(chǎn)品值得信賴。還是傅軍，他堅(jiān)持多元化，在多個(gè)行業(yè)有突出業(yè)績(jī)，其涉獵之廣，目前在國(guó)內(nèi)尚不多見(jiàn)，在2008年銷售收入150億元，企業(yè)總資產(chǎn)近100億元，集團(tuán)擁有全資控股參股企業(yè)50余家，傅軍排名“2007年胡潤(rùn)百富榜”第134位。因此有人稱傅軍為多元化的獵手。

傅軍所在的新華聯(lián)集團(tuán)所經(jīng)營(yíng)行業(yè)主要是房地產(chǎn)酒業(yè)和礦業(yè)，1990年12月，集團(tuán)在馬來(lái)西亞吉隆坡注冊(cè)成立，由綜合貿(mào)易起步，逐步實(shí)現(xiàn)原始資本的積累。在近20年的發(fā)展歷程中，董事長(zhǎng)傅軍一向恪守誠(chéng)信經(jīng)商的原則，把“誠(chéng)信為魂，做生意就是做人”作為企業(yè)的核心理念；注重人際溝通，使關(guān)系營(yíng)銷成為企業(yè)制勝的一大法寶；“努力讓顧客感動(dòng)”，追求企業(yè)效益最優(yōu)化。憑借成功商人的本色，傅軍在多元化的道路上越走越寬。

酒業(yè)可以說(shuō)是傅軍所在企業(yè)的產(chǎn)業(yè)支柱之一，1998年企業(yè)與五糧液集團(tuán)合作開(kāi)發(fā)出“金六福系列酒”，“金六福” 其以其上乘的酒質(zhì)，新穎的包裝和深厚的文化底蘊(yùn)，深受消費(fèi)者的青睞，暢銷海內(nèi)外，被譽(yù)為“中國(guó)人的福酒”，年銷售額位居國(guó)內(nèi)白酒行業(yè)前三名。“金六福”可以說(shuō)是中國(guó)白酒市場(chǎng)的一個(gè)神話，它是五糧液的子品牌，但控制營(yíng)銷環(huán)節(jié)的卻是湖南新華聯(lián)集團(tuán)，盡管新華聯(lián)集團(tuán)不產(chǎn)一滴酒，但其年銷售額已位居國(guó)內(nèi)白酒行業(yè)前3名。金六福為新華聯(lián)集團(tuán)提供了近1/3的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，這也是傅軍打造其百億酒業(yè)帝國(guó)夢(mèng)的基礎(chǔ)。在制酒業(yè)，傅軍除了成功運(yùn)作過(guò)金六福系列酒，還有兩項(xiàng)業(yè)務(wù)支撐他的自信。2000年，新華聯(lián)集團(tuán)并購(gòu)云南香格里拉酒業(yè)和廣東威龍酒業(yè)，開(kāi)發(fā)出“香格里拉?藏秘”干酒和“無(wú)比養(yǎng)生酒”， 過(guò)去，在國(guó)有體制下，由于制度形同虛設(shè)，管理十分混亂，導(dǎo)致人心渙散，效率低下，企業(yè)吃著“大鍋飯”，沒(méi)有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲，根本無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的積極性。很多企業(yè)連年虧損，面臨著倒閉的境地，收購(gòu)后，新華聯(lián)從建立健全制度入手，明確每個(gè)人的責(zé)權(quán)利，完善營(yíng)銷考核機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于研發(fā)有功人員，一次性獎(jiǎng)勵(lì)5萬(wàn)元。一些研發(fā)人員由衷地說(shuō)：“我們?cè)趪?guó)營(yíng)企業(yè)就是干10年也拿不到這么多獎(jiǎng)金！”在新的激勵(lì)機(jī)制下，研發(fā)人員都煥發(fā)了創(chuàng)造的激情，全身心投入到新產(chǎn)品研發(fā)中。在短短的幾個(gè)月內(nèi)，研發(fā)人員就相繼拿出了十幾款深受市場(chǎng)歡迎的新產(chǎn)品。特別是一款叫“15年開(kāi)口笑”的新產(chǎn)品，投放市場(chǎng)后供不應(yīng)求。無(wú)論是品牌塑造還是銷售狀況，都甚讓傅軍滿意。　”

繼闖入金六福、藏秘后，傅軍再度軍酒業(yè)，控股知名葡萄酒品牌“通化葡萄酒”。由于體制原因與造假者的侵蝕，曾經(jīng)與長(zhǎng)城、張?jiān)Ｒ粯禹懏?dāng)當(dāng)?shù)耐ɑ�葡萄酒，落至�?jīng)營(yíng)低下的境地，2001年起，通化葡萄酒的經(jīng)營(yíng)狀況開(kāi)始走下坡路，至2003年，通化葡萄酒的經(jīng)營(yíng)更是出現(xiàn)急劇惡化。通化葡萄酒的業(yè)績(jī)?cè)?年內(nèi)下了兩個(gè)大臺(tái)階，其股價(jià)也由上市之初的16元，跌至目前的4元多，已逼近其3．8元的每股凈資產(chǎn)。經(jīng)過(guò)種種談判，新華聯(lián)斥資1.54億元閃電收購(gòu)?fù)ɑ�葡萄�?9.07%的股權(quán)，收購(gòu)價(jià)格為每股3.79元，新華聯(lián)控股從而成為公司第一大股東，并將“通化葡萄酒”納入已漸漸浮出水面的“新華聯(lián)系”。之后進(jìn)行大刀闊斧的整改，在人事上對(duì)通葡萄酒的高管進(jìn)行了大換血。不僅更換了部分高管，還裁員近500人。在裁員的同時(shí)，傅軍進(jìn)行“派人”，“派人”的實(shí)質(zhì)意義不僅僅是對(duì)通化葡萄酒高層的整體置換，而是將金六福積累的營(yíng)銷理念帶過(guò)去。”除此之外，通化葡萄酒全方位展開(kāi)品牌整合與宣傳，繼續(xù)收購(gòu)原料基地，擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模，并大力開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)獨(dú)創(chuàng)的冰葡萄酒，通化葡萄酒的內(nèi)部變革已經(jīng)悄然展開(kāi)。不過(guò)，傅軍此番“飲下”通化葡萄酒，并非裝入“金六福”，傅軍認(rèn)為葡萄酒的市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿�遠(yuǎn)大于白酒。而事實(shí)證明，隨著人們消費(fèi)習(xí)慣及飲食習(xí)慣的變化，葡萄酒已擁有了越來(lái)越多的消費(fèi)群體。

2008年底的經(jīng)濟(jì)危機(jī)再一次見(jiàn)證了新華聯(lián)企業(yè)的化危為機(jī)，新華聯(lián)酒業(yè)抓住尾牙宴這個(gè)分享、溝通、鼓勁的盛會(huì)采取“反危機(jī)營(yíng)銷策略”，他們看到尾牙宴在目前困難時(shí)期，更能調(diào)動(dòng)企業(yè)和員工共度難關(guān)的信心和決心，因此，新華聯(lián)酒業(yè)金通化葡萄酒敏銳地透過(guò)危機(jī)看到機(jī)會(huì)，抓住各單位在年底會(huì)舉辦賀歲慶功宴但又十分希望在不掉面子的情況下節(jié)約費(fèi)用的這一心理，充分挖掘紅色國(guó)酒金通化的品牌效能。同時(shí)，公司高層本著顧客至上原則，經(jīng)過(guò)深思熟慮后決定將原計(jì)劃兩百多萬(wàn)的電視廣告投入全部用于讓利銷售，專門(mén)推出了針對(duì)企業(yè)的四大超值尾牙賀歲套餐，在媒體廣告、終端宣傳、人員配置等方面統(tǒng)一調(diào)度、集中投入，短短的一個(gè)星期內(nèi)，“尾牙賀歲酒用金通化”就被許多人所傳誦，每天來(lái)電咨詢、來(lái)人購(gòu)買者絡(luò)繹不絕。

在傅軍的帶領(lǐng)下，作為新華聯(lián)集團(tuán)的大型領(lǐng)軍企業(yè)，新華聯(lián)酒業(yè)正致力于在全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮中把自身建設(shè)成國(guó)內(nèi)一流的專業(yè)酒類營(yíng)銷公司。