周洪江-煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司總經理介紹

人物小結：

周洪江，1964年出生，漢族，中共黨員，碩士學歷，高級工程師。他先后到美、德、法等國學習葡萄酒的釀造及營銷知識，對世界葡萄酒業的發展始終保持敏銳的洞察力。提出了“傳奇品質 百年張裕”的企業經典主題語、“五到位”的市場開發模式和 “一個布局，四個調整”的營銷思路，構建了國內同行業中最強大的市場營銷網絡。面對國外葡萄酒企業的沖擊，他制定了“引進競爭，共同培育市場”的策略，先后與法國卡斯特、法拉賓、意大利意邇瓦公司、新西蘭凱利等國際公司開展了廣泛的投資與合作。

人物簡介：

1988年碩士研究生畢業后供職于張裕公司。 　　

1990年8月－1993年1月 任煙臺張裕進出口公司副經理； 　　

1994年10月－1998年7月 任煙臺張裕銷售公司經理兼白蘭地酒業公司經理； 　　

1998年8月－2001年2月 任煙臺張裕葡萄酒釀酒股份有限公司副總經理； 　　

2001年3月－2001年11月 任煙臺市牟平區委副書記、副區長； 　　

2001年12月 至今 煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司總經理。

百年獻禮——“企業的核心在市場”

1988年，跨出校園的周洪江加入了張裕，最初他從事的是人事管理工作，后來又到了張裕進出口部任副經理，期間，周洪江逐步領略到了市場的魅力。6年后，因其工作出色又被委以重任全面負責銷售。此時是1994年，當時的周洪江剛屆而立之年，正值少壯。 　　

現在已過不惑的周洪江回憶那段往事，并沒有少壯得志的滿足：“在基層，更能一天天地感受到企業一點一滴變化。企業的核心是在市場上，而張裕這個老國企在向市場轉變的過程中所發生的故事，更令人難以忘懷”。 　　

在計劃經濟體制下的８０年代末，當時物資還是實行計劃調撥，盡管在國內已是老品牌的張裕也沒有市場這一說。按照周洪江的說法：“當時的張裕并不是一個真正意義上的企業，只是一個典型的生產車間。”　

隨著改革開放的層層推進，許多國企紛紛開始思考去適應市場，提高效益。就在此時，有一道閘門開始悄悄地松開，那就是國內企業的進出口貿易權。面對這個“香餑餑”，時任張裕進出口部副經理的周洪江和另一位同事一道，專門跑去北京為此事 “活動”。 　　

對于過程，周洪江并沒有更多的去回憶，只是說：“在北京呆了大半個月，體會到了各種辛酸，歷經周折總算把這個‘香餑餑’搶到了，其難度之大迄今都印象深刻。”正是在周洪江及其同事的努力之下，進出口貿易權的通過讓張裕邁出了市場化的第一步，成為了他們獻給張裕百年大慶的一份厚禮。 　　

在周洪江的理解當中，與其暢言對企業的熱愛，不如討論對企業所負的責任。經歷了傳統國企轉型并走向成功的周洪江，異常真切的感受到了一個國企的難處。因此，他也急切地盼望國家的制度能夠得到進一步的健全，他深刻地意識到：“市場經濟是制度統籌下的安排，制度是企業的根基，不能依靠人治。”　“尊崇市場，渴盼規范”，已在那時起成為了周洪江職業生涯中的一個烙印。 　　

重回張裕——“要打破舊有的枷鎖”　

如果不是又回到張裕，周洪江現在很有可能是煙臺地區的一個政府高官。 　　

2000年年底，周洪江在張裕副總經理任上時，忽然被抽調到煙臺市牟平區任區委副書記，兼任副區長。僅僅過了不到一年，周洪江又重回張裕，并正式出任總經理職務。 　　

一邊是有著“良好前景的仕途”，一邊是“獨當一面的上市公司老總”，難言孰優孰劣，而組織上的任命很多時候也讓受任者身不由己。倉促的調任并沒有給周洪江留出時間：“是組織培養了我，關鍵時刻必須得聽從組織的安排。” 　　

據知情人士透露，周洪江的職務是煙臺市委班子“親命”的，并得到了董事長孫利強的器重。因為職務是組織部任命的，該人士感覺：“政府官員的政治智慧、職業經理人的職業素養，周總努力去兼而有之。”　

曾全面負責銷售，對行業熟門熟路，并深悉市場之道的周洪江在回到張裕之后，便開始思索如何打造張裕的核心競爭力？經過一番深思熟慮，周洪江首先對自己熟悉的營銷體系進行了大的整頓，并在此基礎上逐漸確立了“營銷興企”的發展思路。在這里面，有一項工作便是確立以深度分銷模式為主導，構建起了目前為證券投資業者、業內人士所追捧稱道的“三級營銷體系”。而進入2003年后，根據張裕以及行業環境的變化，周洪江再次提出了實施“一個布局，四個調整”的營銷思想，并由此奠定了張裕在近年來的發展脈絡。 　　

周洪江說：“發展中的企業需要突破舊枷鎖，需要更多的創新”，而就在他大刀闊斧的進行著營銷改革實踐同時，體制羈絆成為了張裕的心腹大患。 　　

有資料顯示，2002年以來，王朝人均利稅超過70萬元，成為國內行業之冠；華夏長城排名第二，人均利稅超過60萬元，張裕人均利稅卻僅在10萬元左右。山東一知名酒企老總在提起當年張裕繁冗的人事時說：“張裕里光組織部任命的區級干部就幾十個，在人事上就是開掉一個司機，也要層層匯報。”　遭受著體制之困的張裕，令不惑之年的周洪江冥思苦想：張裕該何去何從？

改制壓力——“運動員不能指責裁判”

2005年10月16日，在風起云涌的EMBO是非漩渦當中，一心想打破舊有枷鎖的周洪江在身背“國資賤賣”的罵名多日之后，終于如釋重負。張裕改制項目最終獲得了國資委和商務部的批準。張裕將45％股權轉讓給關聯公司裕華投資，其余由煙臺市國資委掌控55%股權。其后通過外資的引進，意大利意利瓦公司和國際金融公司分別受讓33％和10％股份。有人認為：“盡管此事一波三折，但終于得償所愿。”　

一場歷時三年多的改制，對于周洪江而言無疑是一場付出了極大精力和艱辛的勝利。與張揚其企業品牌時的高調和不遺余力及人們印象中齊魯大漢的傳統形象相比，在改制的三年多時間當中飽受質疑的周洪江顯得隱忍而低調。

在改制得到最終完成后，周洪江坦承：“關于改制，其實一直都是由煙臺市地方政府這個‘婆家’在推動，目的是為了把張裕推向國際競爭性市場，并得到持續、穩定的發展。”