塞爾吉奧·馬爾喬內(nèi)-廣汽菲亞特汽車有限公司CEO介紹

人物小結(jié)：

律師及會(huì)計(jì)師出身的馬爾喬內(nèi)一向不做賠本買賣。2004年馬爾喬內(nèi)接手菲亞特的時(shí)候，公司瀕臨死亡的邊緣。這個(gè)歐洲小型車之王已經(jīng)在2001~2004年連續(xù)虧損120億美元。當(dāng)時(shí)的分析師并不看好馬爾喬內(nèi)，他們拒絕相信這個(gè)不喜歡穿西裝、聲稱自己是用英語(yǔ)思考的人能夠挽救這個(gè)龐大帝國(guó)。從2004年開(kāi)始，馬爾喬內(nèi)精心設(shè)計(jì)的改革方案就如同洶涌的潮水席卷了整個(gè)菲亞特集團(tuán)。他精簡(jiǎn)管理層，削減冗員，把務(wù)實(shí)的企業(yè)文化引入到刻板拘泥的組織系統(tǒng)。除了人員大換血之外，馬爾喬內(nèi)還發(fā)揮了自己在整合方面的天才。其實(shí)，早在馬爾喬內(nèi)擔(dān)任菲亞特CEO之前，他就因?yàn)檎�合了瑞士Alusuisse集團(tuán)和加拿大鋁業(yè)集團(tuán)而獲得了廣泛的好評(píng)。接著，馬爾喬內(nèi)把這種整合模式復(fù)制到了菲亞特。在馬爾喬內(nèi)的努力下，菲亞特終于迎來(lái)了歷史上又一個(gè)新的黃金增長(zhǎng)期，也是金融危機(jī)中為數(shù)不多盈利的汽車企業(yè)。環(huán)視四周，國(guó)際車壇嶄新傳奇唯有由菲亞特汽車集團(tuán)CEO馬爾喬內(nèi)來(lái)撰寫，一旦菲亞特控股克萊斯勒，能夠在未來(lái)幾年拯救克萊斯勒于水火之中，他不僅被看成是“艾克卡第二”，而且是新世紀(jì)第二個(gè)十年中的全球汽車行業(yè)新的明星CEO。

金融危機(jī)催生了全球汽車業(yè)的“亂時(shí)代”：市場(chǎng)需求萎縮，巨頭企業(yè)巨額虧損，戰(zhàn)略車型開(kāi)發(fā)困難重重。亂世的紛繁迷霧下，汽車業(yè)舞臺(tái)上有一個(gè)形象卻愈發(fā)鮮明。他不僅成為美國(guó)權(quán)威刊物評(píng)出的瓦格納最佳接替人選，而且成為克萊斯勒的新CEO。

菲亞特集團(tuán)CEO塞爾吉奧·馬爾喬內(nèi)，就在豐田社長(zhǎng)渡邊捷昭無(wú)奈退位，大眾集團(tuán)CEO文德恩費(fèi)心思于集團(tuán)內(nèi)耗，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟掌門人戈恩疲于協(xié)調(diào)雷諾與日產(chǎn)發(fā)展時(shí)，馬爾喬內(nèi)的美國(guó)攻略被業(yè)界評(píng)價(jià)為“買了一張彩票”。

亂世多出英雄人物。馬爾喬內(nèi)的亂世整合計(jì)劃才剛剛顯形，能否獲得英雄般的業(yè)績(jī)還要時(shí)間來(lái)作答。可以肯定的是，他的品質(zhì)風(fēng)貌、作風(fēng)思維，將成為被命運(yùn)眷顧的根本原因。

冷靜清醒

“汽車行業(yè)需要徹底改造，并且要速戰(zhàn)速?zèng)Q。我不欣賞美國(guó)政府對(duì)汽車企業(yè)的援助，也不贊同歐洲政府的猶豫不決。”——馬爾喬內(nèi)

馬兒?jiǎn)虄?nèi)購(gòu)得“美國(guó)彩票”并非運(yùn)氣好。正如美國(guó)媒體評(píng)價(jià)：他憑借努力踏實(shí)的作風(fēng)獲得了美國(guó)政府的信任。他的談判組在兩次“激烈而公正的會(huì)晤”后，美國(guó)政府終于將機(jī)會(huì)給予了這支馬爾喬內(nèi)領(lǐng)銜的“堅(jiān)決解決問(wèn)題的工作組”。

冷靜、清醒，是馬爾喬內(nèi)的風(fēng)格，也成為他的團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格，成為亂中取勝的關(guān)鍵。

他的冷靜清醒早于4年前就已顯現(xiàn)。2005年情人節(jié)前夜，馬爾喬內(nèi)力主菲亞特集團(tuán)與美國(guó)通用汽車結(jié)束5年“婚姻”，獲得15.5億歐元“分手費(fèi)”。這筆交易的意義，在通用汽車陷入破產(chǎn)困境的今天更為清晰。

他的冷靜清醒，使他有時(shí)接近一個(gè)悲觀主義者。在2008年9月的巴黎車展上，他預(yù)測(cè)歐洲汽車市場(chǎng)今年會(huì)下降5%，兩年后全球?qū)⒅皇Ｏ?家車企。而菲亞特集團(tuán)銷量在頂峰不過(guò)260萬(wàn)輛，菲亞特的規(guī)模很難達(dá)到“安全生存”的標(biāo)準(zhǔn)。

正是“悲觀”的戰(zhàn)略觀，讓馬爾喬內(nèi)果斷出手。2008年12月宣布將意大利20家工廠中的14座臨時(shí)關(guān)閉一個(gè)月，并開(kāi)始醞釀一系列縱橫方略。菲亞特已向歐洲申請(qǐng)50億歐元的信用額度，有意收購(gòu)標(biāo)致。

他的冷靜氣質(zhì)，與財(cái)務(wù)經(jīng)歷密不可分。26年前，在德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所的兩年職業(yè)經(jīng)歷使他成為一個(gè)“扭虧專家”。他梳理了菲亞特多余的產(chǎn)品平臺(tái)，改變了重復(fù)勞動(dòng)、無(wú)人負(fù)責(zé)的低效率管理局面，2008年菲亞特成為少數(shù)幾家仍盈利的汽車廠商。

因?yàn)槔潇o清醒，馬爾喬內(nèi)不諱言從豐田學(xué)習(xí)了“世界級(jí)的制造主動(dòng)性，零浪費(fèi)、零缺陷、零存貨”。“這倒沒(méi)什么慚愧的，這些理念是豐田原創(chuàng)的，這套方法在豐田非常有效。坦白講，我們距離他們還有些差距。我們非常歡迎這套理念。”他說(shuō)。

知人善任

“領(lǐng)導(dǎo)者的真正能力是他領(lǐng)導(dǎo)他人的能力。因此我希望的是，能夠在我身后有一個(gè)真正強(qiáng)大的組織。”——馬爾喬內(nèi)

出色的CEO都有共同之處，就是知人善任。馬爾喬內(nèi)對(duì)CEO的“權(quán)責(zé)概念”，有著自己的理解。“我過(guò)去一直認(rèn)為，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你能獲得最高特權(quán)之一，但這是不對(duì)的。你需要每天都為自己贏得這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力。”他說(shuō)。

馬爾喬內(nèi)每天面對(duì)的是菲亞特集團(tuán)的18.5萬(wàn)名員工，他們中的任何一個(gè)都可以在5分鐘內(nèi)給產(chǎn)品造成足夠的傷害。他的方法是，“通過(guò)一種非常平坦的結(jié)構(gòu)來(lái)有效率地運(yùn)營(yíng)整個(gè)組織，否則不會(huì)取得對(duì)這個(gè)組織的控制權(quán)”。在這個(gè)結(jié)構(gòu)中，馬爾喬內(nèi)可以和集團(tuán)的高層管理者充分溝通，而每個(gè)高管在自己的領(lǐng)域也有類似的結(jié)構(gòu)，以及充分的溝通。

在漫長(zhǎng)的管理歲月中，馬爾喬內(nèi)怎樣領(lǐng)導(dǎo)他的管理團(tuán)隊(duì)？他坦言，“菲亞特是個(gè)徹底的知識(shí)精英的集合體。在這里，除非你自己贏得領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，否則你沒(méi)法領(lǐng)導(dǎo)別人。我們每年要審核我們的管理者兩次，此外不斷地和領(lǐng)導(dǎo)階層互動(dòng)。”

歐美汽車企業(yè)的CEO，面對(duì)的最棘手問(wèn)題莫過(guò)于裁員。在收購(gòu)歐寶道路上的主要障礙之一就是“裁員”。可實(shí)際情況是，如果不裁減員工，歐寶在德國(guó)的4個(gè)生產(chǎn)基地就無(wú)法維持運(yùn)營(yíng)。馬爾內(nèi)喬與強(qiáng)大的工會(huì)打交道的方式是“與工會(huì)進(jìn)行談判，又不使參加談判的任何一方丟臉。非常強(qiáng)硬，但決非冷酷無(wú)情。目的是獲得工會(huì)的信任”。他向工會(huì)承諾，“一旦盈利，我們將重建公司業(yè)務(wù)并且重新招聘。”

馬爾喬內(nèi)甚至將CEO的工作與神職人員相比。“在工作之外，CEO個(gè)人的處事風(fēng)格會(huì)緩解工作角色帶來(lái)的極端性。你得通過(guò)日常簡(jiǎn)單的事情將這個(gè)角色的非現(xiàn)實(shí)性聯(lián)系起來(lái)，平衡這個(gè)角色，正如那些神職人員所做的。”

舉個(gè)例子，他喜歡的“簡(jiǎn)單事情”就是“和卡車司機(jī)在比薩店里共進(jìn)普通的晚餐”。