鄭潔-克萊斯勒(中國)汽車銷售有限公司總裁介紹

人物小結：

鄭潔出生在典型的上海知識分子家庭，母親是大學教師，父親是工程師。

她曾經是上海市高考文科狀元，喜歡攝影、旅游和看書。

上海外國語學院畢業，并擁有美國Rutgers University MBA學位。曾在英文《中國日報》短暫擔任記者。

1997年，鄭潔以一名普通員工的身份，進入了通用（中國）。這是鄭潔職場生涯的起飛點。

2001年其開始擔任通用（中國）公司公共事務及傳播部總監，成為第一個進入通用全球總部最高管理層的中國員工。

其后，鄭潔赴美國任通用汽車全資子公司OnStar的全球副總裁，霍尼韋爾(中國)有限公司副總裁。

2008年加入克萊斯勒，擔任克萊斯勒(中國)汽車銷售有限公司副總裁及克萊斯勒亞太區市場和傳播總監。

2010年，她走馬升任克萊斯勒（中國）汽車銷售有限公司總裁兼總經理，全權負責公司在中國大陸地區的銷售和市場工作。

在2011年《財富》（中文版）最具影響力的商界女性排行榜中鄭潔位列第9位。

在英雄輩出的商界，鄭潔創造了兩個獨特的價值：女性，不到40歲便掌管跨國公司在中國的業務。在高速增長的中國汽車市場，她領導克萊斯勒汽車在中國絕地反擊，今年前三個季度，克萊斯勒在中國的零售增長近93%。她重新定義了Jeep品牌在中國汽車盛宴中的價值，加速推動美國老牌汽車公司克萊斯勒在中國的復興之路。

過去的兩年，正是克萊斯勒遭遇危機、陷入泥潭的尷尬時刻。鄭潔于2008年加入這家公司，擔任銷售公司副總裁及亞太市場傳播總監，領導團隊在破產保護與重組轉型的巨大壓力下不斷前行。2010年，她走馬升任克萊斯勒（中國）汽車銷售有限公司總裁兼總經理，全權負責公司在中國大陸地區的銷售和市場工作。之前克萊斯勒在中國長期處于水土不服的低迷狀態，但鄭潔卻用了短短一年時間就將克萊斯勒在華業務及Jeep品牌經營得風生水起。

“70后”的鄭潔是伴隨中國改革開放成長起來的商界新一代，她的職業生涯伴隨跨國公司在中國高速擴張的黃金時期，且正值汽車業在中國的“井噴”期，機遇成就了鄭潔的事業。“她是學習能力特別強的人。”一位曾與鄭潔共事的人士說。“她對自己要求很高，頭腦清晰，關注細節，同時執行力又特別強。”

雖然克萊斯勒在中國汽車市場份額仍然微不足道，但鄭潔帶領公司實現跨越式增長的業績為其贏得了殊榮。在2011年《財富》（中文版）最具影響力的商界女性排行榜中位列第9位。在加入這家公司之前，她曾經在通用汽車工作超過十年，擔任市場與傳播總監，其間，通用汽車成為在中國市場份額第一、備受尊敬的跨國公司，她也成為第一個進入通用全球總部最高管理層的中國員工。

鄭潔出生在典型的上海知識分子家庭，母親是大學教師，父親是工程師。兒時遵循父母嚴格的家庭教育，讓鄭潔養成了“為高標準付出努力”的人生態度。“父母告訴我，第二就是失敗，因為有第一。”她回憶說。另一方面，父母嚴謹和細致的個人風格也深深地影響了她的思維方式。“方法論很重要，這是父母教給我最寶貴財富。”直到今天，她仍然在開會時毫不留情地打斷員工的匯報：“方法論錯了，雖然結果不一定錯，但成功的概率很小，付出的代價卻很大。”

毫無疑問，鄭潔的成功源自中國汽車業的高速增長。作為全球最大的汽車產銷市場，中國2010年汽車銷售量超過1,800萬輛。伴隨城市化的加速和中產階段的興起，中國汽車市場未來的前景仍然樂觀，而數據顯示，SUV是細分車型市場中最有增長潛力的部分。在加入克萊斯勒后不久，鄭潔就與團隊一起開始了市場調研與分析，梳理了Jeep品牌的歷史與發展困境——作為中國最早的外資品牌擁有很高的知名度，但在消費者心目中的形象卻老化而模糊。隨即，她在內部啟動了Jeep品牌“重新出發”的項目，“我們希望建立與消費者的感情紐帶，撥動他們的那根心弦。”她說。

在公司內外，鄭潔不遺余力地推銷自己的觀點。2009年，重回大眾視線的Jeep以“不是所有的吉普都叫Jeep”的口號強勢回歸，讓克萊斯勒Jeep的靈魂和血統重綻光芒。但是，關于這個新口號“是否過于小眾”爭議不斷。即使在公司內部，鄭潔也要說服同事，“在競爭激烈的中國汽車市場，我們必須告訴消費者我們是誰或者不是誰。”在其他汽車品牌重金投入的廣告與營銷攻勢之下，鄭潔親自參與市場營銷與策劃的重要環節，內部數十版的方案討論甚至推翻從頭再來，“沒有錢拼廣告，只有拼讓人眼睛一亮的創意”。她和團隊策劃的“Jeep極致之旅”一炮走紅，成為中國SUV品牌事件性營銷的代表之作，Jeep品牌開始在中國SUV市場占領了一席之地。

擔任總裁之后，每月例會上鄭潔都會抽出10%的時間鼓勵員工暢所欲言，分享工作之外的事情。“靈感與想象是非常重要的，管理者要在組織內部為此營造環境并且建立機制。”她說。在一盤散沙甚至經歷破產保護的組織中建立凝聚力，難度不言而喻。在上任不到一年的時間里，鄭潔組建了自己的團隊，“將正確的人放在正確的位置上”。她說，這也是她2010年最滿意的決定——果斷地調整管理層，并且保持業務持續增長。在極缺人手的時期里，她一度身兼數職，“頂著壓力應付人員的波動，這是很大的考驗”。這也讓她更深刻地認識到“管理者關于人的決定是最重要的商業決定”。

鄭潔將女性的熱情和多年工作經歷培養的韌性結合起來。她對工作的熱情與勤奮深深地感染了團隊。克萊斯勒全球逐步復蘇的跡象讓越來越多的員工選擇繼續留在這里。“汽車行業總能激發出我的熱情與沖動，而克萊斯勒又是這樣一個有歷史、有夢想的品牌。”在公司內部的溝通中，鄭潔不止一次地鼓舞員工們的士氣。這些功力得益于其大學時代練就的演講能力和早期短暫的記者生涯培養的文字功力。當然，這并不意味著要為公司不穩定的狀態涂脂抹粉，“我會一五一十地講危機，講我們能夠控制或者無能為力之處在哪里”，許多人私下里說，她是一個坦率和真誠的溝通者。

作為公司最高管理者，鄭潔能夠果斷地做出決策并堅持自己的意見。“我愿意為結果負責任”，這是鄭潔每每成功說服美國老板時使用的定音之錘。2009年4月的上海車展，正在著手破產保護的克萊斯勒縮減費用，宣布不參加全球任何車展，但鄭潔堅持推動克萊斯勒參與上海車展，在不下十次的拉鋸戰般溝通無果后，鄭潔立下軍令狀：承諾參與車展后克萊斯勒的銷售額將打平甚至盈利。“沒有退路可走，缺席車展傳達的信號所產生的負面影響無可估量。”她說。在公司內部，她也鼓勵高層管理者果斷決定并大膽執行，“直覺比經驗重要，決定無非對與錯，不執行一無所有”。在周圍人看來，她是那種急性子老板。

鄭潔最令人刮目相看的成就：她在重塑克萊斯勒中國業務中發揮了巨大作用。不可否認，金融危機引發的全球汽車業巨大震蕩讓克萊斯勒進入了最艱難的時期，而中國汽車宏觀環境的變化對鄭潔是一場嚴峻的考驗。今年4月份，她們精心策劃的新車型發布暨Jeep 品牌70周年慶典即將舉行之際，突然接到相關管理部門通知，進口新車型將無法如期上市。“所有的人都懵了，當時感覺天都塌了。”當時在場的員工回憶說。“我在最短的時間讓自己冷靜下來，然后把所有的人員召集在一起，穩定軍心的同時緊急制定應對預案。”鄭潔回憶。與團隊共渡危機的多次經歷讓年輕的鄭潔在危機中贏得了信任，越來越多的人接受了她挑剔和高標準的工作方式。“我們必須快馬加鞭才能適應市場的節奏，沒有資本為‘可以慢’找任何借口。”她說，自己在不斷調整工作和溝通的方式。“讓團隊接受高標準的工作方式，是個逐步的過程，成就感和榮譽感會激勵他們。”

作為年輕的女性，鄭潔有著難能可貴的處變不驚的冷靜。在過去兩年與菲亞特全球整合的外部環境（菲亞特擁有克萊斯勒公司53.5%的股份，它已開始全球資源和品牌及市場的整合工作——譯注）之下，她專注于自己所能控制和決策的事情。“我有限的精力和資源只能放在能夠控制的事情之上。”她說。換句話說，她不會為了外界關于其職位升遷或者報酬的新聞而心情不安。她曾經是上海市高考文科狀元，受過良好的教育，見多識廣，喜歡攝影、旅游和看書。她的女性身份讓其對職業生涯有更寬闊的視角。“生活是平衡與不斷取舍的過程，女人的幸福感更多元。”

“她有很強的學習能力，并且總是能夠得到更多幫助和指導。”熟悉她的人說。2004年，鄭潔在業內作了一次關于公關影響力的關鍵性發言，以通用汽車具有說服力的案例，說明公關在公司戰略中的巨大推動作用。當年的北京車展，通用汽車新車型甚少參展，但鄭潔堅持維持通用汽車在車展上的高曝光率。在車展各廠商實力較量的擂臺賽中，以“通用大家庭”展示合資企業整體形象的創意贏得了滿堂喝彩。“以更多的熱情投入，多做、多想一步。”鄭潔在思考。“單純依賴硬廣告的時代已經一去不復返了。（現在是）技巧性的營銷，整合性的營銷潛移墨化地影響消費者。”

鄭潔說，那段時間是自己作為管理者適應不同角色轉換、豐富經驗的過程。她分析說，“管理者要信任人，而且要以非常大的耐心對自己用人的決定負責。我為員工提供空間，但員工要自己對未來做出理智的決策。”在升任通用美國總部管理層，成為核心管理團隊成員之后，她有了完全不同的感受。她堅信充分地授權并且協助團隊承擔責任至關重要。“認準的事情堅持去做，我對結果負責。”這是她經常在組織內部說的話。

無論如何，對于份額的戰爭將長期占用鄭潔的主要精力。她要求內部的員工心懷夢想，用四至五年的時間將Jeep品牌打造成中國前三位的SUV品牌。目前，Jeep仍然是銷量排名十位以后的SUV品牌。“牧馬人是一款偶像級產品，需要與中國消費者對接；指南者在緊湊型SUV里也要占據一席之地。”她說，但是，多年的職場歷練，讓她越來越清晰地認識到，無止境地追求完美并不現實，“將20%的事情做到200%，將80%的事情做到80%，但一定要快速執行”。她正在調整自己和公司的節奏。在這個競爭越來越激烈、客戶更加挑剔、成本不斷上升的嚴酷環境下，毫不動搖地實現市場份額的目標，是鄭潔面臨的更大考驗。