卡洛斯·戈恩 (Carlos Ghosn)-日產（中國）投資有限公司CEO介紹

人物小結：

戈恩在巴西出生，父親是黎巴嫩商人，母親是法國人。六歲時他和母親及姐姐一起移居黎巴嫩，并上了一所法國耶穌會士學校。十年后，作為 6,000 名候選者中的 300 名優勝者之一，他就讀于法國國立高等綜合理工學院，獲得工程學學位。接著他又經過同樣激烈的競爭進入法國國立巴黎高等礦物學院，參加研究生培訓。在每一個關鍵時刻他都努力提高自己的能力以適應新的環境。“無論在哪個國家，我總是與眾不同。”他說。他一進入企業界，就展現出商業巨星的閃亮光輝，被譽為“神奇小子”。他先后在巴西、美國、法國及日本大刀闊斧拯救過四家公司，尤其是其使日產汽車公司起死回生的傳奇經歷，被譽為國際汽車業的當代“艾柯卡”，全球十大管理奇才中的“鷹眼總裁”，名震天下的制造業“成本殺手”。

人物簡歷：

1972年，進入法國國立高等綜合理工學院學習工程學，后考入法國國立巴黎高等礦物學院研究生院繼續深造，均以優異成績畢業； 

1978年，加入米其林集團公司；

1985年任米其林巴西分公司CEO；

1989年任米其林北美分部CEO； 　　

1996年，出任雷諾汽車公司副總裁； 　　

1999年6月，擔任日產汽車公司CEO，次年兼任日產株式會社社長，

2001年6月升任CEO。將日產汽車從死亡邊緣拯救回來，成為全球獲利率最高的汽車公司； 　　

2005年5月，出任雷諾汽車公司第九任CEO，自此，戈恩成為同時執掌橫跨8個時區、相隔近萬公里的兩大國際汽車巨頭的雙CEO。

個人著作：《極度駕馭：日產的“文藝復興”》（又名：把冰箱賣給愛斯基摩人）

收購日產汽車公司

日產汽車公司創立于1933年，是日本三大汽車制造商之一，日產同時擁有堪稱世界一流的技術和研發中心，被車界稱作“技術日產”。但正如許多日本大型企業擁有的通病一樣，因內部充斥著嚴重的官僚主義，成本控制不力，從1991年到1999年，日產汽車公司連續7年虧損，背負債務高達21000億日元，市場份額由6.6%下降到不足5%，公司瀕臨破產。 　　

1999年5月28日，雷諾按照每股400日元的價格，以48.6億美元收購日產汽車36.8％股權，以7660萬美元收購日產柴22.5％的股權，另外，雷諾還以3.05億美元收購了日產在歐洲的五個財務子公司，這樣，雷諾一共花了52億美元，完成對日產的收購交易。 　　

收購日產后，雷諾共有17人進入日產高層，分別進駐各個重要部門，其中，卡洛斯·戈恩進入日產董事會，并擔任首席營運官。在素有“成本殺手”之稱的戈恩的領導下，日產僅僅用了兩年的時間就扭虧為盈。在2000財政年度（2000年3月到2001年3月），日產汽車實現了27億美元的贏利；在2001財政年度，公司綜合營業利潤達到39.2億美元，綜合稅后純利潤29.7億美元，工廠運轉率由51％提高到75％[1]。日產公司“由一個掙扎的企業，變成了一個健全的企業”。這是一項震撼全球的非凡成就，因為他是一位西方人，卻成功改造了一家觀念閉塞、作風保守的日本巨型企業。戈恩這個來自法國的“神奇小子”，把日產汽車拉出了巨額虧損的境地，使日產汽車成為汽車企業的再生典范。 　　

戈恩曾說過，“如果我失敗了，我就變成哲學家。但如果我成功了，這將是本世紀汽車行業最大的成功之一。”日產汽車在戈恩的率領下得到了成功，并成為美國哈佛等著名高校MBA的研究案例。

拯救日產汽車公司

這個“成本殺手”是怎樣痛下殺手的呢？在戈恩上任之初，他就一頭扎進了公司的各個角落，親自到生產車間、職工食堂及經銷商那里聽取情況匯報，并親手試開了幾十輛日產汽車，而在此之前還沒有任何一位日產汽車的高層人士親自出馬測試過自己生產的汽車。 　　

戈恩剛到日產的時候，這家深陷泥潭的汽車公司已經被批評的千瘡百孔，一無是處。沒有人知道什么是最核心的問題、最先應該解決的問題。當時戈恩也不知道，他所掌握的情況并不足以讓他作出判斷。為了查清原因，戈恩自稱拿出“科學家的精神”，初到日產便考察了日產在全球各地的分支機構、設計中心與制造工廠，和形形色色的日產員工與供應商交談。接觸到事實的戈恩認為，無論是日元升值、國內生產力過剩還是亞洲經濟危機等問題，都不是日產衰敗的核心問題。核心問題則在于每一名日產員工都缺乏危機意識，同時經營團隊沒有明確的目標或者清晰的計劃。 　　

如何制定出切實可行的計劃呢？那就是實現跨職能團隊管理(Cross Functional Team)，由不同部門的代表來提出問題進行討論。1999年7月，戈恩成為日產COO后不到2周，就成立了9個跨職能團隊來負責采購、研發等不同項目。隨后經過近3個月的詳細調查和充分討論，戈恩制定出了著名的日產復興計劃（Nissan Revival Plan，簡稱NRP），宣布到2001年綜合經營消滅赤字，2002年銷售利潤率達到4.5％，有利息的債務降低到7000億日元以下。

在對日產汽車有一個明確清晰的了解之后，戈爾使出了“殺手锏”。他無視日本的商業傳統，對習慣于“和風細雨”式改革的日本人，首次采用了“外科手術”式的大膽手法，減少一半零部件供應商，由1300家零部件供應商減少到600家左右；3年內使采購成本下降20％；削減20％的銷售成本和管理成本；公司在3年內裁員21000人，關閉5家工廠；賣掉所有與汽車生產無關的非汽車產業，其中包括房地產股票和令日產公司引以為自豪的航天部門，戈爾因此而成為日本傳統主義者的公敵。戈爾這一連串的動作不但使日產汽車公司感到了深深的痛苦，就是與日產汽車有著千絲萬縷復雜關系的供貨廠家，也苦不堪言，消息傳出，那些廠家的職工無不淚如雨下。一向被認為是鐵面無情的戈爾，在演講時，卻含著濃濃的人情味向為日產汽車作出犧牲的每一個人表達了深深的謝意。關閉工廠使許多人利益受損，但關閉工廠的直接成果是日產的生產能力利用率從51％上升到了74％，使得日產汽車擺脫了困境。 　　

但不可復制的是：他將一切成見歸零，把自己看作一張白紙來接受一切——具有黎巴嫩、法國、巴西、北美這樣多元生活背景，使戈恩有能力真正做到這一切。但這并不意味著對每個領導人都很輕松。不信你可以問問斯金格，這個美國人在索尼的總部也會偶爾嘆氣。 　　

也許有人可以比他談更多的愿景，也許有人可以比他節約更多的成本，也許有人可以比他更快地找到未來的戰略。但至今無人能如戈恩那樣借助性格和背景的推動力，快速融入到一家擁有獨特企業文化的公司之中，并且游刃有余地推行著自己的想法。所以對那些渴望生存和復興的人來說，他就是一位救世主。 　　

只用不到兩年的時間，戈恩讓連續七年虧損的日產依靠日本人自己的力量實現首次盈利。 　　

“日產復興計劃讓許多人感到疼痛，這是一種伴隨著犧牲的疼痛，但是為了日產的再生，我們別無選擇。”戈爾采用大膽而迅速的手法使日產汽車得到了再生。由于戈恩的非凡業績，他因此獲得了美國《汽車新聞》2000年度汽車行業最佳經營者陣容“CEO”的稱號。 　　

在順利地提前一年實現日產復興計劃的基礎上，2002年戈恩又提出了“180計劃”，該計劃為綜合性運營計劃，旨在通過增加銷售量，提高利潤率，和實現零負債，來支持日產的持續性發展。“1-8-0”這三個數字分別代表了日產在從2002年4月份開始的三年內將實現的三個目標：1”代表在宏觀經濟條件正常的前提下，2004財政年度公司全球汽車年銷售量將較2001財政年度增加100萬臺左右；“8”代表實現8%的經營利潤率，達到全球汽車制造商的最高水平；“0”代表將汽車事業凈債務降低至接近零的水平，在零負債的情況下，日產就可以僅依據投資回報來決定投資項目。 　　

2005年9月，戈恩宣布，截止到9月底，與2001財政年度相比，日產實現了銷售增加100萬輛的目標，日產“180計劃”全面完成。

經營哲學

在很大程度上，卡洛斯·戈恩仍是個謎。過去3年中，關于他的報道的數量可能只有杰克·韋爾奇堪與之相比。但“中子杰克”意味的是已經結束的光榮時代，婚外情的緋聞更打破了這個原本完美的句號，而戈恩卻代表著仍未展開的遠大的前程，人人都想知道，如果一個人可以用1年時間拯救一家完全陷入絕境的龐大公司，用3年時間重新為一個國家的商業世界樹立形象，那么他在未來還可能做些什么？畢竟他仍不到50歲，他對于改變世界的興趣與激情仍沒有停息。 　　

探索一個杰出人物的成功秘密是一趟興奮、疲倦也可能毫無結果的旅程。我們總是被表象所迷惑，一廂情愿的理解左右著我們的思維。關于戈恩的雷同的描述幾乎令人倒胃，他是一個在巴西出生擁有法國國籍的黎巴嫩后裔，他熟練地掌握四門語言。從1978年至今，他領導過米其林公司與雷諾公司不同地區的分支機構的工作。1999年他以一個外來者的身份成為日產公司的首席運營官。在一家傳統根深蒂固的日本公司，這個自稱對日本毫不了解的外國人創造了奇跡。他不但使日產扭虧為盈，而且幫助已陷入谷底的日本商業世界重新恢復信心，他自己則成為一貫排斥外來文化的日本社會的偶像式人物。在過去150年的歷史中，可能只有3個人對于日本社會產生過如此顛覆性的影響：1853年的美國海軍準將佩里，1946年的麥克阿瑟將軍，還有今天的卡洛斯·戈恩。 　　

但是卡洛斯·戈恩對此即使不是渾然不覺，也沒有表現得太過在意，或者就是他刻意掩藏住了內心的得意。在有些方面，他像極了斯蒂芬·茨威格《人類群星閃耀時》中的人物，他們執著于自己的激情與發現，卻無意中撬動了一場更為廣闊的運動。與李·艾柯卡（他經常成為卡洛斯·戈恩的類比對象）不同，戈恩缺乏自我膨脹的欲望。盡管他穿梭于全球的商業領導人會議，在公共電視臺做講演，將記者邀請到東京的公寓和他一起共進早餐，但他從不將自己塑造成商業政治家或是先知的模樣，他對超越他領域的話題所做的發言非常謹慎。他強調愿景（Vision）的重要性，卻喜歡從具體的細節開始著手。在面對過分宏大的主題時，他會明確地告訴你他不知道。一個令人印象深刻的采訪發生在一家阿拉伯報紙與他之間，前者拼命想知道這位具有多元文化背景的商業領袖對于阿拉伯商業世界的看法。這絕對是場有趣的對話，在回答每一個問題時，我們的戈恩先生總是事先加上“坦白地說，我對此并不十分了解”。 　　

戈恩的管理哲學的一個自相矛盾之處是，它在被過分神秘化的同時，卻簡單得沒有太多的探索空間。媒體熱愛戲劇性描述的本能，使他的成功看起來不可解釋。他是一個外國人，之前絲毫不了解日產與日本社會，但他用一年時間就完成了轉變。與此同時，人們在探詢他的成功秘密時，卻從未發現什么真正新奇的東西。他是一名“成本殺手”，這樣的稱號適合很多《商業周刊》封面上的商業領導人，但他們中的很多人也因此而失敗；他對不同文化的理解的確令人欽佩，但在管理學領域，這個課題至少已經被研究了好幾十年，管理學家比他更善于總結它的特性；他擁有遠見，這是個多么Clich的答案，哪個杰出領導人不需要遠見；他的了不起的跨部門團隊（Cross Functional Team）或許是一項了不起的方法，但同樣的方法戈恩早已在巴西、美國工作時使用過…… 　　

試圖了解戈恩，必須首先打破那些漫畫式的看法。奇跡永遠不可能在一夜之間發生，它是漫長的作用力緩慢積累之后突然爆發的結果。一直到1999年之前，戈恩一生似乎都是在為了這個拯救行動而累積經驗。異質的文化對他意味著解放而不是壓抑，他可以輕易地從這一端跳躍到另一端。而日產公司盡管面臨著巨大的困境，也并非如媒體描述的那樣一無是處，它仍擁有領先的生產線，盡管士氣低沉，它的很多員工仍極為出色，蘊涵著巨大的創造潛能……戈恩的行為再次證明了管理學的基本要義——它是常識的勝利。 　

不斷有人說，戈恩最令人欽佩之處在于，他能夠將復雜的思考轉化成簡單的語言，他提出了膽大包天的計劃，然后又從最細微處不斷檢驗成果。他說他從來不讀管理書籍，這多少是因為管理哲學更像是道德哲學，人人都知道該怎樣去做，卻往往由于性格上的弱點而無法實踐這些想法。所以，盡管鋪天蓋地的報道已將所有的細節覆蓋，戈恩自己也協助了其他作家完成了三部關于他的著作，但是我們仍不能肯定他在日產的做法就一定可以被復制到其他國家與其他公司。正如其他日本公司也有一些外籍領導人，他們也擁有不同的文化背景，可能也采取了類似的大膽行動，但他們卻未必獲得了成功。在2003年10月出版的一本關于他的新書中，他直言不諱地說，外來身份阻礙而非幫助他獲得成功，倘若他是日本人，他的成績單會更耀眼。 　　

與其說戈恩為危機中的公司或社會提供了解決之道，不如說他為這些危機中的人們提供了希望。戈恩與他的成功故事，更重要的啟示在于他提供了一種成功的信念。這種信念又恰巧與正在變化的社會風潮吻合，也正因此，并非所有拯救沉船的首席執行官能獲得戈恩這樣的聲譽，拯救的時機也必須恰到好處。