張富士夫-豐田汽車公司會長介紹

人物小結(jié)：

張富士夫是一個實(shí)干家、行動派，他把“百聞不如一見，百見不如一干”作為自己的座右銘。他愛好廣泛，由于工作和年齡的關(guān)系，年輕時代酷愛的劍道和柔道已經(jīng)難以涉足，現(xiàn)在空余時間愛聽古典音樂，對器樂中的弦樂四重奏等室內(nèi)樂特別癡迷，每天就寢之前總要聽，而且大多時候是聽著睡著的。

張富士夫一家四口，夫人和兩個兒子。他笑著說：“在家中，我的地位越來越低，每次出去購物總是當(dāng)車夫，老伴、孩子，誰都可以指揮我。”

大學(xué)

在東大上學(xué)期間，劍道部經(jīng)常組織同已經(jīng)走上工作崗位的“前輩”(校友)比賽。大學(xué)三年級時，張富士夫同豐田汽車公司的前輩有了接觸。后來，前輩們不斷動員他畢業(yè)后到豐田公司工作。他說：“當(dāng)時對汽車制造業(yè)很不了解，在進(jìn)公司的考試中，連一些汽車常識都不知道。不過，公司念我練習(xí)劍道刻苦，其他成績也不錯，也就錄用了。”

進(jìn)入豐田

進(jìn)入豐田汽車公司之后，張富士夫被分配到總務(wù)部宣傳報道課，擔(dān)任公司內(nèi)部刊物的記者兼編輯。這份刊物每周出一期，記者、編輯總共只有兩個人。所以，他常常為缺乏頭條新聞而發(fā)愁。

進(jìn)入管理部

1966年，張富士夫調(diào)到了生產(chǎn)管理部，派在日本著名的企業(yè)管理大師、“豐田生產(chǎn)方式”的創(chuàng)造者大野耐一手下工作，負(fù)責(zé)運(yùn)用“豐田生產(chǎn)方式”進(jìn)行生產(chǎn)工藝改造，把這個生產(chǎn)方式推廣到各個子公司和相關(guān)公司。在這里，他一干就是15年。天賦加上勤奮，他很快熟悉了整個公司經(jīng)營管理業(yè)務(wù)，并相繼在各子公司和相關(guān)公司建立起了“豐田生產(chǎn)方式”。張富士夫的管理才能嶄露頭角，這為他以后出任豐田汽車美國公司負(fù)責(zé)人奠定了基礎(chǔ)。

北美

1985年，張富士夫被抽調(diào)到北美事業(yè)準(zhǔn)備室，籌備在北美建立汽車制造廠。1987年，他被任命為豐田汽車美國公司執(zhí)行副社長，負(fù)責(zé)籌建和管理豐田汽車公司設(shè)在海外的首家獨(dú)資公司。1988年，他升任為豐田汽車美國公司社長。在創(chuàng)建和管理美國公司期間，張富士夫的經(jīng)營管理才華發(fā)揮得淋漓盡致。他將誕生于日本的“豐田生產(chǎn)方式”，根據(jù)不同的國情和企業(yè)文化，有機(jī)地移植到美國的土地上，使日本的經(jīng)營方式在美國得以展開。他還在實(shí)踐中摸索出一套適合日本人在美國從事經(jīng)營管理和各種商務(wù)活動的方法，使豐田汽車公司進(jìn)軍美國市場的戰(zhàn)略取得巨大成功。

在美國期間，張富士夫發(fā)現(xiàn)，美國的管理人員通常總是默默地站在員工身后，觀看員工如何工作，直到做完之后再指出或糾正不對之處，而日本人在發(fā)現(xiàn)問題時就會指出。于是張富士夫問美國管理人員，為何不在當(dāng)時進(jìn)行糾正？美國人告訴他說，這些人在各自的崗位上都是專業(yè)人員，不能從背后盯著，還指手畫腳。后來，張富士夫明白，美國人對自己從事的工作有一種自豪感，應(yīng)當(dāng)尊重他們的這種自豪感和專業(yè)技能，不能打攪他們。但是，一旦工作完成，干活的人必須承擔(dān)100%的責(zé)任。這使張富士夫認(rèn)識到，日本的方法只能適用于通才，而不適合專業(yè)人才。對美國的專業(yè)人才必須按照美國文化來管理。

在美洲大地上的成功，使張富士夫接近了豐田汽車公司掌門人的位置。1994年，他被調(diào)公司總部，擔(dān)任負(fù)責(zé)涉外、公共關(guān)系和信息通信方面的常務(wù)董事。長期的海外工作使張富士夫開闊了視野，歸國后負(fù)責(zé)涉外和公關(guān)方面的工作又使他增加了與日本財界接觸的機(jī)會，并建立起廣泛的人際關(guān)系。1998年6月，張富士夫升任豐田公司副社長(副總裁)。1999年6月，引導(dǎo)豐田汽車公司走向21世紀(jì)的歷史重任落到了張富士夫身上。
接任董事長

2006年6月，豐田公司原總裁奧田碩辭職，張富士夫(Fujio Cho)接任董事長職務(wù)。張富士夫出任豐田總裁之后，不斷發(fā)展和完善了舉世聞名的“豐田生產(chǎn)方式”，使其充滿了生命力。所謂的“豐田生產(chǎn)方式”，就是豐田汽車公司在過去的60多年中逐步建立起來的一套企業(yè)管理理論體系。其主要內(nèi)容是通過消除所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的各種浪費(fèi)來縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中的時間。這套管理理論主要有兩大支柱，一是無庫存管理、準(zhǔn)時化生產(chǎn)，二是通過生產(chǎn)流程管理來保證質(zhì)量。其目的是在必要的時候，生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品，徹底杜絕企業(yè)中的一切浪費(fèi)現(xiàn)象，從而提高生產(chǎn)效益、提高質(zhì)量、降低成本、保證準(zhǔn)時交貨。

觀點(diǎn)

張富士夫認(rèn)為，“豐田生產(chǎn)方式”是隨著時代的發(fā)展和變化在不斷完善的。其關(guān)鍵就是不斷努力創(chuàng)新，精髓就是不能滿足現(xiàn)狀。滿足現(xiàn)狀就意味著出局。他強(qiáng)調(diào)，受顧客喜愛的產(chǎn)品是豐田的生命，眾多的顧客造就了今天的豐田。企業(yè)間的激烈競爭實(shí)際上就是爭奪顧客的競爭。每天的日常工作都直接或間接地關(guān)系到顧客的利益。豐田要永遠(yuǎn)將顧客的需求放在心中，以顧客為中心展開各項(xiàng)工作，這關(guān)系到豐田事業(yè)的發(fā)展與興旺。

張富士夫說：“豐田公司在不斷從自己經(jīng)歷的失敗和成功的經(jīng)驗(yàn)中吸取了眾多養(yǎng)料的同時，還學(xué)習(xí)了其他公司的經(jīng)驗(yàn)，使公司不斷成長壯大。我們并不滿足現(xiàn)狀，要積極展開經(jīng)營革新，努力實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長。”

成功經(jīng)驗(yàn)：

關(guān)于公司取得成功的原因，他認(rèn)為主要有以下幾個方面。首先，公司自創(chuàng)業(yè)以來，一直在實(shí)踐“以顧客能夠接受的價格，提供更好的商品和服務(wù)”的經(jīng)營理念，并在經(jīng)營中得到充分體現(xiàn)。作為汽車生產(chǎn)廠家，我們不僅造車，而且還十分及時和敏感地捕捉市場的動向和顧客的需求，并確切地反映到商品上去，贏得了顧客的滿意。

其次，生產(chǎn)和銷售是協(xié)調(diào)公司運(yùn)轉(zhuǎn)的兩個輪子，我們時刻都同零部件供應(yīng)商以及汽車經(jīng)銷商和銷售店進(jìn)行溝通，實(shí)行三位一體的經(jīng)營活動。特別是同零部件供應(yīng)商建立起了合作伙伴關(guān)系，共同努力降低零部件造價，并取得了具體的成果。

第三，確立了以“零庫存”和“自動化”為支柱的“豐田生產(chǎn)方式”，并在零部件供應(yīng)商和國外公司中推廣實(shí)施。

第四，圍繞汽車市場的經(jīng)營環(huán)境和競爭條件，公司在不斷發(fā)生深刻變化。豐田公司從不滿足現(xiàn)狀，不斷實(shí)施變革，努力適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境。

第五，以日本、北美和歐洲及其他地區(qū)為重點(diǎn)，形成了全球性平衡發(fā)展的格局，推出豐富汽車的系列商品，建立起了能夠靈活應(yīng)對不同國家和地區(qū)需求變化的生產(chǎn)和銷售體制。

對中國市場

張富士夫出任豐田汽車公司總裁以后，十分重視中國市場的研究和開發(fā)，并適時地調(diào)整了公司的全球戰(zhàn)略，在進(jìn)入中國市場方面作出了一系列的重大決策，加快、加大了在中國的投資力度，先后在天津和成都建立了兩個整車生產(chǎn)廠和4個主要部件生產(chǎn)廠，最近又同長春第一汽車集團(tuán)公司簽定了合作生產(chǎn)多種轎車的協(xié)議。目前，豐田汽車公司在中國已經(jīng)建立了60多家與汽車有關(guān)的零部件工廠，在中國汽車市場大有后來居上之勢。

張富士夫說:“中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，汽車市場更是出人預(yù)料。目前還很難較準(zhǔn)確地預(yù)測中國汽車市場的發(fā)展速度。2008年，奧運(yùn)會將在北京舉行，2010年還將舉辦上海萬國博覽會，這些都將有利于中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和汽車市場的擴(kuò)大，盡管可能受各種因素的影響會出現(xiàn)變化，但一般認(rèn)為，2010年中國汽車市場將達(dá)到600至 800萬輛。至于豐田汽車公司在中國市場的目標(biāo)，目前還沒有具體的數(shù)字，但是在2010年之前，我們有信心在中國市場上拿到10%的份額。”