邁雅諾（Bruno Meier）-勞力士（北京）有限公司CEO介紹

邁雅諾掌管的勞力士，是鐘表世界最閃耀的王國。這個(gè)耀眼的品牌，也一直被視為鐘表世界的硬通貨。這位前銀行家居然將金融危機(jī)視為最美好的時(shí)光，他相信勞力士是安全保值的天堂。

臨危受命

邁雅諾掌管的品牌，是成功商人的最愛。

商人們?cè)敢忪乓�手腕上金燦燦的勞力士手表，作為自己身家和實(shí)力的證明。這個(gè)耀眼的品牌，也一直被視為鐘表世界的硬通貨。最不濟(jì)的時(shí)候，在全球各大賭場(chǎng)門口那些一字排開的當(dāng)鋪中，這種帶著皇冠標(biāo)志的手表每每會(huì)賣個(gè)不錯(cuò)的價(jià)格。

不過，在商業(yè)世界，邁雅諾卻是張神秘又新鮮的面孔。他加入勞力士公司不過5年的時(shí)間，登上勞力士集團(tuán)首席執(zhí)行官的位置還不足一年。“在加入勞力士公司之前，我在金融業(yè)工作，算是個(gè)典型的勞力士客戶。記得很多年之前，我還是一個(gè)年輕的銀行家，有一次升了職，于是妻子跑進(jìn)附近一家勞力士店，給我買了一只勞力士手表作為慶祝。”他這樣回憶自己和勞力士的淵源。

不曾想會(huì)有一日，這位戴勞力士手表的時(shí)間遠(yuǎn)長(zhǎng)于為勞力士工作的銀行家，成為這家鐘表集團(tuán)的主宰。對(duì)邁雅諾的任命，來自于2008年年底。那是鐘表行業(yè)的大事件。在勞力士超過一個(gè)世紀(jì)的歷史上，邁雅諾是其僅有的第四位CEO。并且，那正是鐘表行業(yè)備受考驗(yàn)的時(shí)刻。整個(gè)行業(yè)剛剛經(jīng)歷了幾年笙歌晏舞的繁華光景，豪華鐘表品牌的業(yè)績(jī)幾乎要以沖天火箭的速度直線增長(zhǎng)。但是，席卷全球的經(jīng)濟(jì)衰退迅速將這股牛勢(shì)拉回冰點(diǎn)。

與邁雅諾的任命幾乎同步到達(dá)的，是瑞士手表工業(yè)11月份的出口業(yè)績(jī)。數(shù)據(jù)顯示，該月瑞士手表出口同比下降了18%，只有15.2億瑞士法郎。情況變得不容樂觀。由于處在圣誕購物季的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)，11月對(duì)這個(gè)歐洲小國的支柱行業(yè)來說，是最重要的月份，往往預(yù)示著來年的前景。經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓富人們陷入過去12年來首次出現(xiàn)的財(cái)富縮水的悲慘境地，作為全球最大的奢侈品鐘表品牌，勞力士顯然無法忽視經(jīng)濟(jì)衰退所帶來的巨大挑戰(zhàn)。

很明顯，勞力士的董事會(huì)成員需要選擇一位擅長(zhǎng)計(jì)算的數(shù)字專家，來拿捏公司的成本。委任邁雅諾這樣一位前銀行家擔(dān)任首席執(zhí)行官，外界普遍將這一舉動(dòng)解釋為勞力士面對(duì)惡劣的市場(chǎng)環(huán)境，依然希望保持持續(xù)增長(zhǎng)的雄心。

在2005年加入勞力士擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)之前，邁雅諾一直在銀行界工作。這位成長(zhǎng)自瑞士聯(lián)邦發(fā)祥地琉森湖區(qū)的59歲男子早年曾在美國大通銀行就職，之后執(zhí)掌過黎巴嫩富豪Edmond Safra擁有的紐約共和國民銀行瑞士分部。2000年起，他開始擔(dān)任德意志銀行瑞士分行行長(zhǎng)，同時(shí)負(fù)責(zé)該銀行的全球財(cái)富管理業(yè)務(wù)。這些工作履歷為他提供了頂級(jí)的人脈網(wǎng)絡(luò)，特別是在中東國家的資源。

神秘王國

和所有的豪華鐘表品牌一樣，2008年也是勞力士銷售額創(chuàng)下紀(jì)錄的年份。但是邁雅諾表示，2009年和2010年將會(huì)是比較艱難的年份。在年初接受一家瑞士當(dāng)?shù)孛襟w采訪時(shí)，他預(yù)計(jì)瑞士手表的出口在2009年有可能減少1/3，勞力士受到的影響盡管較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱一點(diǎn)，但是也會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退感同身受，銷售額可能降低至2005年水平。不過，他預(yù)計(jì)2至3年之后，勞力士會(huì)重回當(dāng)時(shí)水平。

至于2008年創(chuàng)下的紀(jì)錄到底是多少？邁雅諾閉口不提。這位擅長(zhǎng)數(shù)字的前銀行家，顯然也已經(jīng)學(xué)會(huì)了勞力士的傳統(tǒng)—拒絕談?wù)撘磺袛?shù)字。

這也算是邁雅諾面前的最大優(yōu)勢(shì)：他完全可以忽略外界的指手畫腳。這一切得益于勞力士這個(gè)不談?wù)摌I(yè)績(jī)、不暴露公司運(yùn)營(yíng)的獨(dú)特模式。他管理的公司擁有世界上首屈一指的品牌—WPP旗下市場(chǎng)咨詢機(jī)構(gòu)明略行(Millward Brown)發(fā)布的2009年全球品牌100強(qiáng)排名中，勞力士品牌以55.3億美元的品牌價(jià)值，在奢侈品行業(yè)中排名第五—但是，勞力士公司卻也是世界上最低調(diào)和神秘的公司。

這家公司由漢斯·威爾斯多夫 (Hans Wilsdorf)于1905年創(chuàng)立。由于創(chuàng)始人威爾斯多夫膝下無子無女，于是在妻子去世之后，他設(shè)立了威爾斯多夫基金會(huì)，將勞力士公司所有股權(quán)轉(zhuǎn)交由基金會(huì)持有，以確保未來公司保持獨(dú)立，不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購或成為公眾公司。此外，威爾斯多夫還設(shè)立專門章程，要求基金會(huì)確保勞力士公司的部分利潤(rùn)必須通過基金會(huì)，用于慈善事業(yè)。

威爾斯多夫去世之后，海尼格家族父子管理了勞力士公司近半個(gè)世紀(jì)。父親安德烈·海尼格(André J. Heiniger)在1948年受威爾斯多夫邀請(qǐng)，加勞力士公司。老海尼格先是在布宜諾斯艾利斯工作了6年，負(fù)責(zé)開發(fā)南美市場(chǎng)，之后返回日內(nèi)瓦，晉升為商務(wù)總監(jiān)，并在威爾斯多夫去世之后，執(zhí)掌勞力士的管理大權(quán)。老海尼格為勞力士帶來了國際化的氣息。他跑遍世界各個(gè)角落，開拓新市場(chǎng)。同時(shí)，他有著驚人的預(yù)測(cè)力，決定在各大洲的主要城市建立分公司—這在當(dāng)時(shí)還是個(gè)創(chuàng)舉。

老海尼格的兒子帕特里克·海尼格在1990年代接過了父親的管理權(quán)杖。小海尼格自小在勞力士的大家庭里長(zhǎng)大，熟知?jiǎng)诹κ康膫鹘y(tǒng)，曾為勞力士擔(dān)任公司律師達(dá)10年之久。

作為百年歷史上的第四任CEO，邁雅諾所需要為之負(fù)責(zé)的股東只有一個(gè)—威爾斯多夫基金會(huì)。基金會(huì)通過派駐董事會(huì)成員，參與勞力士公司的管理事務(wù)。這個(gè)董事會(huì)非常神秘，很少有人能一探其究竟。人們僅知其部分成員：一位是Pierre-Yves Firmenich，日內(nèi)瓦游艇會(huì)（Société Nautique de Genève）會(huì)長(zhǎng)，同時(shí)是Firmenich家族的掌門人，該家族控制著全球最大香精香料企業(yè)瑞士芬美意集團(tuán)（Firmenich International SA）；另一位Henry Turrettini, 則是瑞士著名的私人銀行家、資產(chǎn)管理公司de Pury Pictet Turrettini的創(chuàng)始人兼執(zhí)行合伙人；此外，在1968年法國格勒諾布爾冬奧會(huì)上一舉奪得高山滑雪全部3項(xiàng)金牌的奧運(yùn)冠軍簡(jiǎn)·克勞德·基利(Jean-Claude Killy)也是董事會(huì)成員。

這個(gè)董事會(huì)里名流云集，都是當(dāng)?shù)貓?bào)章的熱門人物，但是談及勞力士公司的運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)情況，所有人都會(huì)封口緘言。前任CEO小海尼格極少接受媒體采訪，并且盡量避免在公眾場(chǎng)合露面。作為一家私人公司，盡管行業(yè)內(nèi)影響深遠(yuǎn)，但是勞力士的銷售數(shù)據(jù)一直都是個(gè)謎。業(yè)界估計(jì)，包括子品牌帝舵表，勞力士公司最近幾年的銷售額在25到30億瑞士法郎之間。

垂直整合

除去沒有來自股東的業(yè)績(jī)壓力，獨(dú)特的管理結(jié)構(gòu)也使得勞力士可以在邁雅諾的掌舵下，以異于其他企業(yè)的模式展開生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。

從1990年代開始，勞力士一直暗中展開一項(xiàng)耗資巨大的投資計(jì)劃。當(dāng)時(shí)小海尼格尚在勞力士CEO的職位，他決定接管產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過程，避免依靠第三方供應(yīng)商。這意味著，在大部分企業(yè)熱衷于外包生產(chǎn)流程的浪潮中，勞力士卻打算逆潮流進(jìn)行垂直整合—從上游開始，掌控從金屬冶煉、包括機(jī)芯在內(nèi)各種零部件生產(chǎn)、直至裝配的所有生產(chǎn)流程。

這個(gè)過程漫長(zhǎng)而艱難。開始是收購之前為勞力士手表生產(chǎn)零件的各類供應(yīng)商。從1998年收購位于日內(nèi)瓦的表帶生產(chǎn)商Gay Frères公司開始，直到2004年，勞力士公司收購了位于伯爾尼、長(zhǎng)期以來一直為其生產(chǎn)機(jī)芯的合作伙伴Manufacture des Montres Rolex公司，收購過程才算全部完成。

隨后，生產(chǎn)過程的整合相繼展開，一個(gè)大型的生產(chǎn)設(shè)施擴(kuò)建項(xiàng)目浮出水面。勞力士公司在日內(nèi)瓦和伯爾尼建設(shè)了3個(gè)生產(chǎn)基地，將收購的包括金屬提煉、加工、游絲生產(chǎn)、機(jī)芯裝配等各種原料和零部件生產(chǎn)業(yè)務(wù)重新整合，把原先分布在19個(gè)地方的各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)集中于這四個(gè)基地。

現(xiàn)在，這項(xiàng)巨大的整合工程全部完成，也成為了邁雅諾在不景氣環(huán)境中拓展市場(chǎng)份額的利器。

以位于日內(nèi)瓦Plan-les-Ouates的基地為例，這里側(cè)重于表殼和表帶的研發(fā)和生產(chǎn)。一座高出地面6層的大型建筑拔地而起，有近1500名熟練技工在這里工作。這里有專門的鑄造廠，從原材料的準(zhǔn)備、各種合金的冶煉，到金屬的塑形，都在這里完成。黑色的玻璃幕墻掩飾了一個(gè)奇妙的世界。穿著白色防火工作服的工匠正在冶煉坩堝前忙碌，把黃金、鉑金和銅按照一定比例熔化。冶煉坩堝中熔化的金屬是為了生產(chǎn)專利性的永恒玫瑰金。這是勞力士自己的鑄造工廠—它是世界上唯一一個(gè)將鑄造工廠設(shè)在自己生產(chǎn)基地的手表公司。建筑物的地下還有五層設(shè)施，是裝配了頂級(jí)安全防護(hù)設(shè)施的金庫。勞力士是瑞士最大的黃金需求企業(yè)，該公司制造手表需要的黃金和其他貴重金屬都在這里儲(chǔ)存。

除此之外，位于日內(nèi)瓦Chêne-Bourg的生產(chǎn)基地專門負(fù)責(zé)表盤制作，那里匯集了大量珠寶工匠，從事表盤裝飾珠寶的設(shè)計(jì)和鑲嵌工作。而位于伯爾尼州比爾市的基地專注于機(jī)芯的研發(fā)、生產(chǎn)和裝配，大量鐘表技師戴著微距放大鏡，一絲不茍地坐在工作臺(tái)前，把成百上千的零件裝配成機(jī)芯。所有勞力士手表的機(jī)芯，都在這里完成。在日內(nèi)瓦Acacias的勞力士公司總部，則負(fù)責(zé)整個(gè)公司的行政管理職能，還兼顧起研發(fā)、最后組裝和售后服務(wù)的責(zé)任。

光是整合生產(chǎn)基地，外界估算其投資已經(jīng)接近20億瑞士法郎。其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將這些業(yè)務(wù)外包給合作伙伴完成，但是勞力士卻堅(jiān)持由自己生產(chǎn)。邁雅諾認(rèn)為，這除了可以節(jié)約生產(chǎn)流程中外包發(fā)工和收貨的時(shí)間，更主要的是可以通過從供應(yīng)鏈的源頭開始，控制所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從而確保產(chǎn)品的質(zhì)量。

傳統(tǒng)與創(chuàng)新

與前任帕特里克-海尼格低調(diào)避世、與工商圈子保持距離的做法不同，邁雅諾在瑞士商界算是個(gè)活躍人物。閑暇時(shí)刻，人們很難在高爾夫球場(chǎng)發(fā)現(xiàn)他的身影，了解他的人會(huì)在田徑場(chǎng)上回憶起他的英姿—他曾經(jīng)是瑞士國家田徑隊(duì)的隊(duì)員，代表國家參加十項(xiàng)全能比賽。

現(xiàn)在，一場(chǎng)新的比賽正在進(jìn)行。在上任之后的3個(gè)月中，他沒有再續(xù)約300個(gè)臨時(shí)工崗位。他表示，制表行業(yè)通常雇傭5%~20%的臨時(shí)工，以便適應(yīng)需求的變動(dòng)。盡管裁員不可避免，他建議任何的減員都應(yīng)該做到最小化，并且是以自然流失的方式進(jìn)行。

此外，他還在嘗試加強(qiáng)勞力士集團(tuán)旗下的另一個(gè)品牌帝舵表在歐洲市場(chǎng)的推廣。帝舵表是勞力士公司創(chuàng)立于1926年的子品牌，目前在市場(chǎng)定位上，比勞力士品牌較為低端。過去幾十年里，帝舵表主要針對(duì)亞洲市場(chǎng)，在當(dāng)?shù)孬@得不錯(cuò)的市場(chǎng)認(rèn)可。現(xiàn)在，邁雅諾寄望于讓帝舵表在歐洲市場(chǎng)發(fā)力，然后，借助美國人喜歡歐洲市場(chǎng)成功品牌的心理，再打開美國市場(chǎng)。

與其他鐘表集團(tuán)旗下?lián)碛写罅科放平M合不同，勞力士公司長(zhǎng)期以來只擁有勞力士和帝舵兩個(gè)品牌。盡管市場(chǎng)評(píng)論認(rèn)為，在目前的市場(chǎng)動(dòng)蕩時(shí)期，是領(lǐng)先型企業(yè)進(jìn)行收購、擴(kuò)展品牌線的最佳時(shí)期，但是，邁雅諾卻表示，勞力士未來還會(huì)繼續(xù)保持目前僅有兩個(gè)品牌的現(xiàn)狀。“我們不急于求變，也沒有壓力要向外界的投資者展示實(shí)力，我們看不出有什么需求去并購別的品牌。”他說，“我們?cè)谶@個(gè)世界上還有很大的潛力，在中國、印度這些成長(zhǎng)中的市場(chǎng)有極大的作為。在未來二三十年里，我也看不出有擴(kuò)展品牌組合的必要。”

邁雅諾坦言，對(duì)他來說，最大的挑戰(zhàn)是如何保持傳統(tǒng)。除去低調(diào)和神秘，勞力士公司另外的特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)。

為富豪階層提供定制旅行服務(wù)的樂趣旅游集團(tuán)（Abercrombie & Kent）創(chuàng)始人杰弗瑞·肯特（Geoffrey Kent）是海尼格家族的多年好友。他清楚地記得老海尼格給他的生意提供的金科玉律：一切都不要改變。老海尼格常說：“如果東西不破，就別去修。”當(dāng)肯特把這些講給比爾·蓋茨聽的時(shí)候，后者臉上露出了難以置信的表情。蓋茨的反饋是：“我的口號(hào)是：如果東西還能用，那它就過時(shí)了。”

多么強(qiáng)烈的對(duì)比。勞力士公司曾是世界上最早推出防水、防塵腕表，最早推出自動(dòng)上鏈腕表的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，最早借助體育、文化藝術(shù)和傳奇名人塑造品牌、進(jìn)行市場(chǎng)推廣的企業(yè)，但是，在整個(gè)商業(yè)社會(huì)都在以革新一切為榮的時(shí)候，卻對(duì)傳統(tǒng)無比珍視。

邁雅諾認(rèn)為，對(duì)傳統(tǒng)的珍視是勞力士的品牌基礎(chǔ)，而勞力士強(qiáng)大的品牌價(jià)值是在經(jīng)濟(jì)蕭條中獲得市場(chǎng)份額的最大保證。他這樣總結(jié)勞力士：一個(gè)可以保持客戶忠誠度，并在任何經(jīng)濟(jì)衰退期都可以保值而不受侵害的標(biāo)桿品牌。他說：“在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之中，人們應(yīng)該會(huì)更重視價(jià)值—對(duì)勞力士來講，這是個(gè)好機(jī)遇。因?yàn)閯诹κ渴前踩�保值的天堂，不論�?duì)顧客還是零售商，都是一樣。”