鄧申偉-廣州紅谷皮具有限公司董事長介紹

科學(xué)管理是這家企業(yè)快速發(fā)展的秘訣

2002年6月，鄧申偉扔下餐館老板的頭銜，將自己包裝成了一個“箱包商”，專門經(jīng)營皮具及箱包，那年，他28歲。

當餐館的生意好了之后，一般很多人都會想著開個分店，分店逐漸增多，進而會以連鎖的形式快速發(fā)展。但鄧申偉當時敏銳地發(fā)現(xiàn)國內(nèi)皮具市場空間很大，箱包連鎖經(jīng)營店幾乎沒有，于是很快注冊成立了廣州紅谷皮具有限公司。

天壤之別

回憶起創(chuàng)業(yè)期的那種生活，鄧申偉仍然有一種難以名狀的感覺，當時由于資金有限，他在云南只開了一家店，“沒有自己的品牌，公司總共5個員工，所有的資金20萬都投到這個皮具店了。”鄧申偉說。

用萬事開頭難這句話來形容鄧申偉的創(chuàng)業(yè)并不為過，“第一年虧本了。”鄧申偉絲毫不掩飾那時的困境。“那時候家人和朋友都說我太沖動了，以前的餐飲業(yè)做得那么好，為什么花錢和時間來投資這個看不到希望的項目。”

到今天，鄧申偉不得不承認，成立紅谷皮具有限公司是一時沖動。因為他很快就發(fā)現(xiàn)：盡管同樣可以做連鎖，但皮具市場和餐飲市場卻有天壤之別。

當時的皮具主要在商場銷售，在商業(yè)街很難看到一家皮具專賣店。偶爾發(fā)現(xiàn)有一兩家，但是高昂的價格讓顧客望而卻步，連鎖的皮具店在一些二三線城市幾乎還是一片空白。而且，皮具其實更受女性喜愛。鄧申偉決定，紅谷主打大眾化的女士休閑包。

第二年開始，生意有了轉(zhuǎn)機。到今年2月，紅谷皮具已經(jīng)有27家分公司，1200多家專賣店，從2006年起年均保持30％以上的業(yè)績增長，去年的銷售總額超過3個億，擁有紅谷和曼蒙特兩個自主品牌。

遭遇瓶頸

然而，每一家企業(yè)都有自己的煩惱。隨著連鎖經(jīng)營店的增多，鄧申偉便覺得有些力不從心，每天要看銷售報表，通過報表來分析分公司的經(jīng)營狀況。每天都要給分公司打電話，了解銷售和市場情況。

于是，從2004年起，鄧申偉不得已裝上了分銷系統(tǒng)，他后來發(fā)現(xiàn)，這個信息管理工具很好用，可以通過系統(tǒng)了解分公司具體的進程和問題，于是把更多的精力放在了市場的拓展上。

直到2005年和2006年造成兩次8000萬到1個億的存貨時，從來不怕冒險的鄧申偉也害怕了。1個億，這對于一家成長型的企業(yè)無疑是個沉重的負擔(dān)。“我開始真有點手足無措，甚至在懷疑自己的能力。”鄧申偉回憶當時的情況時說。

鄧申偉14歲出來打工，當時初中還未畢業(yè)，燒過磚，賣過碗，修過車，當過司機，倒賣過化肥、紅薯，做過庫管，開過出租車，和朋友合伙做過餐飲，曾經(jīng)的風(fēng)雨練就了他堅毅、執(zhí)著的性格。他要再賭一把，一定要解決存貨—這個在連鎖經(jīng)營店老大難的問題。

有朋友給他建議，讓他借鑒下其他連鎖經(jīng)營店的模式：鼓勵底下的經(jīng)銷商擴建倉庫，采取訂貨制，總公司只負責(zé)發(fā)貨，這樣就可以減少總公司存貨的風(fēng)險了。

鄧申偉一笑置之，把風(fēng)險轉(zhuǎn)移到底下的分公司和加盟商不是他做事的風(fēng)格。他對記者說：“一個團隊是一家人，在追求事業(yè)發(fā)展的同時，是一個家庭的兄弟；因為是一個創(chuàng)業(yè)團隊，我們又是伙伴。我們遵循價值再分享，利潤再分配。”這也正是他所倡導(dǎo)的“家伙伴”的文化價值理念。

其次一個現(xiàn)實的問題是，一旦底下的分公司和加盟商出現(xiàn)貨物積壓，會對產(chǎn)品進行打折和甩賣。而紅谷產(chǎn)品從不打折，如果出現(xiàn)上述情況，公司的品牌形象會受影響。

快速發(fā)展

經(jīng)過苦苦思索后，鄧申偉想到了他開餐館時學(xué)到的經(jīng)驗，何不借鑒這些管理方式呢？于是對公司進行了一場大變革。

首先從節(jié)約成本開始，他參考先前餐廳的部門劃分，經(jīng)過周密計劃，把皮具公司劃分為九個運營中心，從進貨到存貨再到銷售，形成一條完整的營銷管理體系，同時規(guī)范和細分了每個員工的職責(zé)，員工間既分工明確，又相互合作，提高了工作效率，節(jié)約了成本。

“光是這樣還不夠，分公司和加盟商遍布全國，管理起來很難。而且要隨時知道產(chǎn)品銷售情況，這就需要一套適合公司的信息化管理系統(tǒng)。”鄧申偉說，“雖然最開始就運用了信息化工具管理公司，但以前沒有針對公司特制的系統(tǒng)。公司只知道生產(chǎn)，上下信息傳輸不通暢，造成囤貨，而有些地區(qū)的產(chǎn)品又無法滿足客戶需求。”

于是在2007年，公司投資了200多萬，針對紅谷的特性，量身定做了一套管理分銷系統(tǒng)。結(jié)合這個系統(tǒng)很快解決了囤貨問題。

另外，小公司在財務(wù)上尤其需要謹慎。鄧申偉管理餐館時，就深諳這個道理。于是，他采取了配貨制和訂貨制相結(jié)合的制度，減少了貨物積壓，并有效地利用了現(xiàn)金流。

配貨制的好處是，加盟商不需要太大的資金投入，專業(yè)知識技能要求不高，也沒有因盲目訂貨而產(chǎn)生的資金壓力和庫存風(fēng)險，可以集中精力銷售產(chǎn)品，這種方式可以令企業(yè)很快打開市場，能以最快的時間占領(lǐng)一定的市場份額。不過，配貨制所面臨的最頭痛的問題是貨品錯發(fā)、重發(fā)、漏發(fā)以及不應(yīng)季現(xiàn)象。而訂貨制的好處是一方面可以保證發(fā)貨的總量維持不變，公司所發(fā)貨品總數(shù)即為銷售總數(shù)，這樣可以為公司控制貨品銷售爭取主動，能夠較準確地掌控生產(chǎn)與庫存總量；另一方面可以控制一定量的滯銷款返回以促進其銷售，為公司紓緩庫存壓力。

但是，訂貨制并不完全適用于初創(chuàng)型的公司，一般而言，訂貨制的庫存基本在20％之內(nèi)，而配貨制則超過了20％，不過，訂貨制的利益回報大約在35％～38％，而配貨制的利益回報則可以達到42％～45％.

目前尚沒有哪個連鎖企業(yè)完全將訂貨制與配貨制兩種模式融合在一起做。

鄧申偉直言仍然在探索之中。好在，根據(jù)他在皮具行業(yè)6年多的市場經(jīng)驗，以及結(jié)合分銷系統(tǒng)，基本上對市場需求有一個很好的把控，這兩年存貨已降至4000萬～5000萬，貨品周轉(zhuǎn)率也從原先的60天降至15天，最快時只需3天，這在皮具行業(yè)是罕見的。

當全球金融危機來臨，由于消費萎縮，很多人認為連鎖企業(yè)將面臨著巨大的壓力時，紅谷皮具的產(chǎn)品銷量不僅沒有受到影響，每月遞增速度反而比過去高出27個百分點左右。鄧申偉說，這是因為金融危機后消費行為和消費結(jié)構(gòu)發(fā)生轉(zhuǎn)變，更多的人選擇了中端的大眾休閑品牌。另外，紅谷的營銷模式逐漸走向成熟，吸引了越來越多的加盟者。“不過，為了控制風(fēng)險，我們開新店比以前更加謹慎，現(xiàn)在每個月增加二三十家分店，而在去年同期，這個數(shù)字要多一倍左右。”