Marco Bizzarri-柏蒂·溫妮達（中國）貿易有限公司總裁介紹

Marco Bizzarri很難忘記他初進寶緹嘉（Bottega Veneta,以下簡稱BV）的光景，那是太特殊的時期—2008年10月，雷曼兄弟（Lehman Brothers）剛宣布破產不久，各行各業人人自危。作為BV的主席及行政總裁，他能夠想象接下來的多米諾骨牌將砸向自己所在的奢侈品行業。由于大部分人在危機中財務受損，他們將不會再動輒花上萬的錢買并不必需的奢侈品，而BV正是位于金字塔頂端的那種。

上世紀60年代發源于意大利維琴察（Vicenza）的BV，因獨門的皮革梭織法而成名，由于精湛的做工和經典氣質，被譽為“意大利的愛馬仕”。當然，它的價格也如愛馬仕一般高高在上，一只羊皮編織包大概2萬元人民幣起跳，而中號經典款Cabat包則至少在5萬元以上。如果是特制包款如鴕鳥皮、鱷魚皮，一只皮包的價格則幾乎相當于一輛不錯的新車。

在經濟繁榮時期，這樣的奢侈品無疑是錦上添花，但商品屬性決定了它將極大地依賴于經濟的衰榮，作為“非必需品”，其抗風險能力自然無法與大眾消費品相比。2009年上半年，LVMH、PPR等奢侈品集團營業額均有不同程度下跌，其中，受影響最大的是鐘表和珠寶業務（LVMH鐘表和珠寶銷售下跌41%），因為它們最貴。

Bizzarri完全有理由擔心，那些價格不菲的皮包可能會無人問津，是的，它們是奢侈品王國中那些最耀眼的珠寶，問題是，在黯淡的時光下，身心疲憊的人們是否還有心摘取？

堅持比改變更難

這就是Bizzarri在新職位所遭遇的第一個挑戰。這位意大利人身高超過1.9米，眼神明亮，像一名優雅的騎士。而事實證明，他的確頗有擔當，能力挽狂瀾。加入BV之前，他曾擔任PPR旗下的時尚品牌Stella McCartney的CEO（2005～2008年），在第一年，就將該品牌的虧損額由320萬英鎊減少到94.9萬英鎊，營業額幾乎翻了兩番。在4年的任期內，他為Stella McCartney的未來發展鋪好了路徑，和阿迪達斯進行跨界合作增加配飾產品線，并與YSL BEAUTE和Safilo分別展開香氛和眼鏡業務的合作，使Stella McCartney成為更時尚的品牌。

進入BV后，Bizzarri首先要做的是穩定人心。初來乍到的他堅守“新人”的準則，“千萬不要在一開始就指手畫腳。”Bizzarri告訴記者。在最開始的3個月，他從來沒有發表過諸如“你要怎么做”的命令，“我要做的只有傾聽，傾聽那些口口相傳的傳統，體會品牌，了解公司的每一個人。”

每天清晨，他神采飛揚地走進辦公室，臉上掛著輕松的微笑，幽默地和下屬開玩笑，希望自己的積極情緒能感染到周圍的人。每做一個決定前都和員工溝通，告訴他們公司為什么會這么做。最令他自豪的是，危機期間沒有裁掉任何一名員工，也沒有人因情緒不滿而離職，公司看起來還是像平常一樣，沒有低迷，沒有恐慌。“危機中最重要的事情是要留住人才，如果能夠不解雇一個人，這些人會更貼近你和公司。”

在各大品牌相繼削減福利等開支之時，BV的各種培訓并沒有因此擱置。BV位于世界各地的員工，依然被送往維琴察，在這個河流穿行的古老小鎮尋找皮革的氣味，感受工匠們滿心傾注的激情。Bizzarri認為這種激情比任何培訓更為重要，“當員工感受到產品背后的激情，理解了BV特有的從使用者角度出發的設計，他們回到店里，就不再僅僅是為了銷售一件產品，而會更好地提供服務。”

這種行事方式與他的經歷有關。過去的工作讓Bizzarri時常四處旅行，從香港到巴黎、倫敦，每一處的獨特文化都令他著迷，他也得以了解不同文化下的人和準則，從而更加具備包容性。這種包容性讓他比眾多領導者更快地適應了管理任務的轉變—“從領導高速增長，到應對消極甚至負增長。” 而Bizzarri的辦法是善待員工，以情動人，從而形成一股合力，促使大家積極去尋找其他方法，來節省現金流。

Gucci集團高管Polet還記得他某一次到 BV紐約總部的情形，設計總監Tomas Maier蹲在地上，和皮鞋部門的經理在一大堆貼滿皮毛樣品的書本里翻弄，他們想要計算每一種物料的庫存，把它們用于下一季的設計中。這樣既減少部分物料來源，又能有效利用庫存。“尋找管理資產的方法已經成為一場運動。”Polet感嘆道。

當然，這一切都有一個前提，就是產品品質不能受影響。一個BV的Cabat包仍然需要熟練工匠花費數天的時間編織，仍然需要選用上等的皮質，仍然貴得令人咋舌。“不一定非要去改變，有時候，你只需要繼續以前對的事情。”Bizzarri說。在這種情勢下，改變很容易，堅持反而更難。他說得最多的話就是“不妥協”，不因此推出較為平價的手袋，不像其他品牌一樣把生產外包，每一個手袋仍然不急不慢地在維琴察的手工作坊里誕生。“Bottega在意大利語中是工坊的意思，這個涵義植根于品牌之中，絕對不能改變。”

這種堅持成為BV在機中的護身符—消費者行為在危機之后發生重大轉變，在2006和2007年，花哨的商店和充滿Logo的產品大行其道，人們屢擲千金，追隨每一季的流行頻繁購買商品。而如今，能讓他們掏出信用卡的是一些真正物有所值的東西，品牌的歷史傳承、工藝、價值成為重要考量。這種改變在意大利引發了幾個世紀前傳統制造業的復興，奢侈品牌花費重金聘請擁有傳統技藝的工匠以傳承傳統，強調獨有工藝，為了保證品質，他們甚至停止將生產外包給二級承包商。這一切都為了迎合越發精明的消費者，“他們更要求細節，現在已經不再是沖動購買的時代了。”Bizzarri說。

而BV無需回歸，它一直就在那里。“當消費者回歸理性，他們會發現我們的價值，重新回來。”2009年，BV營業額達到4.02億歐元，2010年第3季度，增幅達到42%。即使在最糟糕的時期，大部分奢侈品牌休養生息，它仍然在亞洲，尤其是中國開設新店。

滿是Logo的東西很可恥

被Gucci集團（從屬于PPR SA）收購之后，BV漸漸從一個小眾品牌發展為全球性的奢侈品牌。在很長的一段歷史里，它主要針對小眾的精英客戶，他們心甘情愿排在長長的等候名單上，訂購動輒十幾萬元的皮包。和愛馬仕或某些品牌的高級定制一樣，BV通常在時裝周之后數日，買家下訂單之后才開始制造皮包，由于需求過大，工匠們應接不暇，交貨日期時常拖延，一個包通常要等上數月的時間，在一定程度上使營收受損。

當BV還是一個獨立工坊時，這種情形尚能接受，但如今的BV已不可同日而語。自從2001年被Gucci收購，BV的銷售額成長迅速，從2001年的3000萬歐元成長到如今超過4億歐元，并超過Yves Saint Laurent成為集團旗下銷售額第二大的品牌，僅次于Gucci本身。面料柔軟的編織皮包越來越受青睞，訂單紛至沓來，傳統的生產流程已經無法應付不斷增加的需求。

Bizzarri覺察到這一趨勢并著手調整生產流程。2009年的時裝周之前，他詢問BV的創意總監Tomas Maier，哪個系列的產品可能會銷售得最好，“也許是扎染色彩的經典Cabat包”。隨后，他讓生產部門提前進行這款皮包的制作，那是在經銷商看到新產品的數周之前。

這種改變使產品的交貨時間縮短為30到45天，基本可以按時達到。并且，由于提前訂貨，公司能拿到品質更好的皮料。生產流程優化后，BV的銷售額在之后的一個季度上漲了5.1%。

這是一個意義重大的轉折點，它意味著，精品的運作模式和規模正在發生改變，不一定非要在古色古香的家族閣樓里，只接待少數叫得上名字的客戶才稱為精品，只要經營得當，小眾精品也可以充分市場化并獲取商業成功。

當然，在Bizzarri的定義中，市場化仍然是有節制的。BV如今在全球有145家店，基本都是直營，它還有很多機會市場，但其擴張速度一直審慎持重。“我們不必無所不在，”Bizzarri說，“我認為，慎選經銷布點仍然是品牌發展的關鍵。”

中國已成為BV最主要的新興市場之一，目前已開設14家店。但BV并沒有為中國市場特別設計任何商品，雖然這已成為很多奢侈品牌“討好”這一巨大消費市場的策略之一。“你應該維系品牌的完整性與一致性，即便是對中國也是這樣。”今天的世界已不再像過去一樣有界限，人們時常旅行，網絡可以觸及到任何地方，因此，“應該以一致的信息跨越全球”。“否則，你看到一個品牌，在中國是一個樣，在日本是另一個樣，那接觸全球資訊、經常旅行的人們會無法理解，長期下來，你就會失利。”

Bizzarri的個性中滲透著意大利人對經典藝術的偏執與驕傲，相比于喜歡炫耀、出位的美國人，歐洲人更鐘情于低調卻經典的品牌，并或多或少贊同LV設計總監Marc Jacobs曾說過的一句話，“滿是Logo的東西很可恥。”（當然，他現在已經改變觀點。）在Logo流行的年代，BV始終堅持no-logo，即使面對充滿logo崇拜情結的中國消費者。“我們的品牌靠的是品味，而不是價格或logo。”

更重要的是，在Bizzarri的商業哲學中，絕不允許同樣的錯誤發生兩次：上世紀90年代，為振興品牌，BV曾聘請過一名設計師，后者幾乎將品牌的logo印在其設計的每一件產品上，這給BV的品牌價值帶來很大傷害，它變得和其他奢侈品牌沒什么兩樣，“價值被貶低，設計缺乏創新，成為一個祖母級的品牌。”

直到2001年Tomas Maier,如今的設計總監進入公司，帶領品牌重返經典，并設計了之后大受好評的明星包款Cabat包，BV才重回正軌。從那時起，BV的核心理念再也沒有游離過，而Bizzarri是更為堅定的擁護者。“我們的愿景就是要創作并展現可以被少數人理解的商品，以完全沒有 logo 的商品，存在于一個為 logo 所驅使的世界。” BV的品牌格言或許可以解釋這種執著：“When your own initials are enough（當你的名字已經足夠）。”

工匠之心

在意大利維琴察1萬多平方米的工坊里，地板光潔如水，桌上放著色澤不一的皮革，有BV最具代表性的柔軟小羊皮，也有珍稀的鴕鳥皮和鱷魚皮。幾位老師傅正一絲不茍地對皮革進行檢驗：厚度是否一樣，顏色分布是否均勻。然后將兩塊皮革黏合，手工刷上兩層顏色，拿特制的切具將其切成細長的條狀，用手工折出皺褶。接下來，工匠坐到一個木制框架前，圍繞模型編織Cabat包，在整個編織過程中，沒有任何切割和縫接，為了保持完整性，一個包從皮革的切割到編織，必須由同一個人完成，一位經驗豐富的老師傅大概需要兩天的時間。

制作這樣的包在很大程度上依賴于訓練有素和經驗豐富的工匠。而從一個學徒到專業的手工藝者，平均需要10到12年的時間，對崇尚經典的品牌而言，傳統手工藝的傳承和延續已經和品牌的內涵融于一體。

位于維琴察的手工藝者培訓學校，是BV的人才搖籃。他們招收年輕人，用3年的時間將其培訓為熟練的工匠。第一批學徒在大約4年前招入，100名年齡在18到25歲的申請者報名，BV最終挑選了15名，由公司最資深的工匠和創意總監對他們進行培訓，這之中有的人已經為BV工作了35年以上，幾乎了解公司的一切。到結業之時，學生們必須自己手工編織提包，成績優秀者便可進入BV的手工作坊。在最初的15名學生中，有12名成為公司的一員。不菲的投入背后是BV的長期理念，“我們要維持和強化品牌與地域之間的聯系，”Bizzarri說，“對BV而言，made in Italy至關重要。”

這個由BV設計總監Tomas Maier創辦的學校，正由Bizzarri堅定不移地推進著。在時尚界，品牌管理者和設計師之間的關系總是充滿微妙，而Bizzarri和創意人士的關系似乎格外融洽。Stella McCartney的創始人兼設計師McCartney曾如此評價這位頗有親和力的搭檔，“我和他幾乎一見如故！他總是能把設計師的創意與商業完美嫁接，譬如Stella McCartney與阿迪達斯的跨界合作。如今，他和個性嚴謹的德國設計師Tomas Maier相處愉悅，我們最終的目標都是為了公司，有分歧時，我們會尋求對公司最好的解決方法。”

這也許源自Bizzarri謙遜內斂的個性，相比于鋒芒畢露的前任，他更像一名溫柔的守護者，細心呵護BV的精華，捍衛奢侈品的傳統陣地。他談及自己的事跡總是輕描淡寫，甚至略帶羞澀，將自己所取得的成就歸結于過去的正確策略，“我只是繼續做過去一直在做的事情。”

就像低調卻奢華的Cabat包一樣，他的堅定隱藏在溫和外表背后，他有能力領導公司做出最正確的選擇，就像十幾年前他為自己所做出的正確選擇一樣—那時他是咨詢公司的經理，“我問我自己，你是想一輩子給別人做咨詢，還是真正去做點事情？”最終，他進入商業，從那時起，一切開始變得不同。他將此視為自己職業生涯的轉折點，“商業就如人生，隨時充滿選擇，”Bizzarri說，“很幸運，我總是選對。”

Bizzarri的經營之道

危機中最重要的事情是要留住人才，如果能夠不解雇一個人，這些人會更貼近你和公司。

現在已經不再是沖動購買的時代了，消費者更要求細節。

不一定非要在古色古香的家族閣樓里，只接待少數叫得上名字的客戶才稱為精品，只要經營得當，小眾精品也可以充分市場化并獲取商業成功。

應該以一致的信息跨越全球。否則，你看到一個品牌，在中國是一個樣，在日本是另一個樣，那接觸全球資訊、經常旅行的人們會無法理解，長期下來，你就會失利。

BV始終堅持no-logo，即使面對充滿logo崇拜情結的中國消費者。“我們的品牌靠的是品味，而不是價格或logo。”

要維持和強化品牌與地域之間的聯系。“對BV而言，made in Italy至關重要。”