王文筆-金歐傘-富隆(福建)洋傘有限公司董事長介紹
王文筆簡介：
王文筆可以算是東石鎮(zhèn)最早一批辦廠做傘的老板。如今，鎮(zhèn)上其他老板都正在為庫存發(fā)愁，他的倉庫中卻只有4個貨柜的貨，而這批貨第二天一早就要發(fā)到巴西。在庫房里的這份發(fā)貨單上我們看到，一個貨柜的貨竟然有39個品種，有的貨號和顏色只有兩廂箱，看起來跟零售商沒什么區(qū)別。
以前是一個款式和顏色一生產(chǎn)就是十幾天裝幾十個貨柜，現(xiàn)在，一天可能要生產(chǎn)好幾個訂單，幾種款式的產(chǎn)品，工人們生產(chǎn)起來很辛苦，管理上也麻煩很多，但正是這種變化使他的產(chǎn)品沒有庫存也沒有壓港。
王文筆奉行的少量多樣的銷售模式，保證了穩(wěn)定的出貨量，但也因此帶來生產(chǎn)和管理成本的上漲，這筆賬他又是怎么算的？
“是在成本上，管理上提高了，不過我們像生產(chǎn)禮品一樣細節(jié)化，提升了毛利率，毛利率大概提高了10個點。比較一下，整個數(shù)量是少了10%，但凈利潤卻提升了10%。所以就差不多平了。”王文筆解釋道。
這樣看來，王文筆的少量多樣策略能夠成立的關鍵是要讓產(chǎn)品的凈利潤上升，來彌補由此帶來的成本上漲，而這就要求他不斷進行產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新，為此王文筆光2008年一年就申報了100多項設計專利。
“現(xiàn)在你越新的東西，越好賣。還有就是在中國，節(jié)日里面一個打一個蝴蝶結也證明就是中國的文化。如果一個品牌，沒有不斷的創(chuàng)新，沒有不斷去改變，那就說明你不會占領市場，不會被認可，創(chuàng)新以后讓市場獨特，跟人家賣的不一樣，有一個獨特賣點。就是在這方面搶占市場�！蓖跷墓P說。
王文筆指著自己生產(chǎn)的傘，傘上的標價英鎊是12元，歐元是18元，相當于人民幣200元左右，而自己的出廠價只有3美元，也就是人民幣20多元，這讓王文筆很不服氣，但他在不服氣的同時也不得不承認人家品牌的價值。而這次金融風暴，國外的一些有幾十年品牌的制傘企業(yè)面臨倒閉，對王文筆來說，這真是一次好機會。
王文筆語錄
"國內(nèi)品牌想在國外打開局面，困難重重，成本太高.最好的辦法還是直接收購在國外已經(jīng)具有一定知名度的品牌企業(yè)，借船出海."
相比梅花的上市，以及其他幾家企業(yè)在內(nèi)銷市場上的發(fā)力拼殺，市場上并沒有出現(xiàn)太多富隆(福建)洋傘有限公司的聲音.
正當業(yè)界在想盡辦法應對金融危機帶來的影響時，悄無聲息之間，富隆已然啟動了海外并購戰(zhàn)略.董事長王文筆透露，富隆已經(jīng)與4家歐洲貿(mào)易公司展開談判，下半年將會收購其中一到兩家.
借船出海
3月22日凌晨兩點，王文筆從漳州回到晉江，看了一下睡得正香的女兒和妻子后，他徑直朝2樓的辦公室走去.
接下來的兩個小時，他的時間屬于網(wǎng)絡.多年來，他已經(jīng)養(yǎng)成了每天至少花兩個小時瀏覽新聞或是在網(wǎng)絡上與朋友交流的習慣.
電腦的另一頭，是身在美國的顧問，他們的話題是這幾天來對供應商考察的情況.就在當天，王文筆行程500多公里，考察了漳州8家上游原料供應企業(yè).
這是王文筆這兩個月來第6次離開晉江大本營，到其他地區(qū)對上游供應商進行考察.據(jù)他粗略估計，這兩個月來，他起碼考察了50家工廠，行程達1萬多公里.
"萬里長征"的勞頓，讓他變得更加的瘦削冷峻.與他的體形成正比的是，他正在對富隆的供應鏈實施一個瘦身計劃.在完成這一系列考察之后，他將砍掉部分原材料供應企業(yè)，同時通過并購或者參股的方式對上游供應鏈進行整合，建立起一條高效優(yōu)質(zhì)的供應鏈，以此更好地控制產(chǎn)品質(zhì)量和供貨期，以便支撐起已經(jīng)啟動的國際化戰(zhàn)略.
國際化念頭在王文筆的心里盤桓已久，早在2006年，他就在美國注冊了一家公司，但一直沒有真正投入運作.不過，這次王文筆并不打算再"虛晃一槍".據(jù)他透露，富隆已經(jīng)與4家歐洲貿(mào)易公司展開談判，下半年將會收購其中一到兩家，"錢都已經(jīng)準備好了，就等談判結果".
此番他的決心來自于對目前整個經(jīng)濟形勢的判斷，靈感則來自網(wǎng)絡世界，以及去年年底在倫敦的那次"雨中漫步".
去年9月開始，美國次貸危機像流感病毒一樣迅速傳播，不少國際買家倒閉，而國內(nèi)企業(yè)該如何抓住機遇的各種言論也開始在網(wǎng)絡上盛行.其中有觀點認為，這次危機是國內(nèi)企業(yè)擺脫為國際買家"貼牌打工"的宿命，真正屬于掌握自己的國際銷售渠道的良機.
這種觀點暗合了王文筆對形勢的判斷.在他看來，國際買家目前的困境，確實是富隆走向國際市場的一個機遇."形勢好的時候，市場都被國際買家控制得死死的，國內(nèi)企業(yè)很難找到縫隙，倒是這種時候，機會更多一點."
方向一確定，剩下的就是路徑的選擇問題.此時，王文筆面前的路子有兩條，一種是目前泉州企業(yè)普遍采用的打自家品牌直接到海外設點，另外一種則是收購海外企業(yè).
為了尋找合適的路徑，去年年底，王文筆拉上美國顧問一起登上了去倫敦的飛機，下飛機時倫敦正下著小雨，兩人攔了一輛出租車直奔倫敦最繁華的商業(yè)區(qū).
下車后，王文筆并不急于買傘，而是逛起了街，每碰到一家賣傘的店或百貨商店，他就進去問有沒有中國品牌的雨傘賣，轉遍了整個商業(yè)區(qū)，得到的答復都是一致的否定.
王文筆也因此意識到，國內(nèi)品牌想在國外打開局面，困難重重，成本太高."最好的辦法還是直接收購在國外已經(jīng)具有一定知名度的品牌企業(yè)，借船出海."
與客戶結盟
據(jù)王文筆透露，目前與他進行談判的企業(yè)都至少符合以下幾個條件:一是具有一定的品牌知名度，二是在歐洲市場上有自己的銷售渠道，三是至少有超過10年的運作經(jīng)驗，四是規(guī)模中等.
在王文筆看來，富隆目前最大的銷售市場在歐洲，因此他選擇了在歐洲具有一定知名度的企業(yè)，前面三個條件保證了這家企業(yè)具有一定的實力，第四個條件則是出于降低收購難度的考慮.
國內(nèi)企業(yè)的海外收購，對被收購企業(yè)的整合是一道很難邁過去的坎.之前有不少國內(nèi)企業(yè)在收購國外企業(yè)后，都曾在此問題上栽過跟頭，這其中就包括聲名赫赫的TCL集團.
而在晉江傘企中，梅花和興安也都已在國外布點，為降低與當?shù)厥袌瞿ズ系碾y度，都采用熟悉當?shù)厥袌龅娜耸縼碡撠熀Ｍ夤镜倪\作.其中梅花是與當?shù)厝A人合資，興安則由董事長許自興在國外生活已久的女兒和女婿親自操刀.
但這兩家企業(yè)采用的都是直接設點模式，不存在與被收購公司的整合問題，因而他們的經(jīng)驗對王文筆而言，并沒有多少值得借鑒之處.
因而，王文筆只能自己趟一條道出來.對于與被收購公司的整合問題，王文筆已經(jīng)有了合適人選，那便是他的美國顧問.
這個美國顧問，不但在國際市場上有著數(shù)十年的雨傘銷售經(jīng)驗，更為重要的是，他們已經(jīng)是12年之久的患難之交.
在12年前的那場金融危機中，南美各國貨幣大幅貶值，這位美國顧問的主要市場恰恰在南美地區(qū)，他也因此碰到資金鏈斷裂，瀕臨破產(chǎn).
在一個臺灣人的撮合下，王文筆與這位顧問坐到一起.當時，王文筆正為這位臺灣人做貼牌，而顧問則是這個臺灣人的買家.之所以撮合王文筆與顧問會面，臺灣人主要是出于轉移風險的考慮.
不過，王文筆看到的卻不只是風險問題.經(jīng)過與其深談及私下調(diào)查，他認為，這位顧問實際上有著非常豐富的銷售經(jīng)驗，而且人也很講信用."只是一時喘不過這口氣".
王文筆決定幫這位顧問一把，把一單100多萬美元的貨物給他."我當時就告訴他，你不用急著付錢，有錢了再還給我."王文筆回憶，實際上，一旦他"跑路"，以當時王文筆的實力，將血本無歸.
不過，事情還是朝著好的方向發(fā)展，憑著王文筆的支持，這位顧問很快走出困境，王文筆也借著與他的合作，成功走向了國際市場，并迅速做大.
雪中送炭使王文筆和這位顧問之間建立了深厚的感情，如今，這個當年的生意伙伴已經(jīng)成為了王文筆的顧問.而在王文筆的收購戰(zhàn)略里，他將充當起重要角色.
四次轉身
根據(jù)王文筆的構想，在收購國際品牌后，富隆將以這一國際品牌的形象出現(xiàn)在歐美市場上，而他也將逐步轉變?yōu)橐粋�品牌運營商，把生產(chǎn)環(huán)節(jié)剝離給其他企業(yè)."這也是為什么我要對整個供應鏈進行重新考核的原因."
一旦這次轉型成功，富隆將可再躍上一個臺階，這已是富隆的第四次轉身.
王文筆的第一次轉身發(fā)生在1990年，當時，王文筆還在專心做著自己的布料生意.按照他的說法，如果不是那場變故，他現(xiàn)在有可能是在石獅的布料市場開了一家小店，或是辦起了紡織廠.
但造化弄人，因為所辦的小廠手續(xù)不全，1990年被有關部門全部沒收，他一下子又是兩手空空.
之后不久，已經(jīng)屬于"赤貧"等級的王文筆，又借來幾千塊錢辦起了雨傘作坊.這一次，吃過手續(xù)不全的虧的王文筆，與村委會合起了資，有了村委會的股份，雨傘廠的手續(xù)很快辦了下來.
從此以后的19年，王文筆就再也沒有離開過這個行業(yè).不過，在前面的7年里，他只是專注于國內(nèi)市場，企業(yè)的發(fā)展并不算快.
而正是1997年與這位美國顧問的合作，富隆由內(nèi)銷轉外銷，讓富隆真正獲得騰飛，這是王文筆的第二次轉型.
第三次轉型則發(fā)生在2006年，此時，富隆已經(jīng)是國內(nèi)最大的傘業(yè)企業(yè)之一，其旗下有著28家代工工廠，70%的產(chǎn)品銷往俄羅斯.
也是在當年，人民幣開始升值，王文筆意識到，生產(chǎn)低端產(chǎn)品的外貿(mào)企業(yè)的好年景已經(jīng)一去而不復返.而此時的富隆，恰恰還在生產(chǎn)著大量的低端產(chǎn)品，王文筆決定對企業(yè)進行一場變革.
手術刀首先伸向了代工工廠，這些工廠正是富隆低端產(chǎn)品的主要提供者，王文筆大手一揮，一一砍掉了這些工廠.與此同時，王文筆開始對自己的海外目標市場進行調(diào)整.
2007年，為了考察俄羅斯市場，王文筆親自跑了一趟莫斯科.在目睹了俄羅斯市場的種種亂象之后，他決定抽身俄羅斯市場，轉而進攻西歐市場.
這次轉型是一個痛苦的過程，也讓王文筆承受著巨大的壓力，最主要的是產(chǎn)量的下降，三年下來，富隆的產(chǎn)量銳減了50%，去年，對俄羅斯市場的出口也只剩下一個柜.
但這次轉型卻給富隆應對這次金融危機提供了一個更為強健的體魄，"收縮戰(zhàn)線后，把資源和資金都集中在晉江總部."王文筆告訴記者，資源集中的結果就是在應對危機時更加的從容.
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