何建濤-浙江情怡針織有限公司董事長介紹

何建濤簡介:

何建濤核心價值觀：用制度和原則去領導自己和他人。

何建濤格言：可以失敗，可以成功，但不可以放棄。

五年遠景：做國內襪業第一品牌，引領腳部時尚，銷售目標15億元。

年度主題：打造狼性營銷團隊，完成3.5億元年銷售目標，推動4R平臺，打造強力執行團隊，提升客戶價值。

個人發展戰略所要解決的根本矛盾：個人感情與制度化管理之間的矛盾。

需要放棄的資源：按我們的品牌定位，放棄不符合情怡企業文化的人員；對固定資產投資要慎重；放棄容易浮躁沖動的心態。

從諸暨安華鎮蔡家畈走出來，何建濤和他的“情怡襪業”，就是在2006年底與2007年初這樣一個“行業亂世”，通過一條披荊斬棘的品牌路徑躍出公眾視線——投資1億多元新建專做國內市場的新企業“情怡針織”，以每年1000多萬元的廣告投入強化情怡的品牌形象，邀請國內頂尖營銷實戰專家路長全進行品牌營銷，導入一流管理咨詢公司……
    “諸暨試著轉型走這條路的襪業企業不只情怡一家，但無疑，情怡是最有實力、最有決心、也最有希望殺出重圍的企業之一。”諸暨資深企業家趙林中如是評價。

回望：十年貼牌路，賺錢不賺市場

何建濤16歲，中學剛畢業，就加入“戶戶機杼”的織襪大軍，與父母一道成為“家庭作坊”的主力軍。

當何建濤小有積累，將當時的家庭作坊發展成了初具規模的企業，并頗富遠見地申請注冊了“情怡”商標。

此后，差不多有整整十年，“情怡”和諸暨90%以上的襪業企業一樣，靠做外貿的薄利多銷，積累著原始資金。“從2000年開始，情怡每年的出口額都達到2000多萬美元。”尤其從2006年開始，情怡依仗規模效應，在外貿銷售模式上有所變化，由過去通過中間商平臺進行銷售轉變為直接與國外客戶進行貿易，利潤空間進一步擴大，2007年銷售額達到2700萬美元。
    “出口退稅政策的調整，對情怡的現實生存沒有實質性影響。”由于企業出口額達到一定規模，何建濤通過在銀行鎖定匯率規避了匯率風險，同時由于抽去了中間商平臺，利潤空間擴大，出口退稅政策調整也只是被“刮去了一層油”，而不威脅生存。

但在這場讓很多企業傷筋動骨的風波中，“情怡”雖無近慮，但何建濤卻看到了遠憂。
    “我們未來的市場不在國外，而在國內。而要改走國內市場，必須讓品牌先出位。”確實，十年前注冊的“情怡”商標，充其量還只是一個商標而非品牌，在國內既無影響也無市場。在過去的20年間，情怡襪業幾乎沒有染指國內市場，雖然擁有“國家免檢產品”、“中國名牌”、“中國馳名商標”等稱號，但是，情怡在國內市場既沒有品牌影響力，也沒有營銷網絡，更沒有廣告投放，甚至從工廠的管理層到員工都不是很支持高層進軍國內市場的決策……但十年后的今天，何建濤感到，與十年前不一樣，國內市場已是一個企業無法回避的發展要地。
    “情怡如果想做百年企業，就必須要做品牌，而要做品牌，就必須要回歸國內市場。而且隨著時間的推移，做品牌的成本已經越來越高，做得越遲，成本就越高，所以做品牌越早越好。”

何建濤看到了回歸的必然。

回歸：重鑄“情怡”問鼎300億大市場

從國外市場殺回國內市場，何建濤有資本。
    十年前注冊的商標“情怡”，2007年榮獲“中國馳名商標”稱號。同時，情怡襪子還是中國名牌產品和國家質量免檢產品。
    2006年，何建濤投資一個多億在諸暨城西工業園區新建廠房，并重新注冊一個公司。“這是為品牌而建的。”何建濤說，國外市場和國內市場是兩種截然不同的經營模式。同一套管理制度很難讓兩種模式兼容。他的策略是，依靠兩條腿走路，兩個市場兩套班子：安華老工廠仍然從事出口加工，而城西工業區新注冊的企業則全力開拓國內市場。
    種種努力，只為讓情怡品牌重新騰飛有一個更高的平臺。“新公司成立后，最緊迫的就是摸索出一套行之有效的品牌推廣方案和快速增長的營銷戰略，即怎樣殺出“浪莎”、“夢娜”等先行者的品牌重圍，在消費者心目中建立起獨特的品牌形象。
    20年前何建濤開始時做襪子時，只有中學文化。這么多年里，他像海綿一樣饑渴地學習，拿到了MBA學位。但他感到，對于品牌營銷這樣一項極具專業性和明確分工的大項目來說，依靠一個人的智慧，只能做到小勝，而要想做到大成，必須找專業的人做專業的事。
    在這一點上，何建濤的認知顯然有一種“海納百川，有容乃大”的氣魄和胸懷。
    從2006年開始，他就一直在尋找這樣的專業機構——先是找到襪類行業小有名氣的苗志堅品牌營銷策劃機構，在內銷市場就就情怡品牌的啟動設計了初步的營銷拓展計劃。后來又在一次聽課后被國內頂尖營銷專家路長全吸引，與其麾下的北京贊伯營銷管理咨詢公司全面合作，就情怡的品牌推廣、營銷戰略和渠道網絡建設進行全方位戰略定位。
    “事實證明和路長全的合作是及時而成功的。標準營銷，是打造市場領先品牌的利器。”從2006年底開始，在中央電視臺以及浙江電視臺等地方電視臺，開始不斷地出現一個非常溫馨的畫面——一個三口之家把三雙穿著潔白棉襪的腳擱在沙發背上，在“一雙情怡襪，99朵新棉花”的清脆童聲里，襪的柔情和家的溫馨水乳交融。隨后，“新棉·健康襪專家”的全新品牌形象開始在業界和消費者視野里不斷重復出現。
    2007年，已有十年歷史的老商標“情怡”榮膺中國馳名商標稱號，同年取得中國名牌產品稱號。
    情怡為不斷擴大的品牌影響力付出的代價是：每年投入1000萬廣告費用用于品牌運作。“這在國內襪業企業里是不多見的。”但廣告宣傳只是品牌運作中的一個環節。在此同時，情怡的終端打造計劃也全面啟動。2006年，情怡襪業的第一場新品發布會在諸暨舉行，100多名經銷商加盟。隨后，情怡先后通過了沃爾瑪、TARGET、SEARS的供應商合格驗收和瑞士紡織鑒定有限公司的權威測試，被譽為“質量最可靠”產品。并和沃爾瑪、家樂福、世紀聯華等大型全國性賣場建立良好的合作關系。
    在經歷2007年一年的產品鋪面、品牌推廣工作以后，情怡襪業的終端布局基本完成。“今年全國銷售額將達到3.5億元。明年預計可達到5億元。”
    但就全國的市場潛力而言，這個數字，還只是冰山一角。“中國13億人口，以平均每人每年消費3雙襪子子計，這個市場一年的份額是300億元。”
    “我們爭取用5年時間，做成國內新棉健康襪第一品牌。”說起目標，何建濤自信滿滿。當然，要達成這個目標，何建濤也做好了足夠的心理準備：三年不賺錢。
    “做國內市場，做品牌，就是要有投入無產出的耐力。頭幾年根本不用考慮賺錢，當然，這也要求企業有足夠的眼光和實力。”何建濤說，2008年迄今，情怡用于市場的投入已達5000萬元。“這個數字還會不斷增加。”

核心：“狼性團隊”鍛造“新棉文化”

“襪子誰都能做，品牌誰都能打，但作為一個后來者，要在諸多品牌中殺出一條康莊大道，必須擁有自己的核心競爭力。”在何建濤眼里，“新棉”概念，就是“情怡”品牌的核心競爭力。
    作為一種日常消費品，舒服和健康，是消費者對襪子的第一需求。“同樣是棉花，有新棉、舊棉、黑心棉的區別。同樣是一雙襪子，雖然染色后外表光鮮，但也可能掩蓋了棉花的劣質和粗糙。因此，我們承諾，每一雙情怡襪都是當年的新鮮棉花織造，承諾了新棉的同時，也承諾了健康和舒適。”
    為把“新棉”概念做精做深，何建濤毅然放棄了絲襪、腈綸襪等原來生產比例較大的產品，把棉襪作為情怡品牌的唯一產品全力打造。“市場細分是必然，眼前的舍，是為了長遠的取。”
    何建濤認為，一定要從文化的深度和廣度去理解并塑造品牌，他的目的不是單純打造一個襪子品牌，而是試圖通過情怡襪子品牌的打造，鍛造出一種文化。而要確立這種文化，要揚棄，更要創新。
    為了能打造一個適應“情怡”品牌發展需要的“狼性”管理團隊，他甚至不惜揚棄情怡企業20多年的老底子，重建新企業、重招情怡人，從零開始，在白紙上寫字……揚棄得漂亮而徹底。
    何建濤一直致力于“借腦”來推動企業發展。兩年前，他以每年100多萬元的代價請來路長全進行企業全面品牌策劃的同時，建立標準化營銷體系，同時又與北京錫恩管理咨詢“公司合作，導入4R管理體系，對企業進行制度化、系統化的管理模式設計。
    “今天……沒有達到預定目標要求，自罰水果基金10元。”這是情怡公司一位工作人員在4R網絡平臺上的當日工作匯報。部門主管每天必須查閱，高層領導也可以隨時點擊。在4R網絡平臺亮出自己的當日績效，接受上一級領導的監督，這是每一位情怡員工每天必做的功課。而未完成當日工作目標的，自罰水果基金10元。
    “這樣做的好處，是大大提高了工作效率，推動了績效考核。這樣做的目的，是讓員工依賴制度而養成良好的工作態度和工作習慣，憑本事吃飯。”何建濤說，相對于原來的外貿企業而言，品牌企業的管理更難、更復雜，挑戰和壓力更多、更大。所以，他一直提倡制度管理而不是人情管理。企業必須講究業績和效率，為了在企業內部構建起一種制度化管理模板，他僅花在培訓上的費用就達100多萬元。
    2008年，何建濤在企業年度主題中提出的“狼性團隊”概念令記者印象深刻。
    什么叫“狼性團隊”，指的就是強硬的品牌執行力。品牌執行者從何而來？源自管理。
    這就不難理解，何建濤為什么要花100多萬元，僅僅用于團隊的培訓？
    一切正如他自己的座右銘：可以成功、可以失敗，但不可以放棄。建立一個品牌容易，但建立一個品牌的背后要建立一種強大、深刻的品牌文化根基。這里要考量的，就不只企業的實力，而是企業家的視野和眼光。