陳偉強-佛山市南海依曼麗內衣有限公司總經理介紹

陳偉強，廣東新怡內衣集團有限公司總裁，南海鹽步內衣行業協會會長，在佛山以至國內整個內衣行業，他都稱得上赫赫有名的人物。其所掌管的新怡集團，伴隨著鹽步內衣的發展而成長，已有20多年的歷史。2007-2009年間，新怡集團累計納稅超過5000萬元，榮登佛山市內衣行業納稅第一大戶。

而且在2010年6月，新怡正式掛牌成為國內首家成立集團公司的內衣企業，旗下擁有9家具有獨立法人資格的全資控股子公司，集研發設計、生產制造、品牌營銷、國際貿易、技術服務于一體。旗下品牌依曼麗，現有終端店鋪2000多家，逐漸成為國內二線品牌的領軍品牌之一。

企業的成績斐然，備受注目，很容易讓人猜想是因為擁有一位霸氣十足的企業主。而事實上，卻大相徑庭。記者曾在以往工作中接觸過不少陳偉強的部下，或與他打過交道的同行，他們對陳偉強的評價趨向于一致：干練、務實、誠信、謙遜，且都對他充滿了敬佩之情。其中，更有一位新怡的高管說道，陳偉強是他從業十余年以來“最愿意追隨的領袖”。

每天早上八點前，陳偉強已準時出現在辦公室，開始一天的工作。身兼集團公司的總裁、鹽步內衣行業協會會長及南海區人大代表等多個職位，他每天所面對的工作比一般人想象中要多得多。然而，他卻笑言，“我平常還挺清閑”，處理文件、參加會議、數據分析，“與其他人上班下班沒什么兩樣”。

“清閑”，當然只是陳偉強謙遜的一種說法。不過以他掌管著9家企業，下屬員工5000多人的這樣的企業規模，他倒顯得幾分“氣定神閑”。

一切還得從新怡的集團化管理方式談起。

對制度化的美好追求

據陳偉強介紹，新怡實行的集團化管理模式，是遵循“產銷分離，業務對接”的思路進行。下屬8家子公司，包括負責產品研發與營銷的依曼麗、莎蓮妮、雅歌莉三個品牌公司，主營國際進出口業務的瑞怡公司，泰怡、康怡、悅怡以及肇慶新怡四家生產制造公司，各自都具備完整的職能部門。

除了一些由集團總部統籌的職能，其他的任何事項，包括工商注冊、業務運營、政府報稅、經營核算等，“各個公司都劃分得徹頭徹尾”。而各子公司之間的業務來往，以簽訂經濟合同的形式進行，并嚴格按照合同條約去執行，各自計算收益。

陳偉強說道：“集團化模式對管理的要求比較高，需重點把握的，一是業務監控，二是財務管制。”新怡集團正是通過完善財務團隊的管理體系，以監控公司業務的達成情況，至于其他的人事權、財務權、特別是品牌經營權，則通通下放至各個子公司，由其總經理和他的團隊去執行。

這當中涉及到管理權力如何“統”與“放”的問題。

American General Corp.董事長兼最高執行長哈樓·虎克(Harold S. Hook)有句管理名言：“組織如果擁有一位不可取代的人，則組織已經犯了管理失敗的罪過。”這個觀點可謂與陳偉強不謀而合。自提出集團化思路的那天起，他便開始了組織管理架構的摸索。如何分權，并將其制度化，是當中的重頭戲。

他回憶到，當時集團全體高管圍繞“權力下放”這個焦點問題，進行的專項會議不下十次，把日常的工作細分成200多個單項，反復研究。哪些權限應該下放，具體下放到哪一層，如何保證授權充分，若下級部門用權失當組織有哪些后續措施……這些細節，都經過了詳盡的評估，并最終形成制度，落實執行。他透露，在2010年正式對外掛牌成立集團公司之前，新怡已按該思路模式運作了一年多時間，并不斷修正一些細節上的偏差。如今，集團化的運作已步入正軌，有條不紊。

陳偉強強調：“放權，不能是名義上的放，必須是真放，”這樣才能讓體制內各個組織按職責、按流程有序運作，實現集團化管理的戰略意義，讓每個子公司都發揮積極性，創造更大的價值。“思路非常關鍵，企業主的管理必須跟上發展節奏，該授權的就授權，別抓太緊。”他指了指桌上的手機，并笑笑，“我每月的電話費不超過150元，基本上大家按制度流程辦事就可以了。”

關于新怡集團的管理運營，品牌管理部經理徐文逸對此有這樣的評價：“新怡集團對于企業管理的流程化、制度化、標準化的美好追求，是行業許多企業暫時無法比擬的。”--完整的組織架構，暢通的流程體系，權責分明，各司其事。他認為，新怡的企業管理水平至少比同行超前三五年。

而對行內其他籌備走集團化管理的企業，陳偉強也給出了他的心得與建議。他認為，企業必須認真評估自身的情況，是否有這個需求，是否具備各種資源。尤其在制度體系與團隊建設方面，需要個龐大的“內煉”過程，不是“隨簡簡單單掛一兩個牌，成立多少家子公司”就能實現的。

“淺入深出”的管理

新怡聲名在外，被業內同行好奇和所稱道的，不僅在于集團化的管理模式，還包括其穩定的管理團隊。上至中高級管理層，在新怡工作超過五六年人的不在少數；下至普通車間員工，每月的流失率也控制在4.8-5.1%，穩定性略高于同行水平。當不少企業主紛紛感嘆“行業太浮躁，人員不穩定”的當下，新怡卻顯得波瀾不驚。

“其實我倒不覺得人員管理有什么高深的學問。”陳偉強不假思索，“道理都寫在書面上，關鍵是看運用的程度。”比如選拔企業高管，陳偉強主要考慮兩個因素：其一，個人品德；其二，工作技能。經過一段時間的考察后，如果這兩個條件都能通過，“剩下的道理很簡單，無非是互相尊重與信任”。

在他看來，任何人與人之間的交往，都是以尊重和信任為前提；而企業管理的目的則是努力把員工的個人利益觀、價值觀與集團的利益觀、價值觀協調平衡。如果能把這些事情都做到位，一切問題也將迎刃而解。“作為老板，必須要誠信，”陳偉強補充道，“無論是書面形式還是口頭形式，都是一種承諾。”只有信守承諾，老板與員工之間信任的紐帶才能牢固。

的確，這些道理看起來十分淺顯，但執行起來是另一番境界。而陳偉強對自己的表現還比較滿意。他說，新怡在肇慶的工廠，產能過億，可他“一個月也沒上去過一回”，全權交由子公司的高管打理，“試問有幾個老板敢這么放心？”
或許，陳偉強正如“現代管理之父”彼得·德魯克所比喻為交響樂隊的管理者那樣，通過他的努力、想象和指揮，以及給予成員的無限信任與信心，使樂隊融合為一幕精彩的音樂表演。不僅團隊里的成員擁有游刃有余的施展空間，他的管理也駕輕就熟。

此外，相比國內眾多家族經營的內衣企業，新怡在管理上也有另一個獨特之處。陳偉強提到，他與公司另外一個董事黃總之間，包括子公司下面各個總監、副總，“沒有任何的血緣關系，連帶個‘表’字的親戚關系也沒有，”這絲毫不影響工作的信任度和契合度，反而多了幾分微妙的歸屬感。

而基層員工方面，自2009年起，新怡已連續第三年加薪10-11%，每年遞增。這對于一個有著5000多人的企業來說，不是一個小的數目，投入約增加1100-1400萬元。可陳偉強表示，集團管理倡導“開源節流”，但對這方面的投入，他倒比較看得開。他認為，“這值得”。

曾經，“管理是一種嚴肅的愛”這句格言獲得了不少人的認可，而在新怡，管理更像是一種“親切的愛”，一種“平和的愛”。無論是企業高管，還是基層員工，都在這個組織里被信任，被重視。因此，不難理解新怡的員工穩定率為何高于同行，以及陳偉強何以被認定為“最愿意追隨的領袖”。

“固執”的務實派

從外銷逐漸轉向內銷，“依曼麗”品牌的誕生與發展，可謂功不可沒。自2000年創立，十年間，依曼麗已快速成為為國內內衣市場同類型品牌的代表之一。

當記者詢問依曼麗憑借哪些品牌特色達到今日的成果，陳偉強卻說依曼麗“在產品風格上沒有很大的特色，是‘大眾情人’”，這句話實誠得讓記者有些錯愕。

他繼續說道，每件產品從外觀形式角度出發，消費者自有她自己的喜好；但無論消費者是“16歲”還是“60歲”，只要她看得上，就能在依曼麗買到合適的產品，“因為我們一直堅持在設計和工藝方面推陳出新”。

“依曼麗屬于務實派。”陳偉強如是說。

而陳偉強認為，讓依曼麗快速鋪開網絡，并擁有良好的市場根基的真正秘訣在于--培訓。每年全國營銷會議上，依曼麗至少會安排兩天時間用于經銷商、店長培訓，“光用于培訓的單項費用可達20多萬。”陳偉強介紹。且每年兩季的巡回培訓，基本上能保證覆蓋到全國15-20個省份。“招商模式、會議模式、培訓模式，依曼麗這些方面都走在比較前頭。”陳偉強略表欣慰，他認為只有這樣，才能從上而下減少品牌商、到代理商、到終端商對品牌理解上的偏差。知識是否對等，步調是否一致，都直接影響著品牌的拓展效果。

現在，依曼麗專賣店網店已超過2000多家，在全國不少區域都占據了同類品牌銷售的前幾名，這樣的成績足以讓依曼麗“有底氣”。當既有一定的知名度，且市場表現不俗，若然依曼麗要在這基礎上“提高身價”，似乎也是符合情理的事情，更何況國內的原材料、用工成本一路飆升，也壓縮了一部分利潤空間。

而實際上，依曼麗給予經銷商的產品折扣近十年來紋絲不動，“未有一絲一毫的調整”。無論在依曼麗內部，還是二級經銷商，對這不是無爭議的。依曼麗的營銷團隊曾多次提出，要提高依曼麗的代理折扣，“各個品牌的代理價都在漲，依曼麗的產品又不比別人差，名氣也不比別人弱，為何不提價？”與此同時，不少代理商也支持對二三級加盟終端提高產品折扣，以“尋求發展支持”。解決爭議的辦法，是各方拿出有力實據進行大辯論，分析在如今的價格折扣水平下品牌商、代理商、加盟商的利益空間。

辯論的過程，幾乎是陳偉強一人在說服全局，他的語氣有些激動，“大家都在說渠道為王、終端為王，也都知道品牌生長的土壤在于終端，但事實上，很多二線品牌的終端并非過得很好。”他認為，如果終端的存活率不高，品牌就談不上有忠實的消費者。而產品始終要靠終端商去銷售，如果終端商的利益都不能顧及，品牌要發展是不可能的。“在二線終端商這么不穩定的情況下，我不想隨波逐流。”陳偉強認真地說道。

他的“固執”，最后也獲得大家的心悅誠服。依曼麗的產品折扣，繼續保持“堅決不調價”。

從產品的設計，往往可以看出一個設計師的性格特點；在企業的經營特色，也總在不知不覺間烙上了企業主的性格色彩。依曼麗的發展，也與陳偉強頗有幾分相似，內斂、務實。

不停探索的腳步

集團的管理、品牌的經營，都逐漸指向成熟。不過，陳偉強一步也未停歇，他表示目前還有一個難題困擾著他--如何突破渠道困局，提升品牌能力。

他說道，鹽步的二線內衣品牌普遍都面臨著一個困局，自有渠道太薄弱，終端掌控能力不強。即使擁有上千家的加盟終端店鋪，但根本不具備遠程控制能力。這對品牌的真正提升、產品轉型、價格調整、消費者訴求的服務、推廣等都造成了致命傷。隨著制造成本、經營成本的不斷攀升，品牌的發展瓶頸會日益凸現。但倘若全部轉換為專賣店，自身的資金能力又達不到。這樣的局面亟須改變。

陳偉強的思路是，“借助現有渠道平臺，實現渠道升級。”渠道升級，不僅要能給到終端店鋪資金支持，其余的如人員、制度、技能等資源才是一個龐大的資源體系。如何完善這套資源體系，形成標準化、規范化，不斷地克隆與輸出，達到品牌提升的效果，這些都是陳偉強在未來三年不斷探索的“大篇章”。

“必須改善終端的局面，”陳偉強強調，“作為品牌商，我很希望我的加盟商能轉變模式，共同參股，共同經營。”

真正有內涵的人，或許就像麥穗一樣：如果它們是空的，它們茁壯挺立，昂首睨視；但當它們臻于成熟，飽含鼓脹的麥粒時，它們謙遜地低垂著頭，不露鋒芒。

而陳偉強，明明已是內衣行業中的“大腕”，可與他訪談的一個多小時里，他就如身邊熟識的長者，親切談論著他幾十年來的感悟與思索。他的銳氣、和氣、才氣、義氣，從不張揚，但就在細節處，靜靜呈現。