梁允超-廣東湯臣倍健生物科技股份有限公司董事長(zhǎng)介紹

人物小結(jié)：

梁允超，1969年出生，中山大學(xué)管理學(xué)院高級(jí)管理人員工商管理碩士，1991年畢業(yè)于中南財(cái)經(jīng)大學(xué)。2002年至2008年歷任廣州佰健執(zhí)行董事、總經(jīng)理、監(jiān)事； 2008年擔(dān)任海獅龍董事長(zhǎng)； 2008年9月至今任廣東湯臣倍健生物科技股份有限公司董事長(zhǎng)。中國(guó)膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑領(lǐng)域的杰出代表人物，旗下上市公司湯臣倍健為創(chuàng)業(yè)板最高發(fā)行價(jià)新股。

人物簡(jiǎn)介：

1987年—1991年  中南財(cái)經(jīng)大學(xué)  工商管理  本科

1991年—1993年  中山大學(xué)  工商管理  碩士

1996年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，梁允超一直致力于營(yíng)養(yǎng)健康產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和市場(chǎng)推廣，為事業(yè)打開(kāi)了市場(chǎng)。

2008年，梁允超擔(dān)任海獅龍董事長(zhǎng)，自2008年9月16日任該公司第一屆董事會(huì)董事長(zhǎng)，任期三年。

2010年12月15日，在深交所創(chuàng)業(yè)板掛牌上市，成為國(guó)內(nèi)膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑第一股；其股票發(fā)行價(jià)為110元/股，刷新了創(chuàng)業(yè)板開(kāi)板以來(lái)發(fā)行價(jià)紀(jì)錄，成為創(chuàng)業(yè)板第一高價(jià)股。公司實(shí)際控制人、董事長(zhǎng)梁允超持有49萬(wàn)股，按發(fā)行價(jià)計(jì)算，持股市值達(dá)58億元。

隨著財(cái)富的大幅增長(zhǎng)，在2011年最新公布的福布斯中國(guó)富豪榜中，梁允超以總資產(chǎn)5億元排名第266名。

梁允超：不一樣的全球化

作為公司的創(chuàng)始人之一兼董事長(zhǎng)，除了報(bào)銷(xiāo)自己的費(fèi)用及代表董事會(huì)定奪年度預(yù)算，他已有7、8年不在公司文件上簽字。

擁有全球20多個(gè)國(guó)家、100多個(gè)頂尖原料供應(yīng)商，掌握國(guó)內(nèi)近30000個(gè)銷(xiāo)售終端網(wǎng)絡(luò)，他卻幾乎不參加商務(wù)談判。

曾有朋友送來(lái)《喬布斯傳》，但他一直沒(méi)看，認(rèn)同喬布斯的創(chuàng)新理念和執(zhí)著的精神，但他更追求“工作、生活、家庭、身體”四個(gè)人生維度的平衡。他最佩服的企業(yè)家是喜歡爬山涉水的萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石。

他，就是中國(guó)膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑第一股湯臣倍健的董事長(zhǎng)梁允超。其以特立獨(dú)行的風(fēng)格，把自己性格里自信、執(zhí)著和不安分的基因注入到了對(duì)公司的管理上。通過(guò)不斷顛覆傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，走“不一樣的全球化”之路，把公司帶上了引人矚目的位置。2010年登陸創(chuàng)業(yè)板，以110元/股的股價(jià)傲視群雄；2011年，按其零售額估算，其在非直銷(xiāo)領(lǐng)域市場(chǎng)占有率超20%，成為當(dāng)之無(wú)愧的行業(yè)龍頭；2012年前半年，即使在整體經(jīng)濟(jì)增速放緩的背景下，依然保持利潤(rùn)同期翻倍。

有人說(shuō)，保健品和保險(xiǎn)是中國(guó)最具爭(zhēng)議的兩個(gè)行業(yè)。以保健品起家的梁允超就是在這樣一個(gè)富有爭(zhēng)議的領(lǐng)域里，堅(jiān)持了21年。直到今天，即使華麗轉(zhuǎn)身上市公司董事長(zhǎng)，在很多場(chǎng)合，其依然自稱(chēng)“我是做保健品的”。

近幾年，作為董事長(zhǎng)，在公司運(yùn)營(yíng)中，梁允超只做三件事：新人、新項(xiàng)目及企業(yè)戰(zhàn)略。但在湯臣倍健，他依然是無(wú)可爭(zhēng)議的精神領(lǐng)袖。8月份，梁允超親自率領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)“外出”培訓(xùn)。他告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“我要讓每個(gè)人知道這艘大船的方向，了解我這個(gè)船長(zhǎng)是一個(gè)什么樣的人。”

試錯(cuò)式創(chuàng)業(yè)

梁允超踏入保健品行業(yè)充滿戲劇性。

1991年，剛剛大學(xué)畢業(yè)的他被分配到廣州一家國(guó)有企業(yè)，但他對(duì)枯燥無(wú)味的工作實(shí)在提不起多大興趣。看著在銀行、證券等金融機(jī)構(gòu)春風(fēng)得意的同學(xué)，梁允超準(zhǔn)備跳槽。

那時(shí)恰是中國(guó)保健品行業(yè)第一個(gè)高速發(fā)展時(shí)期。當(dāng)時(shí)的廣東太陽(yáng)神集團(tuán)公司不僅是保健品領(lǐng)域的龍頭，更是全國(guó)最耀眼的明星民營(yíng)企業(yè)之一。于是，梁允超成為1000多名公開(kāi)招聘報(bào)名者中的一個(gè)，并成功應(yīng)聘。

梁允超回憶說(shuō)，當(dāng)時(shí)家人極力反對(duì)，但他還是決定去試試。

當(dāng)年“當(dāng)太陽(yáng)升起的時(shí)候，我們的愛(ài)天長(zhǎng)地久”彌漫大街小巷。保健品行業(yè)第一次達(dá)到頂峰。而梁允超也伴隨著行業(yè)的膨脹，憑借自己的才干，從一名基層人員坐上華東區(qū)負(fù)責(zé)人的位置。

1995年，風(fēng)頭正盛的梁卻出人意料的再次選擇了辭職，他拉上四位同事和朋友要自己開(kāi)公司。

剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，團(tuán)隊(duì)盡量避免與老東家同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，推出了一款介于啤酒和白酒之間的保健酒，但不久便以失敗收?qǐng)觥ｋS后，他們的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目不得不回到傳統(tǒng)保健品上來(lái)，打造一個(gè)蜂王漿產(chǎn)品。而在1995年初—1997年底，中國(guó)整個(gè)保健品行業(yè)進(jìn)入了停滯期。

1998年，梁允超的公司到了最艱難的時(shí)刻，幾個(gè)人懷揣幾千塊錢(qián)，到廣州與一大客戶(hù)談判。因?qū)Ψ揭辉偻涎訒r(shí)間，他們身上所剩無(wú)幾，“幾乎快撐不住了。”梁允超回憶說(shuō)。盡管在最后時(shí)刻拿到了合同，維持了接下來(lái)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，但整個(gè)項(xiàng)目還是無(wú)法避免失敗的命運(yùn)。

正如梁事后總結(jié)，“整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)定位、選項(xiàng)都是錯(cuò)的，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，怎么努力都不行，因?yàn)榉较蚴清e(cuò)誤的。”“我們的企業(yè)發(fā)展，就像大海航行，一定要知道方向在哪里。”

東山再起

接二連三的失敗讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)備受打擊，但并未擊垮梁允超，他準(zhǔn)備重整旗鼓，卷土重來(lái)。只是必須換種打法。機(jī)會(huì)出現(xiàn)在2002年。彼時(shí)，梁到美國(guó)陪太太讀書(shū)。利用這段時(shí)間，他走訪了很多美國(guó)相關(guān)企業(yè)。在中國(guó)保健品行業(yè)亂局之外，梁允超看到了一個(gè)新的世界。

當(dāng)時(shí)，盡管?chē)?guó)內(nèi)保健品市場(chǎng)已經(jīng)復(fù)興，但“廣告+功能”的傳統(tǒng)保健品經(jīng)營(yíng)模式難以為繼，以致出現(xiàn)廣告投放量降低，銷(xiāo)售量下滑的困境。

在美國(guó)轉(zhuǎn)了一圈的梁允超發(fā)現(xiàn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種具備中國(guó)特色的發(fā)展模式不具備可持續(xù)性。他說(shuō)，“從國(guó)內(nèi)到國(guó)外，沒(méi)有一家大品牌是靠廣告砸出來(lái)的。”這也決定了倍健（湯臣倍健原名）直到成立5年后的2007年才大量投放廣告。營(yíng)銷(xiāo)模式的大逆轉(zhuǎn)背后是梁允超對(duì)保健品的重新定位，由單一功能模式回歸到營(yíng)養(yǎng)基礎(chǔ)模式，即意味著不再?gòu)?qiáng)調(diào)產(chǎn)品的治療功效，而專(zhuān)注做中國(guó)膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑。

顯然，這種新模式在當(dāng)時(shí)宣稱(chēng)保健品可以治病的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)顯得格格不入。梁允超回憶，甚至團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也有人寫(xiě)了一封長(zhǎng)信反對(duì)轉(zhuǎn)型，稱(chēng)這是沒(méi)前途的事情。但他不為所動(dòng)，像當(dāng)年兩次決絕的辭職一般，義無(wú)反顧地投入新的戰(zhàn)斗。梁允超屬于那種非常自信和執(zhí)著的人，決定了的事情就要按部就班的執(zhí)行。他告訴《環(huán)球企業(yè)家》，這和他的求學(xué)經(jīng)歷有關(guān)。

成績(jī)優(yōu)秀的梁允超曾因小升初成績(jī)不理想進(jìn)入一所普通初中。但這并不影響他的學(xué)習(xí)，有一次放榜，除了英語(yǔ)成績(jī)排名第二之外了，其他全部第一。“優(yōu)秀塑造了自信的性格。”多年后，梁允超把自己性格里自信、執(zhí)著和不安分的基因注入到了對(duì)公司的管理上。“不安分”在于他不斷顛覆著傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，“執(zhí)著”在于他一旦確定從不動(dòng)搖。

2004年，梁允超提出了“取自全球，健康全家”品牌理念。

梁允超表示，從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略層面看現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略大致分三種：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。國(guó)際企業(yè)大都執(zhí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，將原料及生產(chǎn)轉(zhuǎn)移至發(fā)展中國(guó)家，以獲取更大的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。湯臣倍健最缺乏的是品牌的厚度與信任，因此執(zhí)行差異化戰(zhàn)略，從全球采購(gòu)原料，在普遍同質(zhì)化中形成產(chǎn)品的差異化品質(zhì)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而去贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于當(dāng)時(shí)體量遠(yuǎn)不如今日的湯臣倍健，“原料取自全球”的戰(zhàn)略落地極具挑戰(zhàn)。但梁允超堅(jiān)持了下來(lái)，截至2011年年底，其原料進(jìn)口比例升至73.35%。至今，數(shù)十種主要原料和輔料進(jìn)口自新西蘭、巴西、挪威、冰島、美國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、日本、澳大利亞、泰國(guó)等十?dāng)?shù)個(gè)國(guó)家和地區(qū)。?截至2011年底，公司原料進(jìn)口比例達(dá)到73.35%，未來(lái)這個(gè)比例還在不斷擴(kuò)大中。同時(shí)，湯臣倍健與全球20多個(gè)國(guó)家、100多個(gè)頂尖的原料供應(yīng)商建立了良好的合作關(guān)系。

梁允超和他的團(tuán)隊(duì)終于找到了正確的項(xiàng)目，確定了正確的競(jìng)爭(zhēng)定位，沿著這個(gè)方向，至今，湯臣倍健已經(jīng)走了8年。“第一步：全球原料采購(gòu)；第二步，建立全球?qū)�屬原料基地；第三步：建立全球有機(jī)農(nóng)場(chǎng)。”這種全球原料三步走的差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略贏得了未來(lái)。他說(shuō)，“我們看著自己當(dāng)初的夢(mèng)想在一步一步實(shí)現(xiàn)。”

不一樣的全球化

在中國(guó)膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑非直銷(xiāo)領(lǐng)域，湯臣倍健已占據(jù)龍頭地位。但更讓梁允超備感自豪的是，上百家同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，無(wú)一是湯臣倍健培養(yǎng)出來(lái)的。1995年跟著他辭職創(chuàng)業(yè)的四位“元老”，除了一位不再擔(dān)任公司管理職務(wù)外，其余三位均身居要位，總經(jīng)理湯暉，副董事長(zhǎng)、副總經(jīng)理兼董秘梁水生，董事、副總經(jīng)理陳宏。

縱覽國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)，一旦公司規(guī)模擴(kuò)大，創(chuàng)始人之間出現(xiàn)裂痕甚至反目屢見(jiàn)不鮮，更不用說(shuō)其中一人獨(dú)占鰲頭。但湯臣倍健是個(gè)例外，梁允超將其歸因于三個(gè)方面：激發(fā)每個(gè)人善的一面；尊重每個(gè)人的需求；“誠(chéng)信比聰明更重要”。“并且一個(gè)人出了問(wèn)題，大家都有責(zé)任。”

“早期的股權(quán)結(jié)構(gòu)意義已經(jīng)不大，目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)是上市之前，為匹配公司戰(zhàn)略而調(diào)整的。”他稱(chēng)，公司需要一個(gè)靈魂人物，如果股權(quán)分散，發(fā)展就可能偏離軌道，而目前的股權(quán)設(shè)計(jì)可以保證公司戰(zhàn)略得以持續(xù)貫徹。

作為最大股東，梁允超并不“霸道”，除了分管的戰(zhàn)略與人力外，其他業(yè)務(wù)概不插手，因此出現(xiàn)了文章開(kāi)頭其7、8年不在公司文件上簽字，幾乎不參加商務(wù)談判的獨(dú)特現(xiàn)象。

在他的描繪里，未來(lái)的湯臣倍健是國(guó)際知名保健品龍頭“GNC+NBTY+惠氏”的復(fù)合體。在湯臣倍健目前的業(yè)務(wù)格局中，主營(yíng)業(yè)務(wù)參照BNTY模式，子公司佰健經(jīng)營(yíng)的營(yíng)養(yǎng)中心參照GNC連鎖店模式，而運(yùn)營(yíng)單品牌健力?多的子公司佰嘉則相當(dāng)于惠氏營(yíng)養(yǎng)品（善存、鈣爾奇）。

上市時(shí)，外界曾斷言這家公司缺乏核心技術(shù)，模仿多于創(chuàng)新。而梁允超表示，“模仿也是一種創(chuàng)新。”他認(rèn)為，目前公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力還在于品牌和渠道。

對(duì)品牌的重視從請(qǐng)姚明代言可見(jiàn)一斑。2010年，姚明的商業(yè)體量遠(yuǎn)非湯臣倍健可比，但受喬丹代言耐克大獲成功啟發(fā)的梁允超很堅(jiān)定，他認(rèn)為姚明健康、負(fù)責(zé)任的形象與湯臣倍健非常吻合。“當(dāng)時(shí)我覺(jué)得這件事比公司上市還要重要。”梁笑稱(chēng)。

公司開(kāi)始派人到上海與姚明方面接觸，期間，久經(jīng)沙場(chǎng)的梁允超還是感覺(jué)到了壓力，他不知道結(jié)果會(huì)如何，未來(lái)怎樣調(diào)配資源匹配這位巨星。前后經(jīng)過(guò)8個(gè)月，姚之隊(duì)還親自到湯臣倍健的新西蘭原料產(chǎn)地考察了一番，最終才簽訂合同。梁告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“我們是姚明代言的規(guī)模最小的公司。”

梁允超還制定了不一樣的品牌全球化戰(zhàn)略。和很多跨國(guó)公司“中國(guó)的原料、外國(guó)的品牌、外國(guó)的市場(chǎng)”截然相反，他提出“全球的原料、中國(guó)的品牌、中國(guó)市場(chǎng)”。“基于中國(guó)市場(chǎng)，借力資本市場(chǎng)，不走出去，但買(mǎi)進(jìn)來(lái)”—除了這樣的全球原料戰(zhàn)略，湯臣倍健還按照與企業(yè)能力相匹配的原則，通過(guò)并購(gòu)，逐步將全球同業(yè)相關(guān)知名品牌納入自身，既彌補(bǔ)品牌厚度的不足，又承接先進(jìn)國(guó)際研發(fā)與技術(shù)，尋求發(fā)揮更大的協(xié)同效應(yīng)。

公司未來(lái)幾年的戰(zhàn)略十分清晰，剩下的就是嚴(yán)格執(zhí)行。這也為奮斗了20多年，如今實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由的梁允超提供了“游山玩水”的自由度。

平時(shí)，運(yùn)動(dòng)和學(xué)習(xí)成了梁允超最樂(lè)于從事的事情。在他詮釋完整人生的四個(gè)維度里，除了專(zhuān)注的事業(yè)，還要保持良好的家庭關(guān)系、保持學(xué)習(xí)放松的生活狀態(tài)和健康的身體。“只有事業(yè)這一點(diǎn)發(fā)光，這不是我想要的人生。”梁允超說(shuō)。