后藤龍之介-歐姆龍健康醫(yī)療（中國）有限公司董事長介紹

人物小結(jié)：

后藤龍之介先生于1975年加入立石電機(jī)株式會(huì)社（現(xiàn)歐姆龍株式會(huì)社）供職，后歷任歐姆龍24Service株式會(huì)社總經(jīng)理、歐姆龍株式會(huì)社營業(yè)統(tǒng)轄事業(yè)部售后服務(wù)中心負(fù)責(zé)人等職。 2005年6月，任歐姆龍株式會(huì)社執(zhí)行董事、歐姆龍美國地區(qū)總部董事長兼CEO。2009年3月任歐姆龍（中國）有限公司董事長兼總經(jīng)理。

保持心靈的力量

誰說機(jī)器人時(shí)代冰冷無情？后藤龍之介希望用人性的力量，幫助歐姆龍?jiān)�根于自�?dòng)化變革中的中國制造業(yè)。

整潔、秩序井然的流水線上，巨大的、色彩單調(diào)的機(jī)器人散發(fā)出一股機(jī)油氣味，它們緩慢而精準(zhǔn)地移動(dòng)著手臂，雖然形象粗陋、動(dòng)作笨拙，但透過冰冷的鋼鐵外殼，你能看到一種來自于工業(yè)文明的威嚴(yán)……

這并不是科幻電影里的場景，它發(fā)生在2011年中國深圳富士康的生產(chǎn)車間。后藤龍之介和他的手下目睹了那一番盛況：“那里云集了來自全世界的1萬臺(tái)機(jī)器人，以測試哪款機(jī)器人更適合自己的生產(chǎn)線。”未來3年內(nèi)將雇用100萬臺(tái)機(jī)器人大軍，這就是富士康的機(jī)器人計(jì)劃，該計(jì)劃或許會(huì)勾起普遍的反感：智能機(jī)器人搶走了人類的工作，技術(shù)會(huì)使人類淪為自動(dòng)化的犧牲品？

“恰恰相反。”作為富士康自動(dòng)零部件供應(yīng)商，歐姆龍中國區(qū)董事長兼總經(jīng)理后藤龍之介說：“機(jī)器人是我們的好幫手，自動(dòng)化將工人們從枯燥簡單的重復(fù)勞動(dòng)中解放出來，以從事更富創(chuàng)造性的工作。”他的舉止中帶著商人的精明、學(xué)者的嚴(yán)謹(jǐn)，也有著詩人的狂放和熱切。

在后藤眼里，機(jī)器人操作的流水線猶如一支交響樂隊(duì)，彈奏著后工業(yè)時(shí)代的激情篇章。畢竟這里面存在著巨大的商機(jī)—只要有機(jī)器人，有自動(dòng)化的地方，就有日本企業(yè)歐姆龍的傳感器產(chǎn)品。成立于1933年的歐姆龍從一家小電器元件生產(chǎn)作坊開始，依靠在自動(dòng)化方面的各種創(chuàng)新發(fā)明，逐漸成長為大型集團(tuán)。它生產(chǎn)和發(fā)明了X光拍攝定時(shí)器和銀行的ATM機(jī)，早在上世紀(jì)60年代就擁有交通卡及電話卡專利。雖然歐姆龍的電子血壓計(jì)家喻戶曉，但它更為龐大的業(yè)務(wù)在于工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備和解決方案，它所生產(chǎn)的傳感器遍布于制造業(yè)各個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，覆蓋了公共場所和家庭醫(yī)療用品領(lǐng)域，仿佛為機(jī)器安上了 “眼睛”和“耳朵” ，使它們具有了人類的感官認(rèn)知。

當(dāng)然，機(jī)會(huì)也意味著挑戰(zhàn)。富士康的機(jī)器人計(jì)劃暗示著，中國制造已經(jīng)站在從勞動(dòng)密集向自動(dòng)化生產(chǎn)進(jìn)發(fā)的拐點(diǎn)上。使用廉價(jià)勞動(dòng)力的世界工廠模式面臨崩潰，這對歐姆龍?jiān)趦?nèi)的所有制造企業(yè)都是巨大的考驗(yàn)。原先的工廠設(shè)備、人事管理、薪酬和晉升制度等等，都必須升級，這一切，使接手歐姆龍中國業(yè)務(wù)不久的后藤龍之介面臨著考驗(yàn)。

但他絲毫沒有表露出緊張，反而時(shí)不時(shí)悠閑地翻弄著日本思想家安岡正篤的著作，在空白處寫上密密麻麻的心得。倔強(qiáng)與祥和，忠貞與叛逆，崇拜精致造物的匠人文化，同時(shí)苦讀儒學(xué)與東洋哲學(xué)，在他身上交錯(cuò)融合著，很明顯地呈現(xiàn)出日本人特有的“菊與刀”的矛盾，并恰到好處地獲得了平衡。這種平衡包涵了他對于工業(yè)文明與人性化的取舍、對傳統(tǒng)日式管理與多元文化間的互補(bǔ)。

未來10年，歐姆龍希望借助在中國自動(dòng)化市場的持續(xù)投資，將中國市場收入占整個(gè)集團(tuán)的比重從目前的16％提升至1/3。對于這個(gè)任務(wù)，后藤龍之介認(rèn)為實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)“人才和理念”，這或許也是他對于機(jī)器人時(shí)代的看法—與冷酷的“摩登時(shí)代”不同，機(jī)器人時(shí)代應(yīng)該處處充滿著人性的光輝。

“術(shù)”之外的傳承

人文氣質(zhì)，這是歐姆龍上海辦公室?guī)Ыo人的直觀感受。開放式的布局，沒有等級森嚴(yán)的同事關(guān)系，員工輕松而滿面笑容……當(dāng)然，這種氣質(zhì)更多地來自于后藤龍之介，這位沒有任何架子的日本人在辦公室里擺滿了線裝書，他對辦公條件的另一個(gè)要求是要有書寫板—方便他在情緒激昂時(shí)“涂鴉”，更直觀地羅列自己的觀點(diǎn)。

當(dāng)這樣一個(gè)公司，在面臨來自于流水線的劇烈對抗時(shí)，反應(yīng)會(huì)如何？考驗(yàn)就在近幾年，包括富士康、豐田、歐姆龍?jiān)趦?nèi)，多家制造企業(yè)遭遇罷工事件。繼用工荒后，中國工人不再沉默，他們更直率地表達(dá)出自己對于工資和單調(diào)勞動(dòng)的不滿。“中國的勞動(dòng)力成本已不再低于資本成本。”這是摩根大通的判斷。整個(gè) 2011年以來，中國大陸有13個(gè)省份最低工資標(biāo)準(zhǔn)平均增幅達(dá)20.6%，而按照埃森哲的研究結(jié)論，中國大型生產(chǎn)企業(yè)最低工資每提高30%，利潤率就會(huì)下降1%～5%。誰也不能否認(rèn)，中國的廉價(jià)勞動(dòng)力正在消失，與此相對應(yīng)的，是對個(gè)性化與創(chuàng)造力的追求。

沒有人清楚后藤龍之介對此的心情，只不過在“用工荒”幾個(gè)月后的媒體見面會(huì)上，他這樣表示：“日本制造業(yè)擁有很多先進(jìn)的技術(shù)人員，過去十多年里，他們把豐富經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)帶到中國來，成立工廠，進(jìn)行拓展。現(xiàn)在，這個(gè)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。”他沒有流露出任何傷感之情，事實(shí)上，這位在歐姆龍服役37年的老將、時(shí)刻把企業(yè)傳承放在心中的日本人一直認(rèn)為，制造業(yè)從來不僅是簡單生產(chǎn)，還必須傳授“術(shù)”以外的素養(yǎng)。

機(jī)器文明帶來的復(fù)雜狀態(tài)，后藤龍之介在大學(xué)畢業(yè)后就已經(jīng)領(lǐng)略了。出生于日本大東縣的他對來自手工藝領(lǐng)域的匠人文化深為推崇，同時(shí)又被安岡正篤的哲學(xué)思想所吸引，后者倡導(dǎo)把儒學(xué)融入現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)。大學(xué)畢業(yè)后，他加入了歐姆龍，當(dāng)時(shí)，日本也已進(jìn)入了“摩登時(shí)代”的工業(yè)城市，“冷酷而強(qiáng)大的支配力量”令人不安。

在大量閱讀安岡正篤的哲學(xué)思想之余，后藤龍之介也被歐姆龍創(chuàng)始人立石一真的理念所打動(dòng)了，“他認(rèn)為企業(yè)是社會(huì)的公器，企業(yè)不僅要具有價(jià)值，也必須讓員工感受到自己對社會(huì)的價(jià)值，這樣才能持續(xù)發(fā)展下去。”他充滿感情地講述了這樣的故事：歐姆龍?jiān)谌毡居幸粋�(gè)工廠，專門給殘疾人提供工作機(jī)會(huì)，甚至為他們設(shè)計(jì)了專門的機(jī)器，些員工高興地將第一次領(lǐng)到的工資條裝裱在墻上，以顯示自己對社會(huì)的貢獻(xiàn)。

展現(xiàn)出人性的一面，不僅向中國工人傳授“術(shù)”，還要幫助他們建立滿意感和歸屬感，這也成為后藤龍之介為歐姆龍中國公司開出的藥方。

人性化的流水線

畢業(yè)于工科的后藤龍之介很熟悉歐姆龍的生產(chǎn)過程，他是一個(gè)精益生產(chǎn)的楷模，而令他最感興趣的，除了技術(shù)外，還包括人文關(guān)懷。

在歐姆龍中國工廠蔚為壯觀的U形生產(chǎn)線上，手工業(yè)與自動(dòng)化操作靈活地混合在一起，工人們顯得動(dòng)作輕快。上任之后，后藤龍之介強(qiáng)化了歐姆龍的中國本土生產(chǎn)線：剛開始，歐姆龍?jiān)谥袊�直接套用日本的管理模式，但這并不能讓中國員工接受，由于對操作標(biāo)準(zhǔn)的模糊表述過多，中國員工時(shí)常出現(xiàn)判斷失誤。后來，歐姆龍重新制定了操作標(biāo)準(zhǔn)，大量使用照片和插圖，盡可能對判斷標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化。

更重要的是，后藤龍之介為歐姆龍中國工廠帶來了總部的管理體系ONPS，“它不光強(qiáng)調(diào)技術(shù)培養(yǎng)，還倡導(dǎo)讓人更加輕松地完成工作，創(chuàng)造良好的周邊環(huán)境。”顯然，歐姆龍生產(chǎn)線上工人的動(dòng)作經(jīng)過了精心設(shè)計(jì)，他們是站著完成工作更合理還是坐著完成更合理？因?yàn)樯�產(chǎn)線的形狀，他們怎么轉(zhuǎn)身、怎么走更節(jié)省體力？諸如此類的考慮使原本枯燥的生產(chǎn)線更為人性化，也提高了效率。

在2011年底，他為歐姆龍?jiān)谥袊�新設(shè)了精密設(shè)備公司，把以往為中國進(jìn)口設(shè)備的業(yè)務(wù)改為直接為中國工廠生產(chǎn)相應(yīng)設(shè)備，將使中國一批工廠的設(shè)備成本大幅下降50％，而生產(chǎn)能力提高兩倍。

當(dāng)然，后藤龍之介更希望提升的是中國員工的創(chuàng)新能力。正是因?yàn)閯?chuàng)新，歐姆龍才能在人類與自動(dòng)機(jī)器的最新進(jìn)展中唱主角，而隨著整個(gè)社會(huì)的自動(dòng)化進(jìn)程，傳感器正變得無處不在，不僅是生產(chǎn)方面，還包括社會(huì)層面，比如目前炙手可熱的物聯(lián)網(wǎng)。“能不能生產(chǎn)出中國社會(huì)需要的傳感器，是歐姆龍下一步的最大挑戰(zhàn)。”后藤這樣說。確實(shí)，任何跨國公司在中國的生產(chǎn)都不再僅僅需要一雙手，還需要一個(gè)具有創(chuàng)造性的“頭腦”。

2011年10月，歐姆龍?jiān)谥袊�設(shè)立了自己的第一家企業(yè)大學(xué)，為中國員工設(shè)計(jì)和提供全面而科學(xué)的培訓(xùn)課程，涵蓋了創(chuàng)新研發(fā)和日常管理，力求全方位滿足從生產(chǎn)一線到高層管理的不同員工的職業(yè)發(fā)展需求。

后藤龍之介所做的另一項(xiàng)改革，是在薪金方面，這或許是日本公司保守主義的最直接體現(xiàn)，由于加薪速度慢，日本企業(yè)在中國精心培養(yǎng)的優(yōu)秀人才不斷被歐美企業(yè)及中國企業(yè)挖走。現(xiàn)在，這種情況正在改變。“歐姆龍不會(huì)等你能力提高上來再給你提薪，而是先給你提供有魅力的薪金，讓你在這個(gè)過程中提升能力。”

兼容并蓄

后藤龍之介正努力使歐姆龍中國公司煥然一新。身材瘦削的他既沒有頑固不化，也沒有妄自菲薄，而是按照自己的判斷力，循著自己的心聲，小心翼翼地前進(jìn)著。曾在美國工作的經(jīng)歷，讓他對日常管理中來自于文化差異的摩擦應(yīng)對自如，而且，促使他不斷對比歐美與日本管理模式的優(yōu)劣，研究多元化知識(shí)背景下的健康磨合之道。

他告訴《周末畫報(bào)》記者，當(dāng)中國制造業(yè)站在變革拐點(diǎn)上時(shí)，日本制造業(yè)也急需改變。從經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，它遭遇著“六重苦”：日元升值、高法人稅、貿(mào)易自由化拖延、勞動(dòng)規(guī)制、抑制溫室效應(yīng)，以及核電站事故引發(fā)的電力短缺問題。全球化是解決這一系列問題的關(guān)鍵，但在全球化之余，日本企業(yè)也必須重新審視自己的傳統(tǒng)文化。

后藤龍之介對此看得很清楚，并直言不諱。“美國企業(yè)的管理風(fēng)格是以管理層、股東和投資家獲取回報(bào)為先，但日本企業(yè)保留著家族式的思想，把所有員工都看作是家庭成員。”這種差別為日本企業(yè)帶來的好處，是日本企業(yè)十分穩(wěn)定，但也創(chuàng)新乏力。也就是說，現(xiàn)在的很多日本公司都處在一種“繼承遺產(chǎn)”的狀態(tài)下，難免沉溺于過去。

后藤龍之介特別強(qiáng)調(diào)，歐姆龍已經(jīng)在管理層方面有了突破，2011年它新上任的社長很年輕，只有49歲，目的就是不讓公司在持續(xù)繼承的狀態(tài)下經(jīng)營，而能夠有更多更好的創(chuàng)新。

他也依然保持了對家族傳承式公司治理的贊賞。如果把一個(gè)大型集團(tuán)比作太陽系，在規(guī)模不斷擴(kuò)展的情況下，這個(gè)太陽系必然會(huì)產(chǎn)生比較大的離心力，如何使它更具凝聚力？“我們所考慮的是歐姆龍企業(yè)理念，相對于任何戰(zhàn)略，我們認(rèn)為傳承理念是更核心、更重要的內(nèi)容。”他希望歐姆龍中國員工不僅擁有對“制造”的敬畏，也深得“企業(yè)是社會(huì)的公器”之精髓。他希望在中國員工身上實(shí)現(xiàn)美國式自主、日本式家族、中國式創(chuàng)新的文化融合價(jià)值。

采用更為西式的管理體系，但保持家族傳承的凝聚力，這或許是日本企業(yè)改革的有效途徑。未來的iPhone或許將出自機(jī)器人之手，但后藤龍之介相信，“人”始終是社會(huì)造物之關(guān)鍵。