Paolo Zegna-杰尼亞貿(mào)易(上海)有限公司總裁介紹

PAOLO ZEGNA 簡(jiǎn)介：

Ermenegildo Zegna集團(tuán)的首席執(zhí)行官。 負(fù)責(zé)集團(tuán)的亞洲市場(chǎng)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的人力資源事務(wù)。

并擔(dān)任：

Lanificio Ermenegildo Zegna&Fegli S.p.A.及Lanerie Agnona S.p.A紡織分部的總裁

Idea Biella公司總裁，該公司涵括了數(shù)家意大利頂級(jí)的羊毛生產(chǎn)商及加工商。

意大利S.M.I. Sistema Moda Italia（意大利時(shí)尚聯(lián)合會(huì)）的主席。

Centro di Firenze per la Moda Italiana 及Pitti Immagine組織的董事會(huì)成員。

PAOLO ZEGNA：永遠(yuǎn)不害怕改變

意大利有兩條命脈：一條是點(diǎn)亮全世界且不可復(fù)制的藝術(shù)靈魂，另一條就是支撐國(guó)家經(jīng)濟(jì)身軀的時(shí)尚產(chǎn)業(yè)。靈與肉的完美結(jié)合，讓意大利充滿著強(qiáng)烈的誘惑力。Paolo Zegna，一個(gè)典型的意大利男人。這個(gè)姓氏你一定并不陌生，沒(méi)錯(cuò)，他就是意大利頂級(jí)男裝Ermenegildo Zegna的家族繼承人之一，這個(gè)企業(yè)也是意大利經(jīng)濟(jì)骨骼中最重要的一部分。

“我想談的是我們這一代家族成員。”他溫和而謙遜，對(duì)自己之于Zegna的貢獻(xiàn)閉口不談，總是將我們的目光引向他的家族。或許，這便是一個(gè)家族得以在百年之際還能夠擁有不斷向頂峰攀登的力量源泉——每個(gè)成員對(duì)于家族的熱愛(ài)以及付出。

1892年，在意大利阿爾卑斯山腳下的一個(gè)小鎮(zhèn)中，Ermenegildo Zegna誕生了。這個(gè)新生的孩子不可能引起什么關(guān)注，那一天，小鎮(zhèn)中的人們還是像往常一樣，在面料廠上下班，為自己的面料小作坊叫賣著，那是幾百年傳承下來(lái)的賴以生存的手藝。十八年匆匆而過(guò)，1910年，年輕的Ermenegildo Zegna創(chuàng)辦了屬于自己的羊毛面料工廠。或許，這在當(dāng)時(shí)的小鎮(zhèn)成了個(gè)不大不小的新聞：一個(gè)年輕的小伙子要和壟斷當(dāng)時(shí)頂級(jí)面料市場(chǎng)的英國(guó)工廠抗衡。

“我的祖父有一個(gè)非常清晰的目標(biāo)：讓Zegna生產(chǎn)的面料成為當(dāng)時(shí)最好的男裝面料。”Paolo說(shuō)，這正是Zegna家族成功的一個(gè)條件：使命感和清晰的目標(biāo)，“現(xiàn)在的我們，希望把Zegna打造成奢侈品男裝行業(yè)的第一名。第二個(gè)條件是認(rèn)真的態(tài)度。當(dāng)我們認(rèn)清了目標(biāo)以后，就要對(duì)這個(gè)目標(biāo)有一種獻(xiàn)身的精神，必須做到言出必行。”一百年中，Zegna的目標(biāo)在幾代人的奮斗中不斷擴(kuò)大，從開始的面料到后來(lái)的成衣，到現(xiàn)在的配飾以及腕表。

一個(gè)家族企業(yè)的力量到底有多大？能夠保證如此龐大的產(chǎn)品線的頂級(jí)品質(zhì)。請(qǐng)不忙質(zhì)疑，因?yàn)閆egna一定有自己的方式。2000年7月，Zegna集團(tuán)與意大利時(shí)裝巨頭Giorgio Armani合作生產(chǎn)Armani Collezioni男裝線，持有項(xiàng)目49%的股份；2002年9月，Zegna集團(tuán)與意大利另一家著名的家族企業(yè)Salvatore Ferragamo合作，建立了股權(quán)各占50%的合資企業(yè)——Zefer，以開拓 Ermenegildo Zegna品牌在鞋業(yè)和皮革上更廣泛的發(fā)展前景。2005年，Z Zegna香水系列相繼推出，他們都是由YSL Beauté代為銷售，并且獲得了全球發(fā)展、生產(chǎn)以及發(fā)行的許可證……每一個(gè)合作者的名字都是最高品質(zhì)的保障。

“我們所做的產(chǎn)品線拓展，是完全在Zegna企業(yè)控制之內(nèi)的，我們每開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，都要經(jīng)過(guò)仔細(xì)的研究，而且它的產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷售和店內(nèi)服務(wù)也必須是符合杰尼亞要求和規(guī)范的。”是的，他們從來(lái)不會(huì)拿Zegna的名字開玩笑。

預(yù)見性。Paolo Zegna說(shuō)，他很愿意用這個(gè)詞來(lái)形容他和他的家族企業(yè)，他甚至很輕松地把Zegna的成功歸結(jié)于這三個(gè)字。請(qǐng)相信，他們并不是哈利波特世界中帶有巫師血統(tǒng)的家族，這看似輕飄飄的三個(gè)字中，凝結(jié)著異常清晰的判斷力和絕對(duì)果斷的行動(dòng)力。“我們就像站在海浪的浪尖一樣，怎么樣可以保證我們每次發(fā)展都是站在最高的浪尖？在浪尖降到谷底之前，我們要跳到另一個(gè)浪尖上面。我覺(jué)得這是最大的挑戰(zhàn)。”

上世紀(jì)九十年代初，Zegna成為第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)的奢侈品牌。如今，Zegna在中國(guó)的地位，是被所有國(guó)際頂級(jí)男裝品牌所稱道的。他說(shuō)，進(jìn)入中國(guó)之前并沒(méi)有經(jīng)過(guò)細(xì)致的調(diào)研，但是，請(qǐng)相信這并不是個(gè)巧合，因?yàn)樵谌毡荆�他們也是第一個(gè)登陸的奢侈品品牌。

或許，這就是他所說(shuō)的——預(yù)見性，那是一個(gè)家族血脈相通的靈感和勇氣，Paolo說(shuō)：“我們要繼續(xù)學(xué)習(xí)新的東西，發(fā)現(xiàn)新的事物，啟動(dòng)新的項(xiàng)目，永遠(yuǎn)不害怕改變，永遠(yuǎn)不害怕做跟以前不一樣的事情。”

PAOLO ZEGNA：20年前就看好中國(guó)

能否介紹一下杰尼亞目前在中國(guó)市場(chǎng)的整體渠道布局？

我的家族早在20世紀(jì)80年代就曾為了尋找最好的山羊絨和絲綢而來(lái)過(guò)中國(guó)，并于1991年在北京開設(shè)了第一家專賣店。經(jīng)過(guò)16年的發(fā)展，目前在中國(guó)32個(gè)城市分布著54家杰尼亞品牌專賣店，其中38家由集團(tuán)直接管理，另16家則由代理商經(jīng)營(yíng)。

在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的16年中，杰尼亞在渠道布局方面有什么變化調(diào)整嗎？

由于當(dāng)時(shí)中國(guó)法規(guī)對(duì)于外商直接經(jīng)營(yíng)零售領(lǐng)域的管制，杰尼亞最早是通過(guò)代理商發(fā)展業(yè)務(wù)的。后來(lái)大陸的零售領(lǐng)域?qū)ν赓Y開放*，我們開始在中國(guó)市場(chǎng)全面鋪開，并逐漸自行管理專賣店。目前有4家代理商經(jīng)營(yíng)管理著16家專賣店。為了確保顧客在這些專賣店中的購(gòu)物體驗(yàn)與在由集團(tuán)全球其他直接管理的店鋪中的完全一致，杰尼亞集團(tuán)與這些代理商展開了密切的合作。

你所說(shuō)的密切合作包括哪些具體內(nèi)容？

這涉及很多具體的日常工作細(xì)節(jié)。例如，通常我們會(huì)和代理商一起或者代表代理商去和商場(chǎng)業(yè)主談判，以確保對(duì)方能夠在必要的時(shí)候?yàn)槲覀兊膶Ｙu店提供更多的展示空間；專賣店必須按照杰尼亞集團(tuán)的設(shè)計(jì)樣式，由指定的承包人進(jìn)行裝潢布置；代理商在自己所經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)專賣店內(nèi)都引入了集團(tuán)的零售信息系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并允許我們對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及客戶管理進(jìn)行指導(dǎo)；另外集團(tuán)的區(qū)域零售經(jīng)理還會(huì)經(jīng)常到這些專賣店，對(duì)專賣店的員工進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)以及績(jī)效考核；當(dāng)然，還有店鋪的櫥窗展示——從陳列的產(chǎn)品到使用的道具等，都必須全球一致。

既然政策允許外國(guó)零售商獨(dú)立經(jīng)營(yíng)零售業(yè)務(wù)，杰尼亞為什么仍然保留了這么多代理商經(jīng)營(yíng)的專賣店呢？

事實(shí)上，我們?cè)谥袊?guó)成立的杰尼亞貿(mào)易(上海)有限公司(Zegna Trading Shanghai)已經(jīng)取得了獨(dú)立從事零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)資格。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，有些城市在奢侈品行業(yè)中的地位越來(lái)越重要，競(jìng)爭(zhēng)力也越來(lái)越強(qiáng)，因此我們會(huì)選擇在這些城市直接經(jīng)營(yíng)管理專賣店。例如，目前我們正著手將杰尼亞天津?qū)Ｙu店的管理權(quán)從代理商手中收回。另外，如果某個(gè)代理商無(wú)法達(dá)到杰尼亞對(duì)于零售以及顧客服務(wù)的要求，我們也會(huì)將其管理的專賣店轉(zhuǎn)為由杰尼亞直接控制。

在另一方面，對(duì)于進(jìn)入一個(gè)新城市而言，代理商往往能幫助我們找到適合的店鋪位置，也更熟悉當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)的法規(guī)、商業(yè)及稅收政策等。所以這得按照不同的情況分別對(duì)待。

在杰尼亞的渠道布局中，會(huì)有哪些沖突產(chǎn)生？

于杰尼亞在渠道管理中所起的作用很重要，所以一般來(lái)說(shuō)代理商不會(huì)與我們產(chǎn)生矛盾，這在我剛才列舉的與代理商之間的密切合作中就能看出。

在渠道布局中，主要的沖突存在于整體環(huán)境的發(fā)展、顧客需求的擴(kuò)張與杰尼亞的專賣店布局之間。我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情況：有些專賣店在開設(shè)初期擁有十分有利的地理位置，但是隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，交通格局發(fā)生變化，或者同一城市興起了另一處新的購(gòu)物中心等，我們的專賣店逐漸失去地理優(yōu)勢(shì)。

另外，大陸的顧客往往希望能在專賣店里找到杰尼亞的全線產(chǎn)品，就像他們?cè)诿滋m或者香港專賣店內(nèi)看到的一樣，而我們有些專賣店卻囿于營(yíng)業(yè)面積的限制而無(wú)法滿足這些需求。這時(shí)我們必須考慮是否關(guān)閉或者搬遷這些專賣店，以跟上市場(chǎng)的發(fā)展步伐，保證杰尼亞的顧客能夠享受到便捷舒適的服務(wù)。

在過(guò)去的2年中，由于整體環(huán)境無(wú)法滿足顧客需求，我們關(guān)閉了5家店鋪；而在過(guò)去的18個(gè)月中，由于商場(chǎng)業(yè)主無(wú)法提供更廣闊的空間來(lái)展示杰尼亞產(chǎn)品，我們關(guān)閉了3家專賣店。

在大部分情況下，這些關(guān)閉的店鋪往往被位于同一城市或區(qū)域的面積更大、地理位置更為優(yōu)越的新店鋪所取代。

杰尼亞如何平衡作為奢侈品牌所應(yīng)具有的排他性、神秘感與市場(chǎng)覆蓋率最大化之間的矛盾？

有些業(yè)內(nèi)人士會(huì)認(rèn)為對(duì)于一個(gè)奢侈品牌而言，在中國(guó)擁有54家店鋪確實(shí)是太多了，然而我們考慮這個(gè)問(wèn)題的著眼點(diǎn)在于顧客。杰尼亞的顧客大多為繁忙的成功人士，因此在我們的市場(chǎng)理念中，“走近顧客”(going to them)遠(yuǎn)比在少數(shù)大城市開設(shè)為數(shù)不多的幾個(gè)專賣店，等著顧客“來(lái)找我們”(come to us)重要得多。例如，杰尼亞在重慶的專賣店就使得當(dāng)?shù)仡櫩筒槐氐奖本�、上海或者香港去找我們的專賣店，現(xiàn)在他們?cè)诒镜鼐涂梢詽M足消費(fèi)需求。

就店鋪數(shù)量而言，我們并沒(méi)有什么數(shù)學(xué)上的計(jì)算公式來(lái)保持奢侈品的排他性和市場(chǎng)覆蓋率之間的平衡。我們針對(duì)每一處店鋪的不同情況，綜合考慮一系列因素。例如，某個(gè)區(qū)域是否存在對(duì)杰尼亞產(chǎn)品的大量需求，并且其他區(qū)域的店鋪無(wú)法充分滿足這些需求；新開張的店鋪對(duì)其他區(qū)域店鋪的銷售額將會(huì)產(chǎn)生多大影響；新店鋪能否充分有效地展示杰尼亞的品牌形象，在周邊環(huán)境中脫穎而出；新店鋪的周圍是否有其他適當(dāng)?shù)钠放平M合能夠吸引我們的顧客，等等。