葛文耀-上海家化聯(lián)合股份有限公司董事長介紹

人物小結(jié):高級經(jīng)濟師，歷任上海家用化學(xué)品廠廠長，被評為全國輕工系統(tǒng)優(yōu)秀共產(chǎn)黨員和輕工部勞動模范，上海市勞動模范，上海市優(yōu)秀企業(yè)家、上海市優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營者

葛文耀簡介:

碩士，高級經(jīng)濟師。1947年2月生，1966年1月入黨。歷任上海家用化學(xué)品廠廠長，上海莊臣有限公司副總經(jīng)理。曾任上海家化聯(lián)合公司、上海家化有限公司、上海家化(集團)有限公司董事長、總經(jīng)理。連續(xù)三年榮獲上海市優(yōu)秀企業(yè)家、上海市優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營者稱號，1999被上海市政府研究室聘為上海市決策咨詢研究專家。現(xiàn)任上海家化(集團)有限公司副董事長、本公司董事長，同時擔(dān)任中國香化協(xié)會副理事長、中華商標協(xié)會副會長、上海財經(jīng)大學(xué)及上海交通大學(xué)的兼職教授、上海市政府經(jīng)濟研究中心企業(yè)顧問團顧問、上海市經(jīng)營者資質(zhì)評價中心評審專家、上海市企業(yè)經(jīng)營管理研究會副會長等職。他以高度的責(zé)任感，為上海家化的發(fā)展作出了突出貢獻。1996年被評為全國輕工系統(tǒng)優(yōu)秀共產(chǎn)黨員和輕工部勞動模范，1997年被評為全國輕工系統(tǒng)先進個人，2000年被評為上海市勞動模范。

他思維活躍，看上去像一頭獵豹，敏銳、快捷、準確地鎖定任何一個可能的目標，然后驅(qū)動家化這個龐大的團隊迅速展開行動。

他說：改革開放對中國太重要了，中國人不應(yīng)該這么窮。

他說：家化的發(fā)展也歷經(jīng)坎坷，但挫折的教訓(xùn)和成功的經(jīng)驗同樣彌足珍貴。

他說：中國的民族企業(yè)應(yīng)該聯(lián)合起來，合作也行，交流也好，共同來抗衡外企的發(fā)展。

他說：家化雖然是國營企業(yè)，但我們已經(jīng)建立起了完全市場導(dǎo)向和國際標準的管理機制。

初出茅廬：中國人不應(yīng)該這么窮

1975年，在知青返鄉(xiāng)潮流中，葛文耀從黑龍江回到上海，輾轉(zhuǎn)至1977年，他開始接觸日化行業(yè)，從此拉開了他30多年日化人生的帷幕。而那一段下鄉(xiāng)的閱歷，讓他深覺：改革開放太重要了，中國人不應(yīng)該這么窮。

1985年3月28日，葛文耀被調(diào)任到上海家化任廠長。條件極其艱苦。那時的上海家化是“生產(chǎn)擠掉辦公和生活的地方”，8個加工點也設(shè)施簡陋，在保定路上，2/3的位置堆滿了玻璃瓶，在每層樓梯的拐角處都搭建了一個小閣樓用作倉庫。偌大的一個工廠，“甚至沒有一個給員工洗澡的地方”。

葛文耀立志要改變這種狀況。幸運的是，不同于此前政府對國企事無巨細的監(jiān)管，連建個廁所也要等批準，葛文耀到家化時，恰值廠長負責(zé)制的推行，對公司的自主權(quán)明顯擴大。然而，此時企業(yè)的課稅包袱依然很重，除了繳納55%的所得稅之外，還需要支付40.11%的調(diào)劑稅，扣除其他生產(chǎn)福利一類資金，如果以100元來計算的話，家化只還余4.11元，上海日化公司還要從中拿走0.22元，最后能留下的純利潤也就只有3.89元。

葛文耀沒有忽略這個3.89元。他將這筆利潤投入生產(chǎn)，有聲有色地發(fā)展著這個“非國民經(jīng)濟命脈”的日化小作坊，成果相當顯著。1984年，上海家化固定資產(chǎn)還只有400萬元，含稅銷售也只有9000萬元，到了1989年，它的固定資產(chǎn)已經(jīng)累積到了6000多萬元，產(chǎn)銷達3億多元。

小試牛刀：聯(lián)營廠的秘密

葛文耀如獵豹般敏銳。當時，國家為了發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，鼓勵聯(lián)營，從稅收政策上對聯(lián)營企業(yè)實行優(yōu)惠，從40.11%的調(diào)節(jié)稅中減除70%，也就是每一百元中就可以省下28.077元。葛文耀從中發(fā)掘了機會，除卻調(diào)節(jié)稅優(yōu)惠，聯(lián)營事實上還可以省下更多的費用。每次聯(lián)營還可以賺取30萬元的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費，可以有10%的聯(lián)營返利，這些資金如果直接用于員工的獎金，可以免除工資所得稅。

與此同時，上海其他兩家日化行業(yè)公司也從這種聯(lián)營中嘗到了甜頭，不過，他們太過注重當下的“返利分享”，幾百萬返利全部現(xiàn)分給職工，未嘗顧及投資未來發(fā)展，失卻了時機，終于頹敗或止步于激烈的市場競爭中。

葛文耀顯然棋高一著。在相應(yīng)地幫助職工提升生活標準外，葛文耀將更多的返利用于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的提升和技術(shù)改造上，貼近市場的策略促進了家化資金周轉(zhuǎn)靈活，對銀行的還款也很快結(jié)清。同時，葛文耀根據(jù)中國市場的特點，將一些低檔產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到家化旗下所有的五六家聯(lián)營廠里生產(chǎn)，總公司則集中經(jīng)營美加凈、露美等主要品牌。

兩種截然不同的態(tài)度，也讓這些企業(yè)書寫下了不一樣的未來。站得高才能看得遠，葛文耀的聯(lián)營分享發(fā)展計劃，為上海家化迎來了它歷史上的第一次輝煌，1990年，上海家化產(chǎn)銷激增到4.5億元，位列全國500強企業(yè)第200多位。

大難不死：三次干預(yù)下的奇跡

在采訪中，葛文耀多次強調(diào)：家化這個企業(yè)是大難不死。從1991年到1998年，上海家化受到三次較大干預(yù)，其影響一直延續(xù)了14年。

1990年，中外合資大潮驟起，上海家化雀屏中選。葛文耀分析，小合資莊臣很難同意，大合資自己不愿意。權(quán)衡利弊后，葛文耀拿出了自己的一套方案，“保留家化的母體，把家化最知名的美加凈和露美拿出來合資”。

對于說服莊臣同意這一方案，葛文耀很有信心：“沒關(guān)系，我有資本去和他們談判”。

葛文耀的資本就是當時家化的900員工。對于外資企業(yè)懼怕“因職員過多而導(dǎo)致成本高企”的心理，葛文耀可是心知肚明。在與莊臣公司談判時，葛文耀“打蛇七寸”，承諾如果莊臣接受他的兩品牌合資方案，那么，合資公司就只需要消化家化的600名員工，余下的300職工將由家化母體公司幫忙接收。

這種“大方”的誘惑果然提升了莊臣的興趣。雙方進一步協(xié)商，最后敲定方案，上海家化保留母體公司，僅以美加凈和露美兩大品牌參與合資，期間，美國莊臣公司每年至少要向家化支付1300萬元的保底費用。當時，這兩大品牌的銷售已達3億元，占據(jù)家化總銷售額的2/3。

不過，葛文耀還特別“留了個心眼”，將年銷7000萬元的美加凈小摩絲，這個當時市場上唯一的摩絲品牌留在了家化。事實證明，公司母體的保留，留住了家化的根，它們也成為了家化后來發(fā)展的動力基礎(chǔ)。

葛文耀對癥下藥，莊臣也毫不含糊，因為忌憚葛文耀的能力，莊臣合資的條件之一是要求葛文耀到合資公司擔(dān)任副總經(jīng)理職務(wù)。葛文耀到底是有點不情不愿，臨別家化同事之際，他毫不避諱，直接放話：你們好好干，我不久就會回來。17個月后，葛文耀如諾重回了家化。

然而，1991年，存留的上海家化母體公司表面上仍看似風(fēng)光，擁有14部轎車，辦公室也裝潢一新，銷售也保持在2億元，實際上，它醒目的256天應(yīng)收款期已經(jīng)成為了公司發(fā)展的巨大隱憂。

更為堪憂的是，由于美國莊臣不擅長做化妝品，美加凈和露美的品牌影響力急劇下降。重回家化的葛文耀，面臨的是一個“爛攤子”。對此，葛文耀沒有盲目指責(zé)，“這決不是莊臣要雪藏這兩個品牌，而真的只是由于他們?nèi)狈�這方面的運作經(jīng)驗才做不好的。”

“這次合資，雖然失敗了，但是，我們也從中學(xué)到了很多國外市場的運作方法，包括市場方法、人才細分化和重視毛利等觀念”。葛文耀反復(fù)強調(diào)，“挫折和錯誤有時候比成功更重要”，太過一帆風(fēng)順的企業(yè)往往一跌跟斗就會步入萬劫不復(fù)的深淵。

經(jīng)過葛文耀大刀闊斧的改革后，上海家化漸見起色。然而，曾經(jīng)在錯誤的判斷指導(dǎo)下，有關(guān)部門的行政干預(yù)也隨之而來，1995年底，為扶植上實日化在香港上市，有關(guān)部門要求上海家化讓出自己的7600萬股股權(quán)，上實日化實現(xiàn)了51%控股，這對后來的“股改爭議”埋下了伏筆，但是，葛文耀也預(yù)見了可能的風(fēng)險，規(guī)定上實日化不得出任董事，實際上是將管理權(quán)限牢牢掌控。1998年，被業(yè)界戲稱為“兒子吃掉老子”的一幕上演，為了支持政府的國有企業(yè)改制，上海家化兼并了連年虧損的上海日化集團公司。由于此前對形勢的“錯誤估計”，它為此付出了5億多元的代價。而且，由于戰(zhàn)線過長，“2002年成為了家化歷史上最艱難的一年”，銷售同比下降7%，跌入歷史最低谷。

上海家化：另類的國營企業(yè)

“上海家化雖然是國營企業(yè)，但我們已經(jīng)建立起了完全市場導(dǎo)向和國際標準的管理機制”，葛文耀對這一點尤為驕傲。

葛文耀始終堅持，企業(yè)第一是為顧客，第二是為員工，企業(yè)發(fā)展了，自然實現(xiàn)了社會責(zé)任等，企業(yè)的本質(zhì)應(yīng)該是為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)。中國是兩元化的市場，在這個市場下，上海家化是完全的市場化運作;內(nèi)部建立嚴格的內(nèi)控制度，規(guī)定總監(jiān)級別以上的管理者不能干涉采購業(yè)務(wù)，以有效防止貪污腐敗，早在1988年，家化就已經(jīng)建立了審計和法律部門;秉持人才實用原則，做好人力資源管理工作，培育和留住人才。

談到家化的人才，葛文耀不無自豪。在家化1100名員工里，有62%都是大專畢業(yè)以上，“這在國企里面是不多見的”;其中，只有100個一線工人，因為自1988年開始，葛文耀就“像計劃生育一樣控制著工人的招聘”，節(jié)約了很多人力成本;家化3個營銷事業(yè)部有10個總監(jiān)，其中6個有著外企工作經(jīng)驗，葛文耀毫不避諱，“可以從外企挖人才”。這樣一個“越來越成熟的管理團隊”恰恰是家化未來發(fā)展的最強大動力。

“我很喜歡看關(guān)于二戰(zhàn)的東西，從挨打到相持到反攻，各民族的正義陣營也打得很辛苦，但是很有韌性。”

如今的中國民族企業(yè)，需要的正是這樣一種不屈不撓的韌勁。“我希望民族企業(yè)能夠聯(lián)合起來，不管是合作還是交流”，增強憂患意思，加強科研能力，無疑是民族企業(yè)需要著力的極為重要的事。

葛文耀規(guī)劃的家化未來的發(fā)展，包括個人保護用品細分領(lǐng)域品牌的發(fā)展，“要在時尚品牌中占據(jù)一席之地”。雖然現(xiàn)在外資仍然占據(jù)優(yōu)勢，但在更廣泛的大眾領(lǐng)域，民族企業(yè)毫不示弱。葛文耀希望，家化可以用3年時間趕超外資企業(yè)第一陣營(寶潔、歐萊雅、資生堂、聯(lián)合利華)的一兩家。

“從品牌角度講，家化現(xiàn)在是狀態(tài)最好的。”葛文耀列了一個清單，2008年上半年，六神、佰草集和美加凈都有不同程度的增長;高夫男士產(chǎn)品和家安家用產(chǎn)品都長勢喜人;清妃在調(diào)整，雙妹即將推出，可采9月份開始發(fā)力。

“從人心來看，家化現(xiàn)在員工積極性非常高。”讓員工聰明的、愉快的工作，“快樂也是競爭力”，家化將辦公樓整裝一新，同時，著力于增加員工工資。葛文耀表示，“家化現(xiàn)在的工人工資比外企高，但管理層薪酬還只是相對比日企高，比歐美企業(yè)仍然低了不少。”未來，提升骨干工資將是家化的一個著力點。

葛文耀滿懷信心，家化已經(jīng)連續(xù)幾年實現(xiàn)內(nèi)生性增長，現(xiàn)金流超過了利潤，這樣的“多余的錢就可以用來收購和發(fā)展”。照此下去，“趕上第一陣營的一兩家是有可能的”。碧海藍天下，葛文耀給記者描繪了一幅家化未來的宏偉藍圖。