張鵬飛-妮維雅洗面奶-妮維雅(上海)有限公司董事長介紹

成為獨資

在1997年擔任妮維雅（上海）總經理之際，張鵬飛并沒有任何風光與優勢。因為當時的妮維雅已嚴重虧損，銷售收入大約只有年2200萬人民幣，且品牌認知度低，渠道狹窄，代理商因滯銷而退貨引起倉庫積壓，更嚴重的是企業管理體系混亂。

這個在上世紀的1913年曾經風靡上海乃至全國的品牌，難道自1950消失以后，1984年重返中國，卻又要在1997年以后因經營不善再度撤離？

在全球市場擁有255個細分市場份額第一的拜爾斯道夫，是不會輕易讓出中國市場的。對此，張鵬飛深信不疑。

張鵬飛當時給總部提議：妮維雅(上海)的問題主要集中在三個方面：一是合資性質的體制不適合企業經營自主；二是渠道戰線過于分散，管理成本過大；三是管理和經營團隊缺乏人才。

“我可以提出一攬子戰略計劃，但是需要拜爾斯道夫給我權力。”張鵬飛對《經理人》說。

拜爾斯道夫執行董事會自1945年以來就只有6名主席，高級管理層有著超乎尋常的穩定。企業一直主張“LeadingforSuccess（領導制勝）”。張鵬飛表示，其對于妮維雅在中國的戰略調整得以實施離不開總部的支持。

張鵬飛拿出一攬子戰略計劃中的首要核心就是：妮維雅（上海）要從合資轉向獨資，以便完成經營體制改革。

關于1997年仍處于合資狀態的妮維雅，張鵬飛在自己的商業回憶中寫道：“這是一家與上海日化廠合資的企業，拜爾斯道夫占75%股份，當初深圳才是設立企業的考慮方向，我的前任Dr.AxelDetz還不小心掉入人行道的沒有蓋子的窨井中，受傷頗重并失去門牙。算是為中國公司第一‘犧牲者’。”但是在1997年，張鵬飛卻要顛覆這一企業的體制。

張鵬飛認為當時的合資是一個“嘗試錯誤”，經營體制只有計劃經濟時代的模式，且合資工廠破敗，生產機器采用二手設備。

重組妮維雅中國公司，時間發生在2000年的2月14日。實際上，張鵬飛對于妮維雅中國公司的股權談判提前1年開始。具體實施在1999年上半年開始落實。但是隨著張鵬飛說服拜爾斯道夫回購了剩余的25%股權以后，中方也同時要求妮維雅撤離原來的廠房，那么妮維雅下一步走向何處？

在療傷中變局

2000年至2004年中，妮維雅不僅在自我“療傷”，還做到了贏利。具有諷刺意義是，轉型成獨資的當年，也就是2000年，妮維雅從當初的年銷售額只有2200萬，首次突破了年銷售額1億大關，接下來，就一直保持45%的銷售增長率。

那么，究竟張鵬飛在企業轉型中實施了哪些管理變局？

師夷長技以制夷

在青浦，張鵬飛規劃了企業三大發展機制：一是依托母公司技術，開拓產品線；二是收縮戰線，先期主打上海市場，再拓展其他城市；三是重組人力資源，建立“人尖”機制。

2000年以后，張鵬飛力主拓寬妮維雅只有臉部護理的單一產品線，引入了包括純氧系列在內的整體品牌形象。即使如此，張鵬飛也已意識到妮維雅位于領導地位的超市賣場通路，受到競爭對手威脅，那些比其更高端的品牌已不滿足于只有專柜，開始逐步搶占超市這個更大的渠道。

在1997年至2000年時期，張鵬飛日子并不好過，為了應對競爭困境，他不得不采取暫時退出除上海以外的所有市場，主力推廣品牌和渠道建設，在只有2200萬年銷售額的情況下，用其中的20%來投入上海地區的廣告，這項投入在2000年以后得到了回報。

其實，張鵬飛并不想讓自己變成職業狂，他的最好辦法就是推動企業的HR建設，為此在2000年以后，一方面主張“校園招聘”以解決基礎員工的來源，另一方面把中層管理人員送到德國總部拜爾斯道夫去學習。

妮維雅在中國的校園招聘已經持續了4年。2008年，妮維雅已在1萬多名大學生中挑選出了50多名優秀畢業生。這一策略其競爭對手也在實施，但是妮維雅投入的范圍更大，2008年，張鵬飛領導的HR部門涉及了七大城市的核心大學。

另外，張鵬飛還通過管理考核，定期抽調中層員工外派考察和學習，張鵬飛很明白，即使妮維雅本土化也并不意味著降低國際人才的需求標準，而靠簡單的本土招聘顯然不夠，因此公司設立員工外派培訓預算。2008年，張鵬飛已授命多達11名中層員工至德國“留洋”。“師夷長技以制夷”，看起來，張鵬飛立志要把“跨文化”管理整合到底。