沈亞-廣州唯品會信息科技有限公司董事長介紹

人物小結：

沈亞（Eric Ya Shen） 聯合創始人、董事長兼CEO，擁有長江商學院高級工商管理碩士學位（EMBA），之前任NEM進出口有限公司董事長，具有18年以上消費類電子產品分銷工作經驗。

低調盈利之謎

2013年1月唯品會的市值已是老牌電商當當的3倍。

唯品會在業內擁有最“小清新”的辦公場地，占地近1公頃的醉觀園是清代中后期廣州鼎盛的花地園林之一，以栽種牡丹出名。2008年末，荔灣區政府在打造廣州最大電子商務園區的政策背景下，給予唯品會優惠的場地租金。由6個舊式大糧倉改造而成的園林式辦公區容納了1000多名員工。

沈亞的成本控制不僅體現在場地上，他的“摳”在員工中也常被調侃。唯品會在成立之后一反電商企業不惜重金狂砸廣告的作風，甚至連上規模的市場推廣活動都少見。

“我有個朋友某天在廣州南站看到唯品會的廣告牌，調侃我說唯品會終于想開了，我說，哪里是啊，那是沈總的私人關系做的一個廣告而已”，唯品會的一個工作員工笑著告訴記者。

在圈地之初狂撒廣告費的京東，已經被迫在2011年削減廣告費并轉而向商家收取高額廣告費。而在唯品會的網站頁面上，則未見商品之外任何商家廣告。

上海萬擎商務咨詢有限公司CEO魯振旺認為唯品會之所以會成為電商中率先盈利的一匹黑馬，有外因也有內因。內因在于其優質的供應鏈，以及物流效率使得它的成本性相對較低；外因則在于，中國服裝品牌的庫存危機使唯品會搭上了這個順風車。

兩年多前，唯品會獲得刷新國內電子商務A輪風投最高紀錄的2000萬美元融資，僅僅過了半年，美國DCM和紅杉資本又追加了5000萬美元的投資。彼時，主管倉儲物流的唐倚智剛剛入職，他為唯品會設計的“干線物流”模式，讓唯品會的物流成本占營收比例從2011年第四季度的18.4%下降到2012年第三季度的13.9%。

兩年前，唯品會已經憑借名牌限時折扣的模式積累了150萬活躍會員，日均訂單量超過1萬單。主流視野一直未聚焦在它身上，但這并不影響它低調地擴張。從倉儲面積2萬平方米的廣州南海物流中心起步，目前已增至近20萬平方米，分布華北、華東、華南、西南四大區域，合作品牌增長到5000多家。

在電商熱鬧非凡的2012年，每一家公司都有自己的悲喜故事。

2013年1月唯品會的市值已是老牌電商當當的3倍，而當當網2012年前三季卻累計虧損逾3.2億元，日子越來越不好過。京東商城銷售額飛速增長，利潤卻持續下降。公開資料顯示，京東商城預計2012年虧損20億元，甚至宣稱到2015年都沒打算盈利。

唯品會在電商泥潭中一枝獨秀，創下上市電商最快盈利紀錄。

據唯品會第三季度財報顯示，2012年前三季度營收分別為1億美元、1.35億美元、1.56億美元，若不按照美國通用會計準則，唯品會2012年三季度扭虧為盈實現64萬美元凈利。同時，其毛利率持續提高，2012年前三季度毛利依次為21.2%、21.8%、22.3%。

據2012年12月B2C流量份額排行榜顯示，唯品會以3.5%位居第七名，而當當網則以3.8%的微弱優勢排在唯品會之前。相比6月時的數據，唯品會上升了1.2個百分點，當當則下降了0.9個百分點。

4000億折扣市場

他的關鍵詞就在于“品牌”和“特賣”。

之前有媒體對電商渠道的一般重要性的劃分：一級渠道為天貓、京東；二級渠道為1號店、蘇寧易購、當當、亞馬遜、qq網購；唯品會與天品網、走秀網被歸類在三級渠道。

深圳觸電電子商務有限公司創始人龔文祥認為劃分標準有待考量，他認為如果按銷量劃分，唯品會應該是一級渠道。唯品會2012年的銷售額的官方預估為6.3億美元。2011年為2.3億美元。因此2012相比2011翻了一番還多。

對于這一戰績，沈亞歸結為定位的獨特性與差異化。他把唯品會定位為一家專門做特賣的網站，他認為跟美國的折扣行業相比，潛能遠遠還沒有被大力開發出來。他的關鍵詞就在于“品牌”和“特賣”。

億邦動力網COO劉宸表示：“唯品會至少在二級，他們的賣貨渠道很彪悍，雖然很多合作商家抱怨要求很苛刻，不變通。”

在沈亞看來，任何時候，消費者都想用便宜的價格淘到好的品牌。正因為消費升級不斷深入、用戶購買打折貨的動力長期存在，所以服裝折扣零售業務模式潛力巨大。而唯品會低至0.5折的品牌購物確實迎合了多數消費者品牌與優惠兼得的心理。

2012年服裝庫存問題被擺上臺面，沈亞正是在服裝庫存的危機中找到了平衡，他把庫存問題歸結為常態問題。

在美國，成熟且發展好的服裝品牌，在賣完一個季度后，一般還會有20%的存貨。而且，一個品牌從設計、采購、生產、流通的時間很長，一般需要12-18個月，周期如此長，也意味著庫存永遠會存在。

“唯品會的模式是反經濟周期的。經濟不好的時候，品牌有更多的存貨壓力，消費者也希望更高的折扣，唯品會更能受益。”沈亞對理財周報記者說。

有數據顯示，國內的女裝市場大概有10000億人民幣，男裝大概在5000億人民幣，還有童裝等其他之類的5000億人民幣。保守計算，如果20%是存貨的話，那么整個折扣市場有4000億人民幣。“按照我們去年和今年的年銷售額，只是其中的一小部分。所以庫存是不會有天花板的。”沈亞分析道。

在美國，有超過300多家的線下奧特萊斯，再加上巨大的折扣商TJ Maxx和Ross，去年兩家的年銷售達300億美元。“唯品會的長遠發展目標，是要力爭成為中國的TJ Maxx。”沈亞說。然而他又強調唯品并會不等同于奧特萊斯，“不然會給消費者一種很cheap的外觀感受，從而影響消費者的購買觀感。”

因此唯品會在現有的品類商品中，幫助品牌商家消除庫存只是其中的一部分業務，還包括銷售一些品牌當季新品以及網絡特供品。從品牌直接到客戶，沒有全國代理，沒有商場，也排除了原來的傳統的元素和流通環節。這種獨特的經營方式也成為了它盈利的關鍵。

5000品牌加5000個員工

沈亞的運營之道是，80%和品牌直接打交道，20%和代理商溝通。

在唯品會之前沈亞共有兩次創業，第一次是內貿，第二次是進出口。來自溫州的他身上帶著濃濃的溫商氣質，從商是他們的事業密碼，他甚至沒有想過打工。

對于品牌的運營，沈亞堅持新鮮多變但又偏于理性。目前，唯品會合作品牌已經超過5000個，但是在品牌管理上卻沒有很大的壓力，這得益于“快速換裝”模式。唯品會每五天更換一次頁面，主要由商務部負責。商務部會根據品牌排期，一般情況下會在一天將一個月的品牌排期都做完。即便五天換一次頁面，消費者每天面對的界面還是有變化的，例如品牌的排名變化以及特賣頻道變化等。

沈亞的運營之道是，80%和品牌直接打交道，20%和代理商溝通。管理品牌也會分ABC，大的品牌會下大力管理，而這主要根據品牌的貢獻來劃分。

“未來唯品會會剪除一些知名度不高的，售賣不好的品牌，會做結構調整。不存在某品牌獨占很大份額，不過前十名會占到12%的銷售額。”沈亞如是說。

與品牌的關系固然重要，但這不是沈亞的唯一的籌碼，他將兩個重重的籌碼放在了物流運作和管理模式上。

物流運作是電商拼輸贏的關鍵卡點，唯品會倉儲分布于北京、上海、廣州、成都四地，物流支出占到成本的大部分。

據唯品會官方透露的信息，唯品會物流面積還要擴張，目前有將近20萬平方米的倉儲面積，2013年底將要增加至40萬平方米。

沈亞在倉庫管理方面也有自己的經營之道，廠商發貨模式他沒有采用，而是一條龍服務，“這樣一來無庫存壓力，賣多少與廠商結算多少，并不存在積壓問題”，沈亞說。

他認識到“快”字在電商行業是制勝法寶，“我們持自有倉儲模式，貨品進入自己的倉庫才在頁面上架，這樣才能保證發貨快。物流是一個核心競爭能力。前臺收到訂單，你后方怎樣快速地運出去是很重要的，太慢了消費者就會拋棄你。雖說物流很重要的，但是排在第一的還是商業模式。”

未來堅持“短賣”

給消費者一種搶購模式，也算是饑餓營銷。

唯品會一開始就找準了經營模式——“短賣”。短賣有利有弊，它會造成成本增加，但是它迎合了大眾消費心理。“我們給消費者很短的時間去選擇，這是在消費心理上下功夫的，給消費者一種搶購模式，也算是饑餓營銷。唯品會的運營模式就是為短賣量身定制的。”沈亞說。具體來說，其運營模式就是大進大出，大量進貨，大量退貨，而倉庫轉換是很快的。與廠商的合作模式也是，商品售出后再做結算，規避了庫存風險。

進入唯品會的官網，不難發現女士用品占了半壁江山。沈亞敏感的商業嗅覺促使他將女性消費者定位為主體目標客戶。“現在女性是網絡消費的一大主體，占到75%。特別是女性白領，在購選衣服的時候不會做過多的考慮，而男性用戶購買需求相對較小。”沈亞表示。

據唯品會官方數據顯示，2012年第三季度，其新活躍客戶數以及總訂單數較2011年第三季分別同比增長126%和158%。

沈亞大方承認：“目前我們的動力在于，吸引大量新的顧客，以及老的顧客重復購買。而吸引新顧客的方式就是做好管理，做好用戶體驗，其實朋友之間口碑相傳自然會達到一個很好的宣傳效果，這就是免費的廣告。”

“唯品會發展平穩的原因在于我們對毛利率有一個很好控制，不是單純地追求盈利，而是做到盈利和銷售規模的一個平衡。廣告推廣也不能馬上就盈利，不能以犧牲未來為代價。”沈亞說道。據了解，目前唯品會很少會做線下的投放，搜索、網址導航和網站CPS廣告是其主要投放方式。

縱觀整個電商行業，百家爭鳴態勢盡顯。目前的電商格局，已經不能用傳統的B2C、B2B、C2C來描述。目前主體電商分為平臺電商、獨網電商和渠道電商。

業內人士分析，唯品會所定位的平臺電商是最輕松的，一是因為互聯網的馬太效應，導致競爭對手少；二是它們的直接對手是傳統商業物業，這些具有長尾優勢、且邊際成本遞減的平臺電商很容易在成本高昂的傳統商業物業那里切走一大塊蛋糕。

當然，沈亞毫不諱言對追趕者的在意：“未來挑戰當然還是整個電商行業帶來的壓力。要保持高速的發展，又要注意人才、組織結構、運營模式與速度的配套。就像是行駛在高速公路上，要有換輪胎、加油、維修的能力。要做到持續盈利，打持久戰。”