左春-中國軟件與技術服務股份有限公司總裁介紹

人物小結：

左春，男，中共黨員，1959年4月出生，中科院軟件研究所研究員。1988年8月獲計算機應用專業碩士學位，同年調入中國科學院軟件研究所，歷任工程師、室副主任、副研究員、研究生導師、研究員；1996年進入軟件所中科軟信息系統有限公司，任副總經理；現任中科軟科技股份有限公司總裁；曾參加和主持由軟件所承擔的多項科研開發任務，長期從事計算機管理信息系統和計算機輔助軟件工程的研究和開發。主持開發了《保險業務綜合管理信息系統》系列軟件產品。這些軟件目前已經推廣到了全國一半以上的保險公司，并成功地進入了香港市場，取得了顯著的經濟效益和社會效益。1996-1998年連續三年被中國軟件行業協會推薦為優秀軟件產品；該項目研究開發成果獲得1997年中國科學院科技進步二等獎；1999年國家科技進步三等獎，1998年獲國務院政府特殊津貼獎。承擔國家“十五”科技攻關項目“財產保險防災減損技術” 和國家863課題“面向核心保險業務的中間件平臺的研究與應用”。

個人成就：

曾參加和主持由軟件所承擔的多項科研開發任務，長期從事計算機管理信息系統和計算機輔助軟件工程的研究和開發。主持開發了《保險業務綜合管理信息系統》系列軟件產品。這些軟件目前已經推廣到了全國一半以上的保險公司，并成功地進入了香港市場，取得了顯著的經濟效益和社會效益。1996-1998年連續三年被中國軟件(19.98,0.07,0.35%)行業協會推薦為優秀軟件產品；該項目研究開發成果獲得1997年中國科學院科技進步獎二等獎；1999年國家科技進步三等獎，1998年獲國務院政府特殊津貼獎。承擔國家“十五”科技攻關項目“財產保險防災減損技術”和國家863課題“面向核心保險業務的中間件平臺的研究與應用”。

研發者與銷售者的頭腦互換

1988年8月，左春調入中國科學院軟件研究所，以普通工程師的身份開始了他的學術生涯。1996年，軟件所中科軟信息系統有限公司成立。軟件所之所以要成立這樣一家公司，源于"小研究大產業"的背景。當時左春所從事的管理信息系統軟件開發領域，科研的成分多、應用的成分少。左春他們更像是象牙塔里忠實的守衛者，對象牙塔以外的世界知之甚少。這時，國家鼓勵科學院等科研機構進入國民經濟第一線，提倡"產、學、研"一體化，左春他們的研究所屬于應用工程型的研究機構，除了數理化以外，正適合一部分人去做技術產業化的工作。從此，左春踏上了一條他從未體驗過的管理之路。

"成立之初幾十人，主要的業務是做以行業應用為主的應用軟件。公司一直穩步發展業務，每年都有一定的穩步增長。2001年左右接了像Picc這種全國性的軟件，進行全國推廣。目前業務有兩塊：以保險業為代表的行業應用軟件越做越大; 自有產品比如Easy系列已經開始進入推廣期。"左春平靜地描述中科軟件。

中科軟件是一個典型的技術型公司。依托中科院軟件所的背景是中科軟件的一大優勢。485名員工中，435人是技術人員，其中29人有高級職稱(包括研究員)。更重要的是，中科軟件能利用團隊優勢承接大型工程，幾十人甚至上百人同時從事一個項目或者相關項目。

問題是，專業銷售人員奇缺。左春坦承："從研究所出來的是清一色的研究開發人員，而不是各種人才的混合，這使得公司先天不足。"

讓左春發愁的是企業自我推銷的能力。1997年前后，中科軟件和一家只有五六個人的小公司競標，中科軟件自認為在各方面都處在上風，但是用戶最終還是選擇了那家小公司。那家小公司又轉手包給了中科軟件。左春至今對此事耿耿于懷："技術明明比他好，卻在市場中跌了跟頭。從那個時候我開始意識到，技術好不等于產品就能賣出去。""專業化銷售"這個詞從此扎根在左春的心中。

"對于中科軟件來說，人才不是問題，技術不是問題，我們的問題是專業化的銷售。現在最要緊的工作就是學習銷售，學習怎樣把專業化的產品用專業化方式推到用戶面前。"

2000年開始，中科軟件從外企招聘來10多位優秀人才，增加公司的新鮮思想和血液。"我們把外企的職業經理人，特別是銷售經理人與中科軟件原有的隊伍混合，混合以后雙方的觀念發生了很大變化。"為了消除工程師與銷售人員之間的不理解，中科軟件提倡工程師要懂得一點經營，而銷售人員也要學習相關的專業技術知識。針對這一問題，中科軟件對人才的培養著重放在了商務意識--讓員工建立客戶服務的意識方面。除此之外，大量的技術知識更新和研究生學習在中科軟件的培訓中占有相當比例。

技術型公司到市場型公司的轉化

對于管理者，對客戶的重視就是對產品的重視，也就是對董事會、股東的重視。左春用三點闡述了他的理論。

第一、經營與技術并重。原來的技術者是不談經營的，或者根本就不懂經營。而市場化的企業管理者，應該尤其強調經營和技術潛力，經營的意識和技術的觀念是同等重要的。這里的經營包括成本核算、收入來源、價值鏈分析等等，這些都是經營者要考慮的。

第二、適應基于游戲規則的定額。定額是一種壓力，而且是十分重要的壓力。原來的研究所里沒有這么強的定額概念，因為研究所形成的利潤并不直接轉化為產值，也不直接轉化為股東值。一般的研究院所使用的是項目經費和手續費，由國家劃撥。但是市場化公司的觀念完全不同，因為股東出資，公司所做的一切都是幫助股東產生價值。市場化的公司是為董事會和股東服務的，形成的利潤與股東直接掛鉤，對于中科軟件這種院辦企業來說，這種觀念的轉變十分關鍵。

第三、銷售意識。就是以客戶為中心的意識，技術型的公司要以客戶為中心，把單純的技術觀點轉變成為客戶的思想，再要把客戶的要求轉化為技術問題，即技術→客戶需求→技術，這里面有很強的技巧，也是一種技術理解層面上的溝通，將抽象的技術轉化為具體的實施，再轉化為抽象的技術，這是一門學問。

基于以上幾點，中科軟件提出了"高效益、高效率、高技術"的"三高"目標。左春認為，市場化的公司首先在經營上要有一個結果，出效益是中科軟件的首要目標；以前軟件所的管理在定額方面的承受會脆弱一些，現在對利潤和定額的要求，使得提高效率成為中科軟件公司的策略，而這種高效率體現的是技術在應用與方針執行上的力度；高技術本身就是中科軟件的特點，但中科軟件把它放在了"三高"的最后，意為高效益、高效率是中科軟件現階段尤其注重的部分。有數字顯示，2001年，中科軟件的營業額達到1.09億元，利潤1740萬元。 

研究者到管理者的視角變化

對于左春來講，從研究所到企業，最直接的轉變就是視角的變化。原來搞研究，看到的更多的是技術領域的東西，管理也偏重于技術層面。而作為企業的管理者，左春的視角變寬了，考慮的問題也多了起來，"熟悉經營、熟悉定額、帶隊伍，讓隊伍中的每一個人都熟悉定額，然后再去搞技術和技術銷售。"經歷了從技術研發者到技術管理者的轉變，左春感慨，"研發與管理的有機結合太重要了，國外有很多人都走出了成功之路，技術高手同時也是管理奇才，這并不奇怪。"

除了經營，利用中科院特有的技術環境，左春把研究生培養作為激勵手段，在中科軟件大力培養專業人才。左春每年親自帶2～3個全職研究生。這些學生在學習的同時，承擔中科軟件的一部分工作。這種工作使學生體驗企業發展的同時，保持了與前端技術的接觸。而這種接觸往往會產生技術的靈感，并已最快的速度投入到研發的階段當中。

不以盈利為目的的技術靈感是多么地可貴。"我剛從美國回來，那里的經理人說，他真想回去做幾天學生，因為只有學生的創新意識最強，他們沒有經營壓力，他們的技術潛力因此而顯得尤為純凈和可貴。"這樣的技術潛力只有在學生當中才能找到，這對于一個公司來說是非常重要的，中科軟件恰恰有這方面得天獨厚的優勢。中科軟件提供的資料中顯示，公司下屬的教育培訓中心參與了中國科學技術大學2002年開始的培養軟件工程碩士MSE的項目。