吳錫源-賽門鐵克軟件（北京）有限公司總裁介紹

人物簡介：

在加入賽門鐵克之前，吳錫源先生曾任思科公司中國區銷售副總裁。在思科任職的6年里，吳錫源先生帶領思科建立了強大的客戶關系，取得了很高的用戶滿意度，并擴展了思科在中國的業績。吳錫源先生主要負責領導過思科中國的大型企業及政府行業，金融與財稅行業，商業市場以及渠道與分銷等銷售團隊。

在加入思科公司中國之前，吳錫源先生曾在3Com公司任職七年，擔任過包括大中國區總經理，北亞區(中國，香港，臺灣地區和韓國)總裁、等多項重要職務。在任北亞區總裁時，吳錫源先生幫助3Com 將業務增長了3倍多。同時也促使3Com的網絡業務在中國地區實現了超過30%以上的市場份額。

吳錫源先生的職業生涯是從Wang Taiwan 有限公司的工程師開始的，之后他加入了臺灣NCR成為了一名銷售代表，最后成為了該公司的高級客戶經理。隨后他加入了臺灣AT&T-GIS公司成為了執行客戶經理，并在之后成為了公司非金融業務部門經理。

先看事再看人

2006年，我剛到賽門鐵克時，正好遇到賽門鐵克和另外兩家公司合并，我面臨的首要任務就是對三家公司的業務進行整合。這個過程非常辛苦，嚴格說來到現在為止都沒有真正結束。而其中難度最大的，就是對人員方面的調整。

當時，我對公司的商業模式進行調整，從過去以產品為導向轉為以市場和客戶為導向，并對公司業務的整體架構重新洗牌，但組織中的不滿也隨之而來。

我是從思科來到賽門鐵克的，同事中有人來自EMC，有人來自IBM，也有和我一起從思科過來的。在對人員和崗位進行重新洗牌時，根據中國人的傳統思維習慣會認為，思科的人就是我吳錫源的人，照理會得到最好的安排和照顧。不僅是那些從其它地方來賽門鐵克的員工這樣想，跟著我從思科過來的人也會不可避免地這樣想。但作為領導者，我必須首先把自己的私欲“拿掉”，才可以大聲講話。如果有私欲有所求，我講話就只能很小聲。其次，一碗水要端平，甚至對我以前帶過的人要更嚴，否則其他人不會聽我的。第三，還是要以績效論英雄，不管你來自哪里，關鍵是看你做得好不好。有些企業領導者是先看人再看事，我不斷地提醒自己要先看事再看人。這樣做自然會讓一些人對我產生誤解，可員工的眼睛是雪亮的，如果你把自己的利益放在前面，大家會很清楚。

在中國的文化里，一直跟著你的人會覺得，我跟著你當然會有一點好處，但站在團隊的立場，我不能這樣做。我很清楚什么是對什么是錯，否則這個團隊就沒辦法經營下去。在那次架構重組的過程中，我沒有對跟著我從思科過來的下屬給予特別照顧。于是就有人不理解我，當面給我提意見。我就問了他一個問題：“單靠你和我能夠把賽門鐵克撐起來嗎?可以把賽門鐵克做大做強嗎?”后來，他還是選擇離開了公司，在走之前還把我痛罵了一頓，這真是“寒天飲冰雪，點滴在心頭”。

當一個領導者很困難，要在事和人之間做取舍。我有一個信念，可以犧牲個人，但絕不能犧牲團隊，要以保護團隊為主，這樣路才能走得長久。一開始有人不理解，但我相信時間久了他們是會理解的。有一次，我再次碰到那個當初選擇離開的經理，他告訴我現在才明白當初我的做法是對的。在公司里，現在也已經很少有人對我有這方面的誤解了。

開放式學習

雖說工作的壓力很大，但我們要學會把工作看做是一件很有意思的事情，而不能只是把它看成是痛苦、有壓力的事情。如果不能做到這一點，你就把自己封閉住了，就會停止成長，那么再好的工作你也會覺得無趣，覺得很煩。如果你能對事物保持一種開放、好奇的心態，你就能很容易學到新東西，一些原本你覺得很煩的事也會讓你產生新的感覺。

我覺得人生就是不斷學習的過程，“三人行，必有我師”。我以前在王安、3COM和思科工作時，都跟當時的老板學到了很多東西，現在在賽門鐵克也是如此。他們的成功肯定有他們的道理，我不可能成為他們其中的任何一個，但他們的優點值得我學習。有些我現在還沒法學到，但只要抱著學習的心態，細心留意，慢慢就會有所提高。

當然，也不僅僅要從自己的上司那里學習，同事之間的學習也非常重要。我一直認為重點學校和普通學校的師資其實沒有太大差距，最大的不同是同學間學習的氛圍。在學校里，你跟同學一起相互學習，共同進步，要比單純從老師那里學到的知識更多;在公司里也是同樣的道理，跟不同的同事可以學到更多東西。賽門鐵克把每周一定為員工的學習日，大家會集中在一起分享和討論業務上的成果。