李敬平-蘇州宇達電通有限公司CEO介紹

人物小結:臺灣交通大學畢業，美國尤他大學博士，神達電腦集團昆達電腦有限公司總經理、蘇州宇達電通有限公司總經理

李敬平簡介:

李敬平是臺灣交通大學畢業，美國尤他大學博士，現在擔任神達電腦集團昆達電腦有限公司總經理兼蘇州宇達電通有限公司總經理。蘇州宇達電通有限公司(Mio Technology Limited)，臺灣神達電腦集團重要的組成部分,負責神達集團中國區的行銷業務相關事務。

李敬平先生于1988年進入神達電腦工作，擔任銷售經理的職務。1995年，李敬平先生來到中國開發手持設備市場，在他的大力推動下，2002年昆達電腦有限公司成立并在短短4年間，迅速發展成全國最大的手持設備生產基地之一。2005年，昆達電腦榮獲中國電子出口百強的殊榮。隨著GPS在國內的快速發展，李敬平先生協同整個團隊將Mio explore more品牌推廣到中國，使之成為國內第一大品牌。

李敬平先生畢業于臺灣交通大學海運管理系，并于1985年取得MBA學位。李敬平先生與眾多政府機關以及媒體保持良好的互動關系，更擔任宇達電通中國區發言人的角色。

目前主要生產及銷售Mio DigiWalker品牌移動通訊設備產品，如智能手機、掌上電腦、以及便攜式導航系統。隨著在GPS開發技術的進步， 以及與衛星導航產業相關的技術成熟，其系列產品在亞洲的日本、韓國、澳洲的銷售量、占有率均為第一，歐洲市場的整體出貨量更高達三成以上，目前宇達電通已經躍升成為全球前四大PDA供應商，在全球GPS領域具有舉足輕重的影響。

剛來大陸時，李敬平只帶領著五人組成的辦事處，輾轉于北京、上海這些大陸一線城市之間。三年后的今天，他的麾下已經有上萬名員工。他帶著自信的笑容說：“競爭對手越多越好。”

去年冬天在上海的辦事處采訪到李敬平時，他曾對記者說：“任何好啃下來的骨頭，大家都會來搶，如果啃不動的，越難啃越有味道。”自信心溢于言表。不到一年的時間，記者來到建于昆山的昆達計算機，坐于萬人簇擁大樓中的李敬平，爆滿的信心更是表露無疑。

從五人辦事處到萬人大廠

進入大陸十年來，李敬平一直在尋覓“難啃的骨頭”。

一九九五年，李敬平奉總公司神達計算機之命，前來大陸開發市場。最開始他帶著三、五個助手在北京開發手持設備業務，并尋找商機。“一九九九年底，我們覺得是機會擴大神達在大陸的發展了，尤其看好華東地區的發展。”于是，李敬平說服總部，將業務中心從北京移到上海。“當時在上海一無所有，一個人過來選據點、設立研發中心”。

二○○二年，昆山的昆達計算機成立，共有員工五百多人；到二○○四年，李敬平在華東地區發展出千人隊伍；今年，用李敬平的話來說，昆達計算機“三歲”了，短短三年間昆達迅速成長為“一呼萬應”的超級大廠，并按照李敬平的計畫，成為全國最大的手持設備生產基地，出口總額也從一百萬美圓急速增長到現在的一億美圓。

過程中，李敬平也曾遇到過政策、區域消費行為的誤判等挫折，不過正所謂吃一塹長一智，“凡事都要嘗試，否則沒有資格說放棄。”這十年來，李敬平一直嘗試，也不斷遭遇失敗，不過他更從中吸取了不少經驗教訓。

又苦又甜的“智能手機”

去年，關于神達推出自有品牌Mio智能手機的新聞幾乎上了每一個行業媒體的版面。那是神達作為國內智能手機先驅，為培育市場、推自有品牌的艱辛一戰。“我們將借用IT通路來實現智能手機十到二十%的市場占有率。”他在接受媒體采訪時說。

在神達推出智能手機的同時，NEC、多普達等也相繼推出智能手機，其廣告鋪滿了上海地鐵站。在別人看來，神達很不劃算，因為當它辛辛苦苦告訴消費者，什么是智能手機時，其它品牌卻直接對消費者說：××品牌又出了一款新機型，是智能手機。

現在談論起來，李敬平感慨地說：“我們介入智能手機算是早期了，有點曲高和寡的味道。”事實上，去年手機行業大環境有了很大的變化，競爭更加激烈，而像是頻寬等問題還沒有得到解決，以至于各廠商的智能手機在高端市場沒有太大的表現。

去年Mio智能手機在國內的銷量是十萬臺。“已經達到了我們預期的目標”李敬平說。去年神達最大的收獲就是把智能手機這一概念炒作起來了，但這仍是一個待開發的市場。“智能手機教育市場比GPS教育市場還要麻煩，因為手機的功能太多了，每個功能都是慢慢推出來的，如果一次推太多功能，用戶消化不了，必須一步步告訴他”。

今年，李敬平并沒有對智能手機提出多宏偉的目標，“但今年我們會把神達手機的應用搞一次推廣，當追隨者到達我們這個程度，我們跳出這個競爭，拿出更多的東西。我們是希望炒得越大越好，跟隨者越多越好，我們有信心把應用做好。”

永遠的先驅者

盡管神達這個早期智能手機市場教育者并沒有獲得太大的表現空間，但今后，李敬平表示要繼續做市場的先驅和教育者，“今年到明年，我們要尋找的是后端應用平臺開發商，不止在我們的手機上，還有我們的PDA，PDAPHONE，再結合手機，全部推出來，然后我才有賣點，功能的差異化競爭。這個道理說起來蠻簡單，但是真正要去做這個東西，真是復雜得很。”盡管難度大，但李敬平仍樂此不疲。

“在先驅者和追隨者間如何抉擇，就看公司的運營策略了。”他說道，“先驅者的風險就是，萬一市場不起來，你全部的投入就付諸流水。作一位追隨著，你不用培育市場，只要在后期市場上做得好，就避免了沒有市場這個風險。”而神達擁有五年的手持設備經驗，所以有信心做先驅者。一旦市場培育起來，如何面對眾多的跟隨者呢？李敬平笑著說，任何一個產品沒有競爭對手就沒有市場，“食之無味的市場也不愿意來吃，有跟進者沒有關系，我們把我們的產品在后臺尋找更多的賣點”。

今年上半年神達的財務報告上顯示，今年任何一個月的營業額都比去年同期增長了至少五十%，他稱今年總體業績會比去年增長一倍。今年還是主抓智能手機和GPS導航器。“主要是打知名度和推廣應用。”他說，近期在北京將召開新品推介會。在渠道方面，之前一直借IT渠道來銷售，未來智能手機將推廣到數碼賣場，而GPS將延伸到跟車子有關的通路去。“將來走的渠道希望跟運營商結合，跟渠道商合作”。

大力提升本土干部

一個萬人的大廠，應該怎么去管理？“每天都有壓力。”李敬平說，一萬個人就有一萬個想法，作為管理者，每天都必須面對大小事情的發生。但是，管理再多的人，只要把握住幾個原則，然后做好日常的管理就應該沒問題。“神達已經發展了數十年，紀律、管理經驗都是現成的。只要切實執行，就不會出大問題。”

三年前，李敬平就對臺干說：“你們每年必須培養出兩個科長級以上的本地干部，其中必須有一個人能夠接替你的職位。”這項措施被他納入臺干業績考核指針之一。李敬平表示這樣的做法就是為了本地化，而培養出來的人才不是為了取代臺干，而是為了公司的不斷擴大培養人才。今日萬人的工廠里，只有六十名臺干。他希望短期的規劃跟日常營運基本都交給本地干部，臺干只做緊急事件處理和長期規劃。“工廠基本都是一些本地提拔的科長級主管在管理，大學生畢業三年，我們就開始提拔他們到科長級別了”。

在先后兩次的采訪中，李敬平始終強調一點，“成長得不紊亂。”他說，每年的業績增長都離計劃不遠，為此他笑著說：“在計劃之內完成是成功，沒有計劃而完成是運氣”。