費東平-北京樂語世紀通訊設備連鎖有限公司首席執行官介紹

樂語中國控股有限公司是國內最大的移動通訊終端產品銷售服務提供商，致力于先進、時尚的通訊終端消費品及增值服務產品在全國市場內的銷售服務和市場推廣。

作為中國移動通訊終端產品分銷行業成長最快的企業之一，派普通訊通過收購“國訊”、“新亞”、“百老匯”、“飛鴻”、“冠芝霖”、“中域時代”、“協亨”等7個區域強勢手機零售品牌的方式，突破了傳統分銷企業的銷售理念，為消費電子產品分銷商涉水零售，擴大分銷生存空間、打造核心競爭力，找到了一個良好的范本。而一直主張市場價值和服務提供的戰略導向的派普通訊，通過對零售子公司的管理對接和高速融合而擴展出一個新的發展空間，從而形成品牌化、規模化的發展格局。

從報關到國代商，樂語是從零做起的；從國代商到渠道直供，仍然是行業的“始作俑者”；從沒有零售經驗到并購10個零售品牌，更是“史無前例”。費東平總是先一步在市場變化前調整戰略，這讓他和他的團隊“折騰”出了在行業內占領導地位、資產達31億元、銷售額達70億元，并在NASDAQ上市的集團企業。他認為變革應是企業的一種常態，不然會走不遠。

“中國通訊零售行業缺少領軍企業，樂語需要站出來。”費東平第一次說這話的時候，是在2010年1月8日，樂語新品牌的新聞發布會上。

來參加發布會的是幾百名樂語的合作伙伴，他們是國內通訊行業的元老和響當當的人物，和費東平相互之間都非常熟悉。在他們眼中，費東平是一個低調、內斂、平和的人，但是費東平第一次“不低調”的發言卻贏得了數分鐘的掌聲和會后無數個熱烈的擁抱。

在接下來的日子里，樂語甩開膀子頻頻出手，店面擴張、品牌整合、服務升級、打造全功能旗艦店，作為樂語公司總裁兼首席執行官的費東平，行程也因此被擠得滿滿當當。

變革：堅守信念

手機零售行業缺乏領軍企業，在費東平的帶領下，上市之后的樂語正在“站出來”。但是作為樂語的前身派普公司在行業內從來沒有過領軍的地位。

八年前，出于“想做一點事”的想法，土木工程專業畢業的費東平與幾位同學在獲得一小筆投資后成立了派普公司。未曾料到，一個簡單的“轉行”沖動，最終讓他和他的團隊“折騰”出了在行業內占領導地位，資產達31億元、銷售額達70億元，并在NASDAQ上市的集團企業。

透析派普多年分銷業務發展歷程中不難發現，公司總是在市場環境發生變化之前做出了大刀闊斧的調整。

“公司最早幫助三星公司做報關業務。”當時三星在中國還沒有工廠，代理三星的報關業務是一件輕松而且賺錢的業務。派普公司的主要業績最早就來源于此，但是費東平并沒有滿足于此，而是瞄準了空間更廣的分銷業務。但是因為苦于“沒有實力”，費東平只能在一邊揣摩。

不久，三星公司在中國建廠，需要建設自己的渠道。“我們很有信心也有準備，于是主動找三星公司談。”由于之前與三星的合作非常愉快，三星公司最終將全國代理的權限授予了派普。

“有人曾經問過，那時候憑什么敢做三星的全國代理商。”費東平說，“憑直覺，我和我們的團隊看到了一個上千億的朝陽產業，一個可以改變消費者生活方式的產業；我們很激動，這應該可以成為我們未來的事業平臺。”

雖說有信心，但是做全國代理商的壓力是現實和巨大的，當三星公司拋出5萬臺的買斷性采購訂單時，已經遠超出了當時企業的承載能力，接還是不接？回憶起當時那個夜晚，費東平仍然記得他和他的團隊們圍著酒桌搭著肩膀的狀態，盡管選擇的過程是痛苦的，費東平理性的分析讓這個團隊相信這是一次千載難逢的機遇而一致同意放手“搏一次”。

而后公司穩步發展，手機銷量急劇增長的時期，費東平和他的團隊并沒有被這種安逸地成長方式所束縛。

“從國包到省包，從省包到地包，從地包再到零售店，渠道的長度增加了物流和信息流傳遞的速度，很難清楚的了解終端市場的變化和消費者的反饋。我感覺這種模式不會有太大的成長空間。”出于這樣的估計，費東平著力發展零售渠道，并慢慢取消了省包模式，并直接供貨國美、蘇寧等專業零售連鎖店。

當時，和派普一樣也做三星公司全國代理的大多數公司還停留在高端放貨的階段。后來的事實證明了費東平的判斷。

當省包競爭越來越急烈的時候，高端放貨因價格戰利潤空間越來越低，有的企業甚至出現了虧損。因為沒有利潤空間，鷹泰、長遠等公司先后退出了三星手機代理，而費東平卻帶領著他的團隊繼續攻城略地。

學習：沒有地圖，沒有參照物

“不停的調整和變化，對我們來說是一種常態，不然我們會走不遠。”費東平認為公司所具有的學習和變革精神，是公司最寶貴的財富。

從報關到國代商，是從零做起的；從國代商到渠道扁平化的直供模式，仍然是行業的“始作俑者”；從沒有零售經驗的分銷商到并購整合十個零售品牌，更是“史無前例”之作。

費東平將公司這樣的發展過程，總結為一句話，“我們所選擇的這條道路，是一條沒有前人走過的路。沒有地圖，也沒有任何參照物，彎路、迷失在所難免，但堅定走下去的信念永遠不變。”

費東平所說的彎路和迷失，是在企業發展的每個階段都出現過的痛苦。

在省包模式下，對零售終端價格掌控不力出現的價格混亂局面，在“總部-區域平臺-省級平臺”三級和“總部-省級平臺”兩級的組織結構模式中兩次往復的調整曾經造成過巨大的管理失誤和浪費，在信息系統平臺的選擇上，也在解決當下問題還是未來發展問題之間做出過錯誤選擇。

“出現這些問題有的是源于對產品的判斷出現偏差，也有的是因為管理模式上的錯誤。”費東平客觀的看待這些問題，“這是企業成長必須的經歷，沒有錯誤就不會找到正確的方向。我經常告訴團隊成員們，沒什么大不了的，這是我們必須交的學費。”

正是這種對于變革的寬容精神，鼓勵了團隊成員們突破常規，不斷嘗試的勇氣。

在公司高層的20人管理團隊中，有超過80%的成員畢業于國內最好的高等院校，并且全部具有國內外知名高校MBA和EMBA的教育背景。

“我覺得自己沒做什么事情，對于我提出的問題和困難，他們總能夠給我很多驚喜，”每每提起這個團隊，費東平總是抑制不住內心的贊許之情，“他們對于自己的要求非常高，專業領域的知識、技能和經驗，不亞于國內很多咨詢機構，以至于我們絕大多數內部管理問題上都不聘用國內咨詢公司。”

受到這個有良好教育背景的團隊所具備的學習氣質的影響，費東平將存在于個體身上的學習精神塑造成為團隊學習的良好機制。“只要有一口喘氣的機會，我就檢查我們存在的問題，就要進行‘補課’。”

從2003年起，公司啟動了中高層管理人封閉式的MTP和MAP項目的管理培訓課程，幾年下來，幾乎所有的中層管理人員都完成了完整的管理理論體系的補充。“在后期，負責培訓組織的員工已經在市面上找不到新鮮的培訓課題，于是將MAP課程演變成了更具有針對性的公司戰略及管理課題的研討會。”

“用關心員工來形容費總對員工的重視是不夠的。”樂語一名管理中層說，“費總非常尊重員工，當他發現員工的能力后，他會果斷地放權。正因如此，費總培養并留住了企業壯大后所需的獨當一面的人才。”

并購：華麗轉身

2007年，在完成渠道扁平化之后，費東平很快發現，產業鏈的發展勢必是供應商與零售商之間的游戲。“我們必須將零售作為企業未來的發展方向。”費東平在講述他的商業夢想的時候，眼中散發出熠熠的光芒。

雖說在部分區域內專業的零售連鎖店和家電連鎖店已經形成了一定規模，但也僅僅占1/3的市場份額，市場仍然分散狀態。在店面的經營管理上，多數店面還停留在以產品帶動銷售的階段，仍然不能滿足國內快速增長的消費需求，仍然沒有新的商業模式出現。

“這個行業下一輪的快速增長，勢必在市場格局、商業模式方面要發生顛覆性變革。”得到這樣的結論，費東平和他的團隊都很興奮。

“而投資者對于新市場具有同樣的判斷。再加上我們已經實現了企業的規范化管理，完全掃除了風投進入的障礙。”在相互深入溝通后，雙方一拍即合，公司獲得了9000萬美元的投資，成功了公司實現華麗的轉身。

但是，在接下來對于零售店的收購之路卻并不一帆風順。 “不是有錢就可以買到一切。”費東平透露，“最早的幾個談判都談崩了。”

在對失敗原因進行仔細分析后，費東平和他的團隊采取了幾條對策。首先，找關系最好、相互信任度最高的零售商去談；同時，對協議內容進行了修改。

“對于核心的條款，我們需要堅持，但是有些內容是可以變通的。我們通過我們的國內律師團隊和國外律師團隊對協議進行了技術處理。”費東平介紹說，“一方面，我們結合了本國的風土人情和國外的資本要求；另一方面，我們站在零售商的角度來思考了他們的利益保障。”

通過改良產生的協議，在股權、控制權上都有一些讓步，并且收購也變成了合作，這得到了零售商的認可。一些零售企業的老板甚至表示愿意繼續工作一段時間，保證人員和經營的穩定。

“在一些細節的談判上，我們也堅持了公平和開放原則。我們對所有零售商的態度都是一樣的，不會因為某零售商比較難對付而出價很高，也不會因為某零售商比較好說話而刻意壓榨。”費東平說，“我們鼓勵正在談的企業和已談妥的企業之間多交流，多對比我們給出的合作條件，多了解合作企業合作前后的收益變化。”

費東平主張的公平原則收到了很大的成效，在不到一年的時間內，公司就先后收購了 “河北國訊”、“河南新亞”、“云南百老匯”、“江蘇冠芝霖”、“湖南飛鴻”、“湖北飛鴻”、“內蒙中域時代”等七家區域性零售連鎖企業。

當完成了對“上海協亨”的收購時，公司已經擁有了450家店面，16萬平米的經營面積，23萬臺的月銷售規模，一躍成為國內最大的專業手機零售連鎖企業。

2009年12月17日，費東平和團隊成員在納斯達克敲響了上市交易的鐘聲，當日就完成了公開增發2170萬美元。

整合：包容是一種力量

收購只是第一步，接下來必須做的整合工作則是復雜而系統的浩大工程。整合的對象均是已經有近十年歷史、在區域內數一數二的家族式企業，當地的知名品牌，并且各企業的經營模式、管理風格相差甚遠，難度可想而知。

“并購企業后因整合失敗的案例比比皆是，行業內和企業內也不乏悲觀的態度和聲音。”對于這樣的整合工程，費東平卻持有樂觀的態度。

他告訴團隊，業務、管理的整合些都是操作層面的技術問題。只要明確整合的方向，制定合理的整合策略，這些都不難。真正困難的是文化的融合，需要企業有包容精神。

“我們采用的是一種開放的態度，包容的原則和溝通的策略。”費東平說，“對于被收購企業的員工，我們首先肯定了他們的能力和經驗，表明了我們珍惜人才不放棄任何一個員工的原則，而后通過各種公開的會議和場合，與各層級的員工進行深入的溝通，從根本上打消了他們的顧慮。”

從一開始就重視文化的融合，是費東平的整套整合策略中，取得決定性作用的因素。

“對于他們存在的問題，我們的辦法是先改掉最迫切的問題，然后再來梳理機制的問題。” 費東平認為，公司所存在的問題既然是長期積累下來的，所以就不能期望在短時間內全部改變，必須采用循序漸進的辦法。

“我相信，所有的員工都是優秀的員工，所有的企業都有其優秀的文化。”費東平一再與管理團隊強調，“主動去發現被收購企業的優良傳統，一點點吸收和補充到樂語的體系中來。”

在統一財務管理、統一采購平臺、統一人事管理、統一信息平臺，再到統一樂語品牌，費東平帶領他的管理團隊按照規劃有序的推進各項融合工作，雖說不斷有新的問題、新的挑戰出現，但“人心齊，泰山移”的精神在，整個整合工作還是取得了明顯的成效。

資源的集中帶來了成本上的優勢，供應商、運營商紛紛拋出橄欖枝，競相給出了好產品、低價格的支持，這使得公司的業績獲得了穩步提升。上市不到一年，樂語就交出了“銷售業績月平均增長8%”的優異答卷。

愿景：樂語是奮斗一生的事業

上市是一件激動人心的事情，對于費東平來說，樂語上市只是一個新的開始。

在上市那天的深夜，費東平收到了一個合作伙伴的短信：“在國內手機零售業樂語創造了奇跡，即短期內收購，包裝，上市。但我想知道樂語如何快速提升利潤？近期目標和愿景是什么？”

雖然已經成功地構建了樂語的商業夢想，但是費東平很清楚地意識到激動人心的夢想之后必須有細致和深入的思考，必須有大量的規劃工作，讓夢想落地，指引具體的公司運作。

他第二天一早就給對方打個電話，并邀請他參加兩天后在樂語總部舉行的戰略研討會。

在這次會議上，費東平明確提出了樂語公司的使命和愿景，“讓每一個人享受溝通的快樂，分享快樂生活”以及“成為移動通訊產品銷售與服務的領導品牌”。

緊緊圍繞行業的“領導品牌”，高管團隊制定了周密的戰略規劃，不僅要實現規模和盈利的持續增長，保持和擴大行業領先地位，還要成為行業標準的制訂者、新商業模式的創造者和跨越式發展的實踐者。

根據規劃，樂語未來三年，零售門店數量將從500家增長至2000家，覆蓋的城市從80個增長至150個，銷量從400萬部增長至1000萬部。

公司未來的發展藍圖給全體員工打了一針興奮劑。就在當天晚上，樂語的一個老員工在博客上寫下了這樣一段話，“樂語，一個可以走向未來的品牌，一項值得奮斗一生的事業。”

這句話讓費東平非常感動。在發布“樂語中國2011-2013財年戰略白皮書”時，費東平引用了這句話作為白皮書的結尾，在他心里已然多了一份帶領樂語奮勇向前的責任與信念。