侯為貴-中興通訊股份有限公司董事長介紹

人物小結:中興通訊股份有限公司創始人兼董事長，曾經榮獲“2004年CCTV中國經濟年度人物”、“中國信息產業十大年度經濟人物”、“中國十大科技領袖”等榮譽

侯為貴簡介:

1985年前，任職于航天691廠；1985年南下深圳創建深圳中興半導體有限公司；1993年改組組建深圳中興新通訊設備有限公司；1997年創立深圳市中興通訊股份有限公司，任總裁；2004年1月當選為中興通訊董事長。曾經榮獲“2004年CCTV中國經濟年度人物”、“中國信息產業十大年度經濟人物”、“中國十大科技領袖”等榮譽。

侯為貴20多年來成功地將一家注冊資金僅280萬元的來料加工企業，發展成為中國通信制造業最大的上市公司和中國最大的本地無線設備供應商，成就了民族通信制造產業的崛起和拓疆海外、馳騁全球的壯舉。截至2008年底，中興通訊年銷售收入已經達到443億元，海外收入占銷售收入的60%以上，產品和服務成功銷往世界130多個國家和地區，市場、人才、技術的全球化布局基本形成。

侯為貴洞悉市場的能力一次次在市場機遇面前得以體現，他強化內部管理、成功打入國際市場；保持穩健和務實的經營作風，用行動追逐強國之夢。在他領導下，中興通訊從一個來料加工企業發展成為國家重點高科技企業，成為國內最早實施“國際化”戰略的通信設備制造企業，被譽為中國通訊行業的領軍企業之一。

侯為貴是中興通訊的創業元老，但是他的傳奇遠遠不及他的同城競爭對手任正非那么飛花爛漫。這位已過花甲之年、被屬下員工親切地稱作“老頭”的總裁，精神矍鑠得勝過許多年輕人。正是在他的帶領下，中興通訊在2003年全球電信市場低迷中，除繼續握住了小靈通、CDMA和國際市場的機會外，還成功地切入通信終端消費品市場，成為昔日顯赫一時的豪門“巨大中華”中表現最為出眾的一個。在侯為貴身上，果敢與穩健這兩個詞匯得到了完美的統一。

機會主義者的榜樣

侯為貴的成功，在于他使中興幾乎抓住了中國電信業近幾年來每一個新的市場機會。這正好印證了一個業界廣為流傳的說法：侯為貴是一個“溫和的機會主義者”，低調、穩健，但從不放過市場機會。正是依靠“先期跟蹤，彈性投入”的策略，中興巧妙地抓住了通信市場的三大機遇，完成了資本積累，亦讓競爭對手無不嘆服侯為貴洞悉市場的能力。

機遇一：CDMA

1995年，中興開始投入CDMA項目，但先期模索跟進。到1998年，中興開始看好CDMA，加大投入，并與聯通結盟。在2001年聯通啟動CDMA項目、網絡建設大招標中，中興拿到了10省交換及基站系統采購合同，占7.5%市場份額。在2002年聯通CDMA二期招標中，中興再次中彩，奪得15%的份額。

機遇二：小靈通

小靈通的突起，造就了UT斯達康，同時也成就了中興通訊。小靈通項目之前，誰也不知道無線接入的何種制式會在中國成功應用。中興在此前對此項目的前景也并不明朗，但一直跟蹤準備，在2002年底錯過了小靈通先期機會之后，中興迅速跟上。兩年時間，隨著國內電信運營商繼續加大對小靈通的投資力度，中興連續占領廣州、湖南、南京、北京等新增市場，同時在已有市場也進行了大規模的擴容，在小靈通設備市場上，業內估計中興拿到了40%左右的份額。在剛剛過去的一年，小靈通繼續為中興貢獻業績。中興1月8日公布的250億元銷售額中，知情人士透露小靈通就占了120億元。小靈通已經成了中興業績的絕對支柱。

機遇三：手機

中興手機業務的崛起與其說趕得好不如說趕得巧，2002年，隨著國產手機市場份額急劇擴大，中興手機異軍突起，進入高速發展階段。侯為貴解釋：“中興通訊之所以選擇進入手機市場，一是由于手機市場巨大的增長潛力，二是中興通訊在GSM、CDMA、PHS領域的相關技術基礎和對運營商經營運作的深刻理解”。2003年中興三大類手機銷售量達到450萬部，歲末月銷量居然達到創紀錄的100萬以上，目前手機銷售額已占到中興總銷售額的近20%。

對于中國3G，中興的態度亦是慎之又慎。目前他們已對于3G的三個國際標準都做了充分的準備，一旦中國3G啟動，相信中興通訊的出手速度絕對不會慢于任何一位同行。

謀劃卓越

侯為貴常常掛在嘴邊的一句話是：“中興通訊要加快成為一家國際化通信企業的步伐�！痹谥信d通訊的國際化過程中，侯為貴力主穩健的路線，精明的他選擇了以通訊業不發達的墨西哥、埃塞俄比亞、阿爾及利亞等地區為開始點，這使他以海外業務分散國內電信投資下滑風險的計劃順利進行。

為適應國內外市場競爭的加劇，不斷占據新的市場制高點，最近兩年，中興通訊雙管齊下，先是憑借“東部沿海市場戰略”成功突破國際通信巨頭對東部沿海發達地區市場的壟斷；再依靠“戰略國家市場戰略”，不斷在印度、印尼、巴西、俄羅斯等若干人口眾多、電信發展潛力巨大的國家取得市場突破。

“修身、齊家、治國、平天下”，古人內圣外王的思想在現代企業管理者身上同樣適用，而這種思想在侯為貴身上得到了充分的體現。在對外大肆攻城略地之時，中興對內的管理也更加具體和細致。為了強化企業管理，侯為貴屢屢帶領中興做第一個“吃螃蟹”的人。中興在國內率先引入了六西格瑪管理模式。近兩年，六西格瑪項目已累計為中興節約成本2億元。在信息化管理方面，侯為貴也帶領中興走在了國內企業的前列：“只有在管理上不斷創新，才能應對市場競爭加劇和因企業規模擴大導致市場反應速度有可能下降的雙重挑戰”。

心存高遠的侯為貴為中興通訊“謀劃”的目標是“向世界級卓越企業邁進”�！耙獙崿F這一目標，企業必須在市場反應速度、客戶服務、現金流、利潤增長及企業市場價值等方面都要不斷實現提升和突破。中興通訊正在努力朝這個方向前進”。

完美“謝幕”

侯為貴已讓中興的營業額從102億元躍進到250億元。2004年初，在將總經理的帥印交給了一手培養出來的“干將”殷一民后，62歲的“長袖善舞者”侯為貴功成身退，中興也將迎來年輕人執掌大局的時代。

“至少在5年以前，我們就開始考慮培養、選拔接班人的問題�！焙顬橘F說：“這是一個自然規律，發生的也并不突然，中興要做百年老店，新舊更替是必然現象�！薄昂顬橘F完全可以做到65歲。但如果一定要等到不得已而為之的時候再交接，那就等于是把一個危機的局面交給一個新團隊來支撐，那樣中興承受的風險要比現在大很多�！睒I界人士如此評論：“現在他有足夠的時間考察新任接班人，可以幫助他們完成過渡�！焙顬橘F自己也認為，身為董事長他不但沒有退居二線，而且是對股東負責的第一責任人。除擔任董事長外，他仍定期就公司的重大問題聽取匯報。

2004年春節，中興通訊的一位員工在深圳機場巧遇幾個就職于著名通信企業的朋友，當他說出中興的領導班子已經做了一些調整的時候，對方的第一反應是驚訝于中興居然能讓如此重大的事情悄無聲息、毫無震蕩地完成，“侯為貴的英明正于此”。

權力雖然已經平穩交接，但侯為貴作為中興的靈魂人物，其核心地位無人能及，他已經是一個時代的標志性人物。在他看來，過往的19年中他留給中興最有價值的并不是賬面上的財富，而是經過多年沉淀，并得到全體員工認可的一種企業文化。“這個企業的管理層雖然有些變化，但我想如果一個企業能一直比較穩健地走過來，其中一定是一種文化基因的延續�！焙顬橘F說，“在中興穩健務實、尋求創新、開展差異化競爭的文化，多年來已經得到員工的認可，并成為一種潛意識。”盡管十幾年來中興在侯為貴的帶領下踩準了市場的每一個點，但侯為貴并不認為他的“謝幕”十分完美—他是帶著一些遺憾的心情離開總經理任上的：“中興與戴爾、思科是同時成立的，同樣走過20年，但它們的資產額都是中興的十幾倍、幾十倍。如果我們能早一點擁有國際化的經營理念，早一點熟悉國際化的競爭規則，中興絕不會是現在的中興”。