彭明盛（Samuel Palmisano）-國(guó)際商業(yè)機(jī)器（中國(guó)）投資有限公司董事會(huì)主席介紹

1972年，彭明盛從約翰-霍普金斯大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入了IBM，他從銷售做起，隨后在IBM日本、IT服務(wù)、PC事業(yè)部和大型機(jī)部門都有過經(jīng)驗(yàn)。擔(dān)任郭士納的前任約翰-阿克爾斯執(zhí)行助理時(shí)，他被后者稱為“最優(yōu)秀的助理”。

1994年，經(jīng)歷了21年的IBM歷練，彭明盛去到了IBM的外包業(yè)務(wù)子公司ISSC(集成系統(tǒng)解決方案公司)。在彭明盛去往ICCS之前，他已經(jīng)在IBM內(nèi)部擁有了挑戰(zhàn)高層、嘗試新方法并實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的聲譽(yù)。 　　

在1980年代末期，包括柯達(dá)在內(nèi)的一些大客戶向IBM提出了更高的要求：他們不僅希望IBM能夠向其銷售大型機(jī)和PC，還希望由IBM幫他們管理整個(gè)IT系統(tǒng)。IBM及時(shí)意識(shí)到了這是一塊市場(chǎng)，這就是ISSC的誕生。雖然能夠維持慘淡經(jīng)營(yíng)，但其下屬的咨詢和系統(tǒng)繼承業(yè)務(wù)則在此前一年虧損數(shù)千萬。 　　

彭明盛讓他的署下將此業(yè)務(wù)扭虧。而當(dāng)他的副手古登-邁爾斯(Gordon Myers)用數(shù)月時(shí)間對(duì)此業(yè)務(wù)深入研究，他帶來了一個(gè)壞消息：盈利是不可能的，即使最好的預(yù)期，也僅是維持打平。聽過匯報(bào)后，彭明盛先是如往常一般露出微笑，隨后說：“古登，我們?cè)O(shè)立好了今年盈利的目標(biāo)，你就必須找出兌現(xiàn)的辦法。我不愿接受你做不到的事實(shí)。” 　　

這是一個(gè)經(jīng)典的彭明盛式管理：一個(gè)嚴(yán)酷紀(jì)律和徹底樂觀的混合體。而最終的結(jié)果也是彭明盛式的：古登要求雇員們提交改善建議，并要求ISSC的各個(gè)部門隊(duì)此業(yè)務(wù)提供支持，進(jìn)行交叉銷售。到年底時(shí)，這一業(yè)務(wù)果然實(shí)現(xiàn)盈利。 　　

在ISSC時(shí)期，為了同時(shí)擴(kuò)張業(yè)務(wù)和維持此一部門的獨(dú)立性，彭明盛充分展示了其人強(qiáng)硬的一面。從績(jī)效考核到利潤(rùn)率設(shè)定，他一直向高層宣告，此業(yè)務(wù)與其他的太過不同，不應(yīng)同類而語。“如果ISSC遵從了IBM的那些適用于大型機(jī)業(yè)務(wù)的規(guī)定和流程，它永遠(yuǎn)不會(huì)成功”，一個(gè)ISSC的老員工表示。而一旦遇到客戶需要，“山姆會(huì)跳上任何飛機(jī)，早上、中午或夜里，去見客戶。” 　　

彭明盛的努力取得的回報(bào)是：郭士納對(duì)此業(yè)務(wù)越發(fā)認(rèn)同，并將其視為拯救IBM的關(guān)鍵，ISSC也變成了IBM全球服務(wù)(IBM Global Services)。 　　

但矛盾也逐漸顯現(xiàn)：其他業(yè)務(wù)的員工原本熱切期待服務(wù)業(yè)務(wù)能實(shí)現(xiàn)其原有業(yè)務(wù)的銷售提升，但全球服務(wù)部門經(jīng)常使用IBM的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品以顯示其為客戶服務(wù)的中立客觀，很快就導(dǎo)致了IBM其他部門強(qiáng)烈的抵觸情緒。而全球服務(wù)部門員工的日漸高傲，則讓其他員工更加難以認(rèn)同。 　　

彭明盛參與了郭士納主導(dǎo)的維持和平的過程。IBM重新安排經(jīng)理層的薪水，讓他們的收入與公司整體表現(xiàn)掛鉤。同時(shí)，彭明盛重整PC生產(chǎn)流程，強(qiáng)迫員工更多的傾聽用戶。他也重新為IBM的服務(wù)器打造了品牌，增強(qiáng)其差異化，并力推UNIX為操作系統(tǒng)的服務(wù)器。這些行動(dòng)應(yīng)屬“三贏”：無論對(duì)于客戶、 IBM和員工，都是好的。 　　

2002年10月至今，彭明盛接替功成名就的郭士納出任IBM的CEO。