李焜耀-明基電通股份有限公司董事長介紹

人物小結:臺灣大學電機工程學系學士，瑞士IMD洛桑管理學院企業管理研究所碩士，明基集團董事長

李焜耀簡介:

出生于1952年9月10日，臺灣省苗栗縣，臺灣大學電機工程學系學士，瑞士IMD洛桑管理學院企業管理研究所碩士。

李焜耀先生于1976年加入宏基電腦，經歷產品研發、生產制造、行銷策略規劃等工作，并晉升為宏基電腦副總經理，1991年轉任明基電通總經理。明基電通于1984年成立，初期代工生產計算機主機與系統相關產品。1991年李焜耀先生接掌明基電通后，帶領明基的發展方向由專業的電腦外設產品公司(Peripherals Expert)轉型為通信與電子多媒體(Communications & Multimedia)的專業定位。期間積極開發多元產品線，引進優秀人才，加強研發陣容。十年期間，明基以一專業的顯示器制造廠為基石，逐年策略布局，先沖刺成臺灣最具規模的電腦外設產品公司，再跨入通信、光電與電子多媒體產業。年營業額由1990年的新臺幣25億元，迅速成長至2001年的美金20億元。鑒于長程發展的策略規劃，明基電通正式于2002年推出全新自有品牌“BenQ”，全力發展通信及電子多媒體產品，放大品牌行銷市場的影響力度。

目前明基電通本身產品線涵蓋了視訊、數字顯示、儲存、影像、無線通信與寬頻網絡六大領域。十數種產品項目，包括CRT顯示器、LCD顯示器、數字投影機、等離子顯示器、光驅、可重復讀寫光驅、DVD光驅、掃瞄器、多功能事務機、數字相機、GSM/CDMA行動電話、xDSL路由器、IPBase產品及局域網絡產品等。而海外生產據點包括中國、馬來西亞與墨西哥，行銷區域更遍及全球各地。在推出自有品牌“BenQ”后，將藉由高品質的創新科技將享受與歡樂帶入消費者的生活，讓全世界的消費者共同體驗信息生活的真善美。

2002年主要事跡

5月24日，明基電通公司舉行股東會暨董事會，李焜耀正式升任公司董事長，施振榮卸下董事長一職。業界評價，此次順利交棒的經驗，有助于替華人企業建立順利傳承的范例。

5月23日，全球第三大TFT-LCD制造商友達光電在紐約證券交易所(NYSE)掛牌。30日，董事長李焜耀在紐約證交所主持開盤敲鐘儀式，慶賀友達成為全球第一家在紐約證交所掛牌的TFT廠。

6月24日，美國《商業周刊》(BusinessWeek)公布2002年全球IT企業100強排名，其中BenQ(明基電通)位居第十三位，并高居全球電腦及外設類企業的第六位。

9月24日，友達光電蘇州模塊廠落成。此舉象征其平面顯示器版圖正式拓展至中國內地，并將在全球布局、領先同業。

10月28日，明基新浪獅籃球隊冠名發布會在京舉行，標志明基正式涉足運動行銷領域，李焜耀將雙方的合作稱為“夢幻組合”。

2001年12月5日，李焜耀率明基單飛，自創新品牌BenQ，定義為“享受快樂科技”。2002年，明基集團全球營銷額預計達60億美金，去年這一數字為32億。

李焜耀 - 三級跳

李焜耀對并購西門子手機的反思，不是牧師的道德說教，也不是無關痛癢的學者感概，而是力行者痛徹心肺的反思，是對企業戰略的一次重新梳理。從他的梳理過程中，我們大致可以看到李焜耀全球化經營的三級跳。

第一跳：創自主品牌。2001年底，作為臺灣當時最成功的IT代工業者之一，李焜耀毅然宣布自創品牌BenQ。用紫色標識、予人快樂與生活品質的訴求、依靠設計提升產品口碑。那是一場與先前成功經驗的決裂。而臺灣代工企業中盛行的“斯巴達式管理”或“蒼狼文化”，則由被封為“成吉思汗”的郭臺銘和他的富士康延續下來。后者2006年在中國遭遇“血汗工廠”的惡名，引發了中國和國際社會的批評與關注。而隨著富裕起來的深圳市正在全力推行產業升級換代，富士康不得不北上山東和山西圈地準備遷徙。

第二跳：并購進入世界級品牌。2005年收購西門子手機，執掌這個158年的名牌老店，是明基的第二跳。從一個自主品牌經營不到5年的少兒公司，到擁有一個世界級品牌并擠進世界手機老四的排行榜，對明基品牌是一個極大的提升。當時李焜耀充滿激情：“中國最受歡迎的當紅茶館是美國星巴克、全美最棒的饒舌歌手來自堪薩斯城的白人阿姆、世界最頂尖的高爾夫球員是黑人老虎伍茲、日本人的企業英雄是Nissan汽車的法國籍執行長戈恩、美國NBA最高的球員是中國人姚明。所以，明基也可以改變世界。”

第三跳：回歸中型廠商品牌。8億歐元的虧損，讓李焜耀從對世界級品牌的盲目性中醒悟過來。老字號或世界級品牌，并不能保證在消費者心目中的地位。消費者的習性就是見異思遷。僅僅是品牌還不夠。還必須以技術為本，并把技術創新大規模市場化，實現價值創新。李焜耀說，“品牌最大的力量是影響人的生活，一個品牌就代表一種生活方式。生活形態一直在變，必須與科技的演變結合，才能解決問題，產生附加價值。我們不是只做一個中國或者亞太的品牌，我們還是有野心的，希望把BenQ做成一個全球品牌。”當李焜耀這樣想和這樣說的時候，他就把他自己提升到了新的高度和深度。因為他抓住了商業的根本：創造新生活方式。

挫折通常都是命運的饋贈。李焜耀起初安排讓德國人來“自我管理”，以減少沖擊。很快由德國人尤科盟制定了一個開源節流計劃。可是，活力充足的明基團隊遇上一板一眼的德國人。近1年的時間里，德國只有1款新手機上市、兩款將發布，與過去相較，不但開發新機速度沒有加快，反而更慢。從一開始就困擾西門子手機的效率問題，沒有絲毫改善。在并購已經接近一年后，每個月的產品達成率還只有30%，就是說有70%的備料是窩在庫房里的。而根據手機業的特點，每過一個季度，價格就會損失15%-20%。

在李焜耀的想象中，以西門子100多年的歷史和巨大的規模，它的管理系統應該是非常好的。但真實的情況與想象有不小落差，西門子內部的各種申報依然沿用人工手段，原因是工會反對，因為電子化可能減少對雇員的需求。更讓他不能容忍的是，原有西門子體系的會計系統嚴重滯后2個月。而通常明基的數據只需延后兩三天就可以拿到。

挫折推助李焜耀實現了三級跳。可是許多中國公司卻依然抱著過時的商業天條不放：砸錢做廣告、砸錢做渠道、砸錢搞垮競爭者、砸錢造品牌，而唯獨不肯花時間和功夫以技術為本去搞價值創新。這種價值取向，一旦被遷移到歐美成熟市場上，就不可避免遭遇滑鐵盧。

中國公司是少年公司，有著蓬勃的激情和創造力。西方百年老店，一大堆的規程和習慣，需要新鮮血液去激活并創造。這也正是歐美大公司向中國印度等年輕公司開放的原因。可是，當我們不能帶來新創造的時候，這樣的融合也就失去了價值。中國公司并購首先要搞清楚，我們究竟能夠給那個龐大的經濟體帶來什么變化!

李焜耀 - 刺猬原則“特別孤獨。”

這是明基董事長李焜耀回想幾年前單飛時的心理感受。現在，這份孤獨已轉化為一個品牌傳奇。1月10日，李焜耀攜手下幾員大將：曾文祺、王文璨、江明洲等在北京舉辦了一個發布會，在脫離泛宏基集團單飛3年之后，進行一個簡單的盤點。2001年尾由零開始，3年下來，BenQ取得58個國際獎項，2004年總營收達50億美元，增長35%。李焜耀深信到2008年，可獲100億美元的總營收。但是，李焜耀發起的紫色戰爭并非易事，回放李焜耀的創業經歷，一個關鍵的詞匯就是“堅持制勝”。

2003年6月，52歲的李焜耀帶著明基主管，登上東亞第一高峰、海拔3952公尺的玉山主峰。登山者需要的毅力、耐力、體力，對目標堅持，對愿景的追求，對下一個高峰的挑戰，正好都是李焜耀所強調和極力推崇的。2001年，當外界質疑OEM/ODM代工與品牌經營相互沖突時，李焜耀堅持經營自有品牌，打造BenQ的紫色生命。如今，BenQ已成為全球最知名的華人IT品牌之一。發展速度之快，令整個世界稱奇。從某種程度上，李焜耀正在超越施振榮，BenQ正在超越Acer。

李焜耀的這種堅持也付出了巨大代價。這種根據公司發展需要而逐步取舍的過程，不但充滿了商業上的挑戰，而且在內部管理上也充斥了冒險。大量已熟悉OEM業務的人才選擇了離開；業務增長放緩，決定做品牌的第一年，明基賬面營收一下子從高增長變為零增長，險些出現退步;再加之為了品牌發現，長年來大量投入研發經費，為了營銷戰略投入的大量廣告宣傳費用，都使得公司資金鏈壓力巨增。此外，隨著明基產品路線的不斷增加，“戰線”拉得越來越長，不但造成更大的資金占用壓力，也招惹了更多強大的競爭對手。李焜耀一度成為中國臺灣產業史上對內對外“樹敵”最多的企業家之一。

李焜耀的這種“堅持制勝”讓我們想起了一個管理學上的“刺猬原則”。“刺猬原則”是柯林斯在《從優秀到卓越》中頗為推崇的一個理念。狐貍知道很多事情，但刺猬只知道一件大事。狐貍型的人總是同時追求許多不同的目標，把世界看得很復雜，從來不將自己的想法整合成整體的概念或一致的愿景。刺猬型的人總是把復雜的世界簡化為單一的系統化觀念或基本指導原則；不管外面的世界多么復雜，刺猬型的人都能把所有的挑戰和難題化約為單純的刺猬原則。和刺猬原則扯不上關系的事情，都不太重要。刺猬型的人擁有敏銳的洞察力，因此能看穿復雜的表象，找到潛藏的型態。

說得更清楚一點，刺猬原則是對于下列核心戰略的交集有了深刻理解之后，發展出來的單純清晰的概念：1、你們在哪些方面能達到世界頂尖水準(同樣重要的是，你們在哪些方面無法成為世界頂尖水準)?這個鑒別標準的重要性遠超過核心競爭力。因為擁有核心競爭力，不見得表示你在這方面能成為世界頂尖。相反的，能成為世界頂尖的領域也很可能根本不是你們目前投入發展的領域。2、你們的經濟引擎主要靠什么來驅動?所有“卓越”的公司都有敏銳的洞察力，知道如何才能有效獲取充足的現金和高利潤，并且持久保持營運績效。尤其是他們都發現了單一指針——每X的平均獲利——對于營運績效有巨大的影響。3、你們對什么事業充滿熱情?“卓越”的公司都專心致力于能點燃他們熱情的事業。

這種“始終如一，徹底執行”的“刺猬原則”，也是“價值觀領導”的重要原則。“我的父母給我灌輸了這些特質，的確很不一樣。有時候我看到年輕的美國人在遇到困難時就放棄了，我總是建議他們再試一次，再一次，再一次。沒有達到目標決不要放棄。這就是為什么有人能夠到達頂峰，而有人卻沒有。”雅芳全球董事會主席兼首席執行官的鐘彬嫻說。她認為，堅持和勤奮會幫助你度過困境。