宗貴升--品譜五金家居（深圳）有限公司東半球總裁介紹
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| 個人簡介 | 宗貴升-史丹利衣柜-品譜五金家居（深圳）有限公司東半球總裁介紹
宗貴升，曾任史丹利百得(Stanley Black & Decker)安防亞洲總經(jīng)理，主管史丹利百得亞洲家居、五金、自動門、及安防業(yè)務(wù)，深圳市科協(xié)委員，美國德克薩斯大學(xué)材料科學(xué)與工程，現(xiàn)任品譜五金家居集團東半球總裁。 宗貴升：史丹利模式的中國機會 虎年歲末，中國最有影響力的經(jīng)濟特區(qū)深圳成立30周年的紀念活動進行得如火如荼。此時，伴隨著網(wǎng)絡(luò)投票的結(jié)束，史丹利安防亞洲區(qū)總經(jīng)理宗貴升當(dāng)選為深圳家居業(yè)三十位影響力人物。 某知名媒體這樣評價：無論是歷史厚度、知名度、美譽度，還是產(chǎn)品質(zhì)量，史丹利無疑是行業(yè)的領(lǐng)先品牌。宗貴升在中國打響了史丹利的品牌，穩(wěn)步經(jīng)營，成就卓越，在品牌推廣中頗具明星風(fēng)采。 史丹利，一個擁有百年歷史的全球品牌。當(dāng)這個“洋”品牌帶著它的五金工具一腳踏入中國土地之初，也經(jīng)歷過幾年的“水土不服”。如今，它的名字卻已在中國家喻戶曉，并成為五金工具領(lǐng)域高質(zhì)和卓越的代名詞。2010年11月，史丹利百得又成功地控股中國地彈簧門控五金龍頭企業(yè)GMT，從而使這個世界百年五金品牌真正扎根于中國本土。史丹利在中國的快速發(fā)展，與一位留美材料科學(xué)與工程博士息息相關(guān)，他就是史丹利安防亞洲區(qū)總經(jīng)理、史丹利GMT五金有限公司董事長兼總經(jīng)理宗貴升。 雖是理科出身，但宗貴升卻文采翩然。在未見其人之前，對他更多的了解基本都來源于他的文字。初次會面，不禁感慨果然是文如其人——儒雅，隨和，談吐間帶有知識分子特有的風(fēng)趣和睿智。在更深一步的交流過程中，便會不由地被他看待問題與眾不同的哲理性所震撼和吸引。而在談?wù)撈髽I(yè)管理等宏觀決策性話題時，他又顯露出了理性和嚴謹?shù)囊幻妗Ｒ苍S這便可以理解了為什么有人稱他為宗博士、宗老師，而有人稱他為宗總。因為他就是這樣一個博學(xué)而又具有管理智慧的人。 在現(xiàn)實中求最佳 認清現(xiàn)實，才不至滿足于現(xiàn)實；追求最佳，但不沉溺于夢想。這就是“在現(xiàn)實中求最佳”。也是宗貴升的人生座右銘。 與上海毗鄰的江蘇泰興，人杰地靈，文化底蘊深厚，是江南有名的“魚米之鄉(xiāng)”、“銀杏之鄉(xiāng)”。這里是宗貴升的故鄉(xiāng)。作為一個地道的南方人，宗貴升承繼了南方人特有的聰慧與細致，而他卻也欣賞北方人的直率與豪爽。在宗貴升眼中，和一個性格豪爽直率的人打交道，絲毫不用拐彎抹角,那種感覺是相當(dāng)暢快淋漓的。自小，宗貴升就有著“求”的信念和“闖”的動力，這促使他做出了選擇——去東北讀大學(xué)，磨練自己的性格！ 有了東北四年的求學(xué)經(jīng)歷，后來再到北京讀研究生便也順理成章。可當(dāng)時的宗貴升自己也沒想到，一封遠跨重洋的信、一個年少自信的舉動，卻從此為他打開了一扇改變其人生軌跡的希望之門。 美國德克薩斯大學(xué)是一所在全美乃至全世界都享有盛名、歷史悠久的公立大學(xué)，戴爾集團創(chuàng)始人邁克爾戴爾、游泳世界冠軍佩爾索爾、中國導(dǎo)演徐克等都是該校校友。一次偶然的機會，宗貴升從一位他所敬重的大學(xué)老師那里得知，德克薩斯大學(xué)的一個教授正要開始一個航空復(fù)合材料的新項目，當(dāng)時他便心中一亮——這不正是自己理想的研究方向嗎？ 躊躇滿志的宗貴升立即給那個教授去了封信，并表示，如果教授的項目讓他去協(xié)助，那么現(xiàn)在就可以認為任務(wù)已經(jīng)完成（consider it is done now.）。顯然，這個年輕的中國小伙子的自信和直率打動了美國教授的心，于是他就這樣輕松地赴美讀博了。巧合的是，當(dāng)時他從泰山回來就接到了入學(xué)通知，得到的半年獎學(xué)金是6666美金，而這恰好和他登泰山所走的臺階數(shù)一致。每說到這個，宗貴升就開玩笑說，早知道當(dāng)時就多爬幾遍泰山了。 如果說留美讀博是宗貴升人生畫卷中極為濃重的一筆，那么后來的回國創(chuàng)業(yè)則是他人生中的一個重要轉(zhuǎn)折點。 上世紀90年代，正是中國社會的市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型加速期，改革開放的大局已經(jīng)穩(wěn)固并朝著縱深方向發(fā)展。似乎一切都預(yù)示著一個從商的時代到來了，一個企業(yè)家的時代到來了。而知識分子下海無疑是當(dāng)時最引人關(guān)注的話題之一，柳傳志、倪光南等一批科研出身的知識分子都于那時紛紛投入商海，并先后登上了商界精英的舞臺。彼時的宗貴升已拿到美國德克薩斯大學(xué)博士學(xué)位,手握多項技術(shù)專利。雖然,對于當(dāng)時的知識分子下海也曾有所疑慮，一度還將自己的創(chuàng)業(yè)行為自嘲為“坐船下海，下海不沾水”，但這一切都無法掩蓋他天生具有的商業(yè)稟賦，作為全球首批激光快速成型技術(shù)領(lǐng)域的博士，他最終還是果斷地將知識積極轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力——下海辦公司，自己當(dāng)老板！而他的激光快速成型的專利也很快便將公司順利地推動上市。宗貴升成功邁出了創(chuàng)業(yè)的第一步，同時也為之后的深圳再創(chuàng)業(yè)打下了很好的基礎(chǔ)。 這些涉入商海一路走來的經(jīng)歷，在旁人眼中已經(jīng)稱得上業(yè)績斐然了，而謙虛、平和的宗貴升卻自稱并沒有做得多么轟轟烈烈，好像只是恰當(dāng)?shù)臅r間做了恰當(dāng)?shù)氖虑椋②s上了恰當(dāng)?shù)臋C遇一般。他說，“這段經(jīng)歷，我感覺自己真正的一大轉(zhuǎn)變，就是從一個學(xué)術(shù)研究人員，轉(zhuǎn)變?yōu)橄潞Ｗ銎髽I(yè)；從一個技術(shù)型管理人，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�真正的企業(yè)經(jīng)理人。” 環(huán)球品牌 當(dāng)?shù)刂腔?/STRONG> 什么是好企業(yè)？學(xué)自然科學(xué)出身的宗貴升，總是相信自然的榜樣。他提出，做企業(yè)要向生物學(xué)家學(xué)習(xí)，而不只是向經(jīng)濟學(xué)家學(xué)習(xí)。達爾文的“適者生存”論表明了在自然界中最強者勝的觀點，宗貴升則將其理解為，最能適應(yīng)不斷迅速變化的市場的企業(yè)，才具有最佳的生存條件，而且能找到可滿足的需求點。 2003年，宗貴升正式加盟史丹利。而如何使這個百年老品牌融入中國市場，在中國的土地上生根開花？在宗貴升看來，這是一個“適者生存”的過程，一個逐步實現(xiàn)本土化的過程。 宗貴升認為，無論多么大的品牌，在本土化進程中都需要當(dāng)?shù)貓F隊的支持，因為只有通過當(dāng)?shù)貓F隊才能完全而及時地把握到當(dāng)?shù)氐目蛻粜枨蟆Ｊ返だ兄凭玫呐c各地經(jīng)銷商保持良好合作關(guān)系的歷史，比如在美國，甚至有一家三代都是史丹利的經(jīng)銷商。這是因為史丹利始終將經(jīng)銷商看作自己的合作伙伴，而不是客戶。進入史丹利，宗貴升便開始建立并規(guī)范管理龐大的經(jīng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并確保終端用戶的利益。 一是對經(jīng)銷商的定期培訓(xùn)，二是嚴格的獎懲措施。對表現(xiàn)突出的經(jīng)銷商加大宣傳和推廣的支持，而對違規(guī)操作的經(jīng)銷商，則嚴肅處理。他提出了“史丹利+經(jīng)銷商=完整方案提供商”的集成商經(jīng)營策略，即用史丹利的品牌、管理、技術(shù)和產(chǎn)品等優(yōu)勢，結(jié)合當(dāng)?shù)胤⻊?wù)團隊，為終端用戶提供全方位的服務(wù)。目前，這一策略已在市場上成效卓著，史丹利的家居、五金、自動門、安防用戶遍及全國各大重點工程，如地鐵、機場、碼頭、市政等，與眾多著名企業(yè)都建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 史丹利的核心競爭力是豐富的產(chǎn)品經(jīng)驗和準確把握客戶的需求，而這并非意味著開發(fā)出一種產(chǎn)品，便可以“一招鮮吃遍天下”。事實上，在史丹利進入中國之初，也曾有過不注重產(chǎn)品本土化需求的教訓(xùn)。出現(xiàn)問題就要改進，宗貴升帶領(lǐng)團隊在總結(jié)了過去的不足之后，更加注重立足于當(dāng)?shù)赜脩舻慕嵌龋瑏砀倪M現(xiàn)有產(chǎn)品、增加新特點、開發(fā)新產(chǎn)品并以合適的價位切入市場。比如壁柜門，國內(nèi)消費者顯然更喜歡比較‘靜音’的，所以史丹利就淘汰略有噪音的，專注發(fā)展本土有需求的。以此為契機，再加上技術(shù)優(yōu)勢，很快，史丹利就成為了國內(nèi)壁柜門領(lǐng)先品牌。 而隨著對客戶需求不斷深化地理解，便需要服務(wù)的本地化。 宗貴升強調(diào)服務(wù)，而且是五星級的服務(wù)。首先,是專業(yè)化的服務(wù)。服務(wù)人員首先要比用戶更專業(yè)，而不是靠銷售時的夸夸其談，這樣是不可能實現(xiàn)持續(xù)增長的。專業(yè)化的服務(wù)也要針對不同地區(qū)的不同需求來談。比如,中國的國情決定了用戶需要更多基礎(chǔ)性的專業(yè)服務(wù)，所以需要有專業(yè)的人來做專業(yè)的事，還有,幫助客戶了解產(chǎn)品及其應(yīng)用等。 其次,是個性化的服務(wù)。史丹利發(fā)明的訂書機、卷尺、和一些鎖具等，其模具在歐美可能幾十年了都不需要重新設(shè)計，但在國內(nèi),則可能時常需要在表面顏色或款式等方面有所變化和更新，這就是本地市場的需求。史丹利始終堅持的一個信念就是做品牌、做產(chǎn)品的本地化都是緊緊圍繞客戶的需求在做。 其三,是持續(xù)的服務(wù)。客戶需要的時候，“我們一直在那兒”。在國內(nèi)來說,做好持續(xù)的服務(wù)是對企業(yè)的一種考驗，而如果能持續(xù)地做好服務(wù),卻也更能體現(xiàn)出區(qū)別于其他企業(yè)的優(yōu)勢來。 最后,是用客戶喜歡的方法服務(wù)。這就需要去觀察客戶喜歡什么，不能把服務(wù)變成了騷擾。比如有些客戶不是很愿意電話問答，那么,就用短信的方式來溝通。 回眸史丹利在中國的發(fā)展歷程，宗貴升深有感慨:“像史丹利這樣的全球品牌，要實現(xiàn)中國的本土化發(fā)展，當(dāng)?shù)貓F隊、產(chǎn)品和服務(wù)的本土化都是缺一不可的。” 整合?增長 宗貴升認為，任何企業(yè)發(fā)展到一定階段，靠自然增長來實現(xiàn)規(guī)模化擴充顯然是非常漫長的過程。而并購是企業(yè)進入新行業(yè)、新市場的首選方式，也是進行行業(yè)內(nèi)資源整合的重要手段。 在2010年的史丹利經(jīng)銷商年會中，宗貴升提出了“整合?增長2010”的主題。事實上，2010年史丹利并購百得和控股GMT這兩個與中國市場有關(guān)的大舉措，已完美地詮釋了這一主題。 實現(xiàn)整合，對于企業(yè)的要求是非常高的，首先，當(dāng)然是這個企業(yè)要有足夠的力量來進行整合，并擁有整合后需要的企業(yè)管理技能。而史丹利最大的優(yōu)勢就在于擁有悠久的品牌積淀，有規(guī)模龐大的專業(yè)團隊，有很多成功的經(jīng)驗及失敗的教訓(xùn)分享。那么到底應(yīng)該如何整合？又如何實現(xiàn)增長呢？ 宗貴升思路清晰，他說，企業(yè)并購?fù)前央p刃劍，運用得好企業(yè)發(fā)展極快，企業(yè)競爭力增強。反之，問題百出，陷阱重重。因此，史丹利在進行收購兼并時，會先經(jīng)過非常嚴密的篩選之后挑選出一兩家企業(yè)，然后由專業(yè)的團隊進行評估，以便詳細了解彼此的企業(yè)文化是否相近，彼此的產(chǎn)品線是互補還是重疊，是否具有發(fā)展前景等問題。 “史丹利在整合過程中非常注重溝通，既然大家為了同一目標走在一起，就需要協(xié)調(diào)和溝通，多站在對方的立場去考慮問題，只有這樣才能實現(xiàn)雙贏。而且并購后的產(chǎn)品和渠道也會實現(xiàn)資源的雙方共享。”宗貴升如是說。 以2010年11月8日史丹利百得控股GMT成立史丹利東鐵五金（Stanley GMT Hardware）為例，通過此次合作和整合，實現(xiàn)了產(chǎn)品線的互補、產(chǎn)品技術(shù)的整合、渠道的結(jié)合和擴充、品牌的相互結(jié)合以及有效市場份額的擴充。“史丹利是一個全球品牌，但我們需要當(dāng)?shù)氐闹腔邸MT在中國本土的五金行業(yè)具有品牌領(lǐng)導(dǎo)地位，所以我們強強聯(lián)手。GMT在中國特有的產(chǎn)品解決方案為史丹利的產(chǎn)品進入市場奠定了基礎(chǔ)；史丹利強大的五金產(chǎn)品線以及GMT的產(chǎn)品和分銷渠道創(chuàng)造了家用市場和商用市場的協(xié)同效應(yīng)。”宗貴升對于此次合作的未來充滿信心。 整合后如何實現(xiàn)增長？宗貴升胸有成竹。首先，在GMT的銷售渠道注入史丹利高端品牌的產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品線廣度，擴展產(chǎn)品線梯度，GMT品牌的市場定位不變；其次，通過渠道的擴充和改善來實現(xiàn)。前提是經(jīng)銷商要和公司同心協(xié)力去關(guān)愛和尊重GMT這個品牌，堅決抵制賣仿冒貨、竄貨行為，那么才可能實現(xiàn)持續(xù)合作及共同增長；其三，提升服務(wù)。在中國，史丹利和GMT產(chǎn)品的整體定位是中高端，因而更需要持續(xù)性的優(yōu)質(zhì)服務(wù)；其四，若整合后現(xiàn)有的項目出現(xiàn)了銷售產(chǎn)品重疊的沖突，將由項目的申報制度來解決。 宗貴升總結(jié)道：“之所以史丹利的歷次并購都比較成功，首先因為我們很尊重原公司的團隊，基本上都用原來的人。不同的是，我們會用先進的管理方法和文化去影響、提升他們。因為整合實際上更多的是文化和管理經(jīng)驗的整合。至2013年，整個史丹利百得亞洲安防的目標是，在提升效率的基礎(chǔ)上，在中國通過自然增長和收購來實現(xiàn)2億美金以上的銷售。” |
