馬嘉梁-蘇果超市有限公司董事長介紹

人物小結：

馬嘉梁，男，回族，1954年生，南京市人，本科學歷，經濟師，蘇果董事長兼首席執行官，第十一屆省人大代表。作為一位蜚聲商界的創業企業家，14年來，馬嘉梁憑借過人的勤奮加天分，帶領蘇果團隊創造了本土零售業迅速崛起的神話。2008年，蘇果CEO馬嘉梁被授予“中國商業服務業改革開放30周年功勛企業家”；2010年獲“全國勞動模范”稱號。

1996年7月，時任江蘇省果品公司總經理的馬嘉梁創辦了蘇果超市有限公司。在他的帶領下，蘇果人經過14年艱苦卓絕的奮斗，憑借創新、變革及卓越的企業文化，實現了企業的超常規發展，收獲了累累碩果。截至2009年，蘇果年銷售規模超330億，網點總數突破1852家，成為跨省份、多業態、多網點的大型連鎖超市企業，連續11年穩居江蘇省連鎖超市企業第一的位置，并躋身中國快速消費品零售企業前四強，蘇果品牌價值躍升至60.34億元，以驕人業績成為中國本土零售業的“排頭兵”。蘇果作為本土零售企業，在短短14年的創業實踐過程中，迅速做強、做大，充分證明蘇果人走出了一條符合自身實際、適應本土國情、富于地方特色的民族連鎖業發展之路，充分展現了掌舵人馬嘉梁在中國零售業創新實踐上的突出貢獻。

做過保管員、業務員、采購員、批發部經理、大型國企總經理等職務的馬嘉樑，一步一個腳印地走進了職業經理人的道路。由蘇果創始人成為蘇果CEO的馬嘉樑自始至終堅持一條信念：要么不干，要干就干第一，盡最大的能力把每一件事辦好。在這種堅忍不拔的信念引導下，馬嘉樑把一個只有700萬元資產的國有企業，帶入了年銷售額達上百億的股份制公司的新天地，成為江蘇省第一大連鎖企業的掌門人。

沒到過南京的人，都向往秦淮河、中山陵、雨花臺，可到了南京才發現，六朝古都最多的“風景”卻是星羅棋布的蘇果超市。作為中國連鎖超市行業領軍人物，蘇果首席執行官馬嘉樑不僅創辦并做強做大了蘇果，而且用一腔熱血書寫了中國商界傳奇：在世界品牌實驗室公布的2008年中國500最具價值品牌排行榜上，蘇果以35.51億元名列第212位，名次比上年躍升了52位，品牌價值猛增10億元以上，創下歷史最高增幅。 “十一”黃金周期間，蘇果CEO馬嘉樑正在琳瑯滿目的蘇果賣場里忙碌著。這時，他收到了一名員工發來的短信：“馬總，我就不祝您十一快樂了，因為您根本就沒有節假日……”看完短信，這位硬漢不禁心頭一熱，的確，馬嘉樑馳騁商場37年，幾乎沒有星期天和節假日,他全身心撲在工作上，撲在了蘇果。

鐵骨硬漢不言敗

都說眼睛是心靈的窗戶，眼神可以反映人的內心世界，這話印證在馬嘉樑身上一點都不假。初識馬嘉樑的人，一定會從他沉著、堅毅的眼睛里讀出他的性格。馬嘉樑姓馬屬馬，馬嘉樑稱自己是“耐馱的馬”；同時他認為自己更像一頭“犟驢”，骨子里有一股犟脾氣：“我生于1954年，父親是民族資本家，學生時代正趕上文革，由于家庭出身不好，一個個機遇都和我擦肩而過。那時由于這一緣故，不少年輕人因此沉淪。但我犟，不愿向命運低頭，總覺得事在人為，只要努力了就會得第一。正是靠這永不言敗的犟脾氣，我才一步步走到今天”。

1971年，初中畢業的馬嘉樑終于趕上最后一次機會，被分配到南京市果品公司，從此開始了自己的人生旅程。頭十二年，他先后干過保管員、采購員、車站碼頭調運員、物價員。“剛開始什么都不懂，阿拉伯數字都寫不好，算盤也不會打，工作始終跟不上師傅的節奏。”馬嘉樑回憶道。盡管工作不是他能選擇的，但在每一個崗位上都用心地去學、踏實地去做，硬是憑著一股頑強的毅力，贏得了師傅們的認可。

1983年到1990年，可以說是馬嘉樑事業上的爬坡期。1983年，他被調到采購部門工作。那年，南京市場桂圓干熱銷，此時正趕上經營權下放，馬嘉樑敏銳地抓住這個機會，冒著36攝氏度的高溫南下福建，先后跋山涉水走了15個縣市，采購桂圓干9萬斤，得到了公司領導的贊許，年底被提拔為業務科副科長；因為工作出色，1984年調干果批發部負責業務；1985年3月，30歲的馬嘉樑接任干果批發部一把手，當時年銷售達750萬，到1990年調任公司副總時銷售已超過一個億。

勇立潮頭搏激流

就在馬嘉樑事業如日中天的時候，有個人打起了他的主意，她就是省果品公司總經理王瑞華。省果品是省供銷社的下屬單位，當時條件非常艱苦，一無辦公設施，二無倉庫營業場所，十來個人年銷售達到700萬元也算盡心盡力了。王總深知企業要發展壯大，人才是關鍵，于是她到處物色經營人才，精明強干的馬嘉樑自然進入了這位“老商業”的視野。此后八個月，她踏破門檻，說破嘴皮，終于在1991年8月把馬嘉樑從南京市供銷社挖了過來。

馬嘉樑不負眾望，憑著多年養成的吃苦耐勞精神和不可多得的商業天賦，在他主持業務工作期間，省果品公司銷售和盈利有了質的飛躍：1991年實現銷售1670萬，之后幾年是6700萬、1.75億、2.5億，到1996年底，公司銷售已從1990年的750萬沖到3.7億。

但馬嘉樑絲毫不敢懈怠，他清醒地看到，隨著市場的全面放開，各類經營業態正猛烈地沖擊傳統的國營批發體制，守住批發過日子，再過三年沒有問題，但企業要想取得更大發展，必須發揮自身食品批發的優勢涉足零售業，而零售業態最具有生命力和能夠長遠發展的是連鎖超市，于是1996年7月蘇果超市有限公司正式成立，8月28日南京第一家超市在北祖師庵誕生，雖然只有130平米，但畢竟是蘇果由批發轉向零售、發展連鎖經營的新嘗試。

初創蘇果，馬嘉樑和他的團隊根本不知道路怎么走，更不可能想象會發展到今天這個規模。為了取經，他們南下廣東、東進上海，引入現代營銷理念，調整經營策略，找準自己生存發展空間。

由于假貨一度充斥市場，消費者對假貨深惡痛絕，馬嘉樑毅然高舉“蘇果無假貨，件件請放心”的大旗，以真情、真貨、真價吸引了越來越多的老百姓。1996年，他們在批發達到3.7億元的基礎上，六家連鎖超市當年便創造了650萬元的業績。1997年1月22日，作為蘇果超市形象工程的漢中西路店開業，并創下一天營業額36萬元的好成績。一夜之間“蘇果超市”成了南京市民茶余飯后的熱門話題，當它的競爭對手還沒弄清“蘇果”是怎么回事的時候，它已經像磁鐵一樣把消費者吸引到自己身邊，而且店開到哪里就火爆到哪里。

此后，蘇果超市一路快馬加鞭，走上超常規發展之路，這當然得益于馬嘉樑對蘇果發展的清醒認識：“連鎖超市作為創利水平很低的業態，盈利的關鍵在于低成本運作和大規模經營，所以蘇果要先做大再做強。”

如何盡快做大？馬嘉樑的第一妙招就是在農村開設特許加盟店。作為省供銷社系統企業，全省縣以下供銷社一大批門店與蘇果有常年業務關系，這些企業信譽良好、有穩定的顧客群，雙方優勢互補，市場潛力無限。于是，馬嘉樑積極穩妥地啟動了蘇果經營網點由中心城市向縣以下鄉鎮發展的戰略。1998年4月，蘇果第一家加盟店在南京市溧水縣開業。到2007年底，蘇果的加盟店已達到1100多家，經營區域覆蓋蘇、皖、魯、豫等六個省份。這些加盟企業憑借蘇果巨大的品牌效應，銷售、效益成倍增長，真正實現了雙贏。

馬嘉樑的第二妙招則是區域戰略。1998年底，蘇果在原有開設多家食品超市的基礎上，率先在南京推出了便利店。每家便利店的店面雖然只有100平方米，但24小時營業，能為消費者提供20多種免費服務，備受市民歡迎。2000年，蘇果又嘗試開設具有中國特色的綜合超市(社區店、平價店)，此類店的面積達到3000—7000平方米左右，共有萬余種商品，可充分滿足社區消費者日常生活所需。便利店、標準超市、綜合超市三種不同業態的連鎖店，各具特色的商品結構、經營時間和服務功能互補，形成大、中、小相輔相成，高度密集，全方位、立體式的連鎖經營網絡。正是靠這樣勝人一籌的經營戰略，消費者充分享受到了“蘇果就在身邊”的便利和服務，蘇果也順理成章地提高了市場競爭力。沒有股份的CEO

2002年，改變蘇果的東西很多，急于擴張而又缺乏資金的蘇果走到了十字路口。當時蘇果的最大股東正面臨嚴重虧損和償還銀行貸款的困境，如果將蘇果股份對外出讓，無論是對原大股東還是對蘇果來說，都是一條出路。當年9月9日，在南京古南都大酒店，香港華潤取得了蘇果39.25%的股份。股本結構的重大變化直接改變了蘇果的性質，馬嘉樑也完成了一個國有企業總經理到首席執行官的角色轉變，并繼續帶領全體蘇果人傾心打造嶄新業態。9月10日，改變性質后的蘇果開出第一家新型社區店。事后，馬嘉樑感慨萬千：這家店真是用眼淚寫出來的創新！

與蘇果合作是讓華潤人看中了蘇果人昂揚的精神面貌和創新意識。華潤也給了馬嘉樑和他帶領的團隊以充分的信任，至今華潤沒有派一名人員進駐蘇果，包括財務總監。

然而，人們并不清楚，在由馬嘉樑一手做大的蘇果超市有限公司里，作為CEO他竟沒有一分錢股份，這在中國大型連鎖企業中也是極為罕見的。“這才是真正的職業經理人。”馬嘉樑很坦然：“盡管我不擁有蘇果的股份，由于我深愛著蘇果，并不影響我對蘇果的傾心付出。”

譜寫民族商業神話

2004年，南京進入超市貼身肉搏時代：麥德龍、沃爾瑪、易初蓮花、諾瑪特、歐尚，短短一年內，外資大賣場紛紛殺入南京。盡管當時離12月11日全面對外資開放的“大限”還有四個多月，但歐尚、諾瑪特、百佳等十幾家洋賣場已經提前發力。有人預測，未來南京零售業市場外資將達到40%以上的份額，本土商業面臨重大威脅，超市零售業除了蘇果幾乎沒有任何能抵抗的力量。

在一片“狼來了”的叫喊聲中，馬嘉樑顯得異常冷靜，在他眼里，可怕的不是外資，而是外資壓境下的軍心渙散。當年8月份，馬嘉樑直面媒體，公開表明蘇果的應對策略：對外資賣場實行“蜂窩狀”包圍，“無論沃爾瑪的雞蛋價格多低，我們都要比它低一角錢”，“只要我馬嘉樑在蘇果，還在這個位置上一天，南京市場我是寸土不讓！”對于馬嘉樑這樣的血性表露，業內人士評價：馬嘉樑已經把自己陷入了一場意義重大的民族商業戰爭的漩渦之中，從某種程度上來說，馬嘉樑和他的蘇果已經成為民族商業與外資抗衡的最后一道防線。

在蘇果總部當時掛的一幅戰略指揮圖上清晰地顯示，十個明顯的“蜂窩”圍繞著各大賣場分布著。其中圍繞家樂福和易初蓮花的就有蘇果婁子巷店、中山北路店、圣淘沙店、北祖師庵店、熱河南路店以及金陵小區和泰山新村店。這些“蜂窩”軍團的主要任務，就是根據對手的營銷策略，采取不同的應對措施。當初為了搶占南京有限的市場資源，造成轟動效應，剛進入南京的歐尚不惜采取千種商品虧本銷售等手段展開競爭，對本土超市施壓。為了迎戰歐尚，蘇果同時組織周邊72家大小賣場參與降價促銷，有效地遏制了歐尚的競爭勢頭。當年有一組數據印證了馬嘉樑“蜂窩戰術”取得的戰績：清涼門區域的門店首輪“圍剿”銷售增長30%，蘇果307家原有老門店實現同比增長22%，所有門店銷售總額比同期增長了42%。

近年來，一批外資賣場先后敗走南京市場，不少“大佬”當初進入南京時放言要開出二店、三店，但至今仍未實現，部分在南京苦撐的外來超市，業績也不太理想。不少洋超市老總背地里感嘆：南京市場不好玩！

恰恰在這風云變幻的商戰中，馬嘉樑運用多業態組合謀略、圍棋競爭策略、梯度推進戰略和區域集中戰略，迅速讓蘇果在市場上做大做強，探索出了一條民族商業具有自身特點、符合當地實際、貼近百姓生活的連鎖發展之路，取得了超常規、跳躍式的發展，成為集批發、配送、物流、加工、零售于一體的大型連鎖企業。

多年來，馬嘉樑不僅一手創辦了的蘇果，而且用一腔熱血書寫了中國商界傳奇：目前，蘇果門店總數已達1758家，網點覆蓋蘇、皖、魯、豫、鄂、冀等六個省份，2007年實現銷售規模達到263.8億元，繼續名列中國連鎖業前十強，位居超市行業第四名，并躋身中國500強企業第176強，被國家商務部確定為全國重點扶持的15個大型流通企業集團。最近，在世界品牌實驗室公布的2008年中國500最具價值品牌排行榜上，蘇果以35.51億元名列第212位，名次比上年躍升了52位，品牌價值猛增10億元以上，創下歷史最高增幅。

遨游在中國商海的馬嘉樑，憑借著團體的精誠合作和個人的足智多謀，使蘇果的發展進入佳境。