馬嘉梁-蘇果超市有限公司董事長介紹

人物小結：

馬嘉梁，男，回族，1954年生，南京市人，本科學歷，經濟師，蘇果董事長兼首席執(zhí)行官，第十一屆省人大代表。作為一位蜚聲商界的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，14年來，馬嘉梁憑借過人的勤奮加天分，帶領蘇果團隊創(chuàng)造了本土零售業(yè)迅速崛起的神話。2008年，蘇果CEO馬嘉梁被授予“中國商業(yè)服務業(yè)改革開放30周年功勛企業(yè)家”；2010年獲“全國勞動模范”稱號。

1996年7月，時任江蘇省果品公司總經理的馬嘉梁創(chuàng)辦了蘇果超市有限公司。在他的帶領下，蘇果人經過14年艱苦卓絕的奮斗，憑借創(chuàng)新、變革及卓越的企業(yè)文化，實現了企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，收獲了累累碩果。截至2009年，蘇果年銷售規(guī)模超330億，網點總數突破1852家，成為跨省份、多業(yè)態(tài)、多網點的大型連鎖超市企業(yè)，連續(xù)11年穩(wěn)居江蘇省連鎖超市企業(yè)第一的位置，并躋身中國快速消費品零售企業(yè)前四強，蘇果品牌價值躍升至60.34億元，以驕人業(yè)績成為中國本土零售業(yè)的“排頭兵”。蘇果作為本土零售企業(yè)，在短短14年的創(chuàng)業(yè)實踐過程中，迅速做強、做大，充分證明蘇果人走出了一條符合自身實際、適應本土國情、富于地方特色的民族連鎖業(yè)發(fā)展之路，充分展現了掌舵人馬嘉梁在中國零售業(yè)創(chuàng)新實踐上的突出貢獻。

做過保管員、業(yè)務員、采購員、批發(fā)部經理、大型國企總經理等職務的馬嘉樑，一步一個腳印地走進了職業(yè)經理人的道路。由蘇果創(chuàng)始人成為蘇果CEO的馬嘉樑自始至終堅持一條信念：要么不干，要干就干第一，盡最大的能力把每一件事辦好。在這種堅忍不拔的信念引導下，馬嘉樑把一個只有700萬元資產的國有企業(yè)，帶入了年銷售額達上百億的股份制公司的新天地，成為江蘇省第一大連鎖企業(yè)的掌門人。

沒到過南京的人，都向往秦淮河、中山陵、雨花臺，可到了南京才發(fā)現，六朝古都最多的“風景”卻是星羅棋布的蘇果超市。作為中國連鎖超市行業(yè)領軍人物，蘇果首席執(zhí)行官馬嘉樑不僅創(chuàng)辦并做強做大了蘇果，而且用一腔熱血書寫了中國商界傳奇：在世界品牌實驗室公布的2008年中國500最具價值品牌排行榜上，蘇果以35.51億元名列第212位，名次比上年躍升了52位，品牌價值猛增10億元以上，創(chuàng)下歷史最高增幅。 “十一”黃金周期間，蘇果CEO馬嘉樑正在琳瑯滿目的蘇果賣場里忙碌著。這時，他收到了一名員工發(fā)來的短信：“馬總，我就不祝您十一快樂了，因為您根本就沒有節(jié)假日……”看完短信，這位硬漢不禁心頭一熱，的確，馬嘉樑馳騁商場37年，幾乎沒有星期天和節(jié)假日,他全身心撲在工作上，撲在了蘇果。

鐵骨硬漢不言敗

都說眼睛是心靈的窗戶，眼神可以反映人的內心世界，這話印證在馬嘉樑身上一點都不假。初識馬嘉樑的人，一定會從他沉著、堅毅的眼睛里讀出他的性格。馬嘉樑姓馬屬馬，馬嘉樑稱自己是“耐馱的馬”；同時他認為自己更像一頭“犟驢”，骨子里有一股犟脾氣：“我生于1954年，父親是民族資本家，學生時代正趕上文革，由于家庭出身不好，一個個機遇都和我擦肩而過。那時由于這一緣故，不少年輕人因此沉淪。但我犟，不愿向命運低頭，總覺得事在人為，只要努力了就會得第一。正是靠這永不言敗的犟脾氣，我才一步步走到今天”。

1971年，初中畢業(yè)的馬嘉樑終于趕上最后一次機會，被分配到南京市果品公司，從此開始了自己的人生旅程。頭十二年，他先后干過保管員、采購員、車站碼頭調運員、物價員。“剛開始什么都不懂，阿拉伯數字都寫不好，算盤也不會打，工作始終跟不上師傅的節(jié)奏。”馬嘉樑回憶道。盡管工作不是他能選擇的，但在每一個崗位上都用心地去學、踏實地去做，硬是憑著一股頑強的毅力，贏得了師傅們的認可。

1983年到1990年，可以說是馬嘉樑事業(yè)上的爬坡期。1983年，他被調到采購部門工作。那年，南京市場桂圓干熱銷，此時正趕上經營權下放，馬嘉樑敏銳地抓住這個機會，冒著36攝氏度的高溫南下福建，先后跋山涉水走了15個縣市，采購桂圓干9萬斤，得到了公司領導的贊許，年底被提拔為業(yè)務科副科長；因為工作出色，1984年調干果批發(fā)部負責業(yè)務；1985年3月，30歲的馬嘉樑接任干果批發(fā)部一把手，當時年銷售達750萬，到1990年調任公司副總時銷售已超過一個億。

勇立潮頭搏激流

就在馬嘉樑事業(yè)如日中天的時候，有個人打起了他的主意，她就是省果品公司總經理王瑞華。省果品是省供銷社的下屬單位，當時條件非常艱苦，一無辦公設施，二無倉庫營業(yè)場所，十來個人年銷售達到700萬元也算盡心盡力了。王總深知企業(yè)要發(fā)展壯大，人才是關鍵，于是她到處物色經營人才，精明強干的馬嘉樑自然進入了這位“老商業(yè)”的視野。此后八個月，她踏破門檻，說破嘴皮，終于在1991年8月把馬嘉樑從南京市供銷社挖了過來。

馬嘉樑不負眾望，憑著多年養(yǎng)成的吃苦耐勞精神和不可多得的商業(yè)天賦，在他主持業(yè)務工作期間，省果品公司銷售和盈利有了質的飛躍：1991年實現銷售1670萬，之后幾年是6700萬、1.75億、2.5億，到1996年底，公司銷售已從1990年的750萬沖到3.7億。

但馬嘉樑絲毫不敢懈怠，他清醒地看到，隨著市場的全面放開，各類經營業(yè)態(tài)正猛烈地沖擊傳統(tǒng)的國營批發(fā)體制，守住批發(fā)過日子，再過三年沒有問題，但企業(yè)要想取得更大發(fā)展，必須發(fā)揮自身食品批發(fā)的優(yōu)勢涉足零售業(yè)，而零售業(yè)態(tài)最具有生命力和能夠長遠發(fā)展的是連鎖超市，于是1996年7月蘇果超市有限公司正式成立，8月28日南京第一家超市在北祖師庵誕生，雖然只有130平米，但畢竟是蘇果由批發(fā)轉向零售、發(fā)展連鎖經營的新嘗試。

初創(chuàng)蘇果，馬嘉樑和他的團隊根本不知道路怎么走，更不可能想象會發(fā)展到今天這個規(guī)模。為了取經，他們南下廣東、東進上海，引入現代營銷理念，調整經營策略，找準自己生存發(fā)展空間。

由于假貨一度充斥市場，消費者對假貨深惡痛絕，馬嘉樑毅然高舉“蘇果無假貨，件件請放心”的大旗，以真情、真貨、真價吸引了越來越多的老百姓。1996年，他們在批發(fā)達到3.7億元的基礎上，六家連鎖超市當年便創(chuàng)造了650萬元的業(yè)績。1997年1月22日，作為蘇果超市形象工程的漢中西路店開業(yè)，并創(chuàng)下一天營業(yè)額36萬元的好成績。一夜之間“蘇果超市”成了南京市民茶余飯后的熱門話題，當它的競爭對手還沒弄清“蘇果”是怎么回事的時候，它已經像磁鐵一樣把消費者吸引到自己身邊，而且店開到哪里就火爆到哪里。

此后，蘇果超市一路快馬加鞭，走上超常規(guī)發(fā)展之路，這當然得益于馬嘉樑對蘇果發(fā)展的清醒認識：“連鎖超市作為創(chuàng)利水平很低的業(yè)態(tài)，盈利的關鍵在于低成本運作和大規(guī)模經營，所以蘇果要先做大再做強。”

如何盡快做大？馬嘉樑的第一妙招就是在農村開設特許加盟店。作為省供銷社系統(tǒng)企業(yè)，全省縣以下供銷社一大批門店與蘇果有常年業(yè)務關系，這些企業(yè)信譽良好、有穩(wěn)定的顧客群，雙方優(yōu)勢互補，市場潛力無限。于是，馬嘉樑積極穩(wěn)妥地啟動了蘇果經營網點由中心城市向縣以下鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展的戰(zhàn)略。1998年4月，蘇果第一家加盟店在南京市溧水縣開業(yè)。到2007年底，蘇果的加盟店已達到1100多家，經營區(qū)域覆蓋蘇、皖、魯、豫等六個省份。這些加盟企業(yè)憑借蘇果巨大的品牌效應，銷售、效益成倍增長，真正實現了雙贏。

馬嘉樑的第二妙招則是區(qū)域戰(zhàn)略。1998年底，蘇果在原有開設多家食品超市的基礎上，率先在南京推出了便利店。每家便利店的店面雖然只有100平方米，但24小時營業(yè)，能為消費者提供20多種免費服務，備受市民歡迎。2000年，蘇果又嘗試開設具有中國特色的綜合超市(社區(qū)店、平價店)，此類店的面積達到3000—7000平方米左右，共有萬余種商品，可充分滿足社區(qū)消費者日常生活所需。便利店、標準超市、綜合超市三種不同業(yè)態(tài)的連鎖店，各具特色的商品結構、經營時間和服務功能互補，形成大、中、小相輔相成，高度密集，全方位、立體式的連鎖經營網絡。正是靠這樣勝人一籌的經營戰(zhàn)略，消費者充分享受到了“蘇果就在身邊”的便利和服務，蘇果也順理成章地提高了市場競爭力。沒有股份的CEO

2002年，改變蘇果的東西很多，急于擴張而又缺乏資金的蘇果走到了十字路口。當時蘇果的最大股東正面臨嚴重虧損和償還銀行貸款的困境，如果將蘇果股份對外出讓，無論是對原大股東還是對蘇果來說，都是一條出路。當年9月9日，在南京古南都大酒店，香港華潤取得了蘇果39.25%的股份。股本結構的重大變化直接改變了蘇果的性質，馬嘉樑也完成了一個國有企業(yè)總經理到首席執(zhí)行官的角色轉變，并繼續(xù)帶領全體蘇果人傾心打造嶄新業(yè)態(tài)。9月10日，改變性質后的蘇果開出第一家新型社區(qū)店。事后，馬嘉樑感慨萬千：這家店真是用眼淚寫出來的創(chuàng)新！

與蘇果合作是讓華潤人看中了蘇果人昂揚的精神面貌和創(chuàng)新意識。華潤也給了馬嘉樑和他帶領的團隊以充分的信任，至今華潤沒有派一名人員進駐蘇果，包括財務總監(jiān)。

然而，人們并不清楚，在由馬嘉樑一手做大的蘇果超市有限公司里，作為CEO他竟沒有一分錢股份，這在中國大型連鎖企業(yè)中也是極為罕見的。“這才是真正的職業(yè)經理人。”馬嘉樑很坦然：“盡管我不擁有蘇果的股份，由于我深愛著蘇果，并不影響我對蘇果的傾心付出。”

譜寫民族商業(yè)神話

2004年，南京進入超市貼身肉搏時代：麥德龍、沃爾瑪、易初蓮花、諾瑪特、歐尚，短短一年內，外資大賣場紛紛殺入南京。盡管當時離12月11日全面對外資開放的“大限”還有四個多月，但歐尚、諾瑪特、百佳等十幾家洋賣場已經提前發(fā)力。有人預測，未來南京零售業(yè)市場外資將達到40%以上的份額，本土商業(yè)面臨重大威脅，超市零售業(yè)除了蘇果幾乎沒有任何能抵抗的力量。

在一片“狼來了”的叫喊聲中，馬嘉樑顯得異常冷靜，在他眼里，可怕的不是外資，而是外資壓境下的軍心渙散。當年8月份，馬嘉樑直面媒體，公開表明蘇果的應對策略：對外資賣場實行“蜂窩狀”包圍，“無論沃爾瑪的雞蛋價格多低，我們都要比它低一角錢”，“只要我馬嘉樑在蘇果，還在這個位置上一天，南京市場我是寸土不讓！”對于馬嘉樑這樣的血性表露，業(yè)內人士評價：馬嘉樑已經把自己陷入了一場意義重大的民族商業(yè)戰(zhàn)爭的漩渦之中，從某種程度上來說，馬嘉樑和他的蘇果已經成為民族商業(yè)與外資抗衡的最后一道防線。

在蘇果總部當時掛的一幅戰(zhàn)略指揮圖上清晰地顯示，十個明顯的“蜂窩”圍繞著各大賣場分布著。其中圍繞家樂福和易初蓮花的就有蘇果婁子巷店、中山北路店、圣淘沙店、北祖師庵店、熱河南路店以及金陵小區(qū)和泰山新村店。這些“蜂窩”軍團的主要任務，就是根據對手的營銷策略，采取不同的應對措施。當初為了搶占南京有限的市場資源，造成轟動效應，剛進入南京的歐尚不惜采取千種商品虧本銷售等手段展開競爭，對本土超市施壓。為了迎戰(zhàn)歐尚，蘇果同時組織周邊72家大小賣場參與降價促銷，有效地遏制了歐尚的競爭勢頭。當年有一組數據印證了馬嘉樑“蜂窩戰(zhàn)術”取得的戰(zhàn)績：清涼門區(qū)域的門店首輪“圍剿”銷售增長30%，蘇果307家原有老門店實現同比增長22%，所有門店銷售總額比同期增長了42%。

近年來，一批外資賣場先后敗走南京市場，不少“大佬”當初進入南京時放言要開出二店、三店，但至今仍未實現，部分在南京苦撐的外來超市，業(yè)績也不太理想。不少洋超市老總背地里感嘆：南京市場不好玩！

恰恰在這風云變幻的商戰(zhàn)中，馬嘉樑運用多業(yè)態(tài)組合謀略、圍棋競爭策略、梯度推進戰(zhàn)略和區(qū)域集中戰(zhàn)略，迅速讓蘇果在市場上做大做強，探索出了一條民族商業(yè)具有自身特點、符合當地實際、貼近百姓生活的連鎖發(fā)展之路，取得了超常規(guī)、跳躍式的發(fā)展，成為集批發(fā)、配送、物流、加工、零售于一體的大型連鎖企業(yè)。

多年來，馬嘉樑不僅一手創(chuàng)辦了的蘇果，而且用一腔熱血書寫了中國商界傳奇：目前，蘇果門店總數已達1758家，網點覆蓋蘇、皖、魯、豫、鄂、冀等六個省份，2007年實現銷售規(guī)模達到263.8億元，繼續(xù)名列中國連鎖業(yè)前十強，位居超市行業(yè)第四名，并躋身中國500強企業(yè)第176強，被國家商務部確定為全國重點扶持的15個大型流通企業(yè)集團。最近，在世界品牌實驗室公布的2008年中國500最具價值品牌排行榜上，蘇果以35.51億元名列第212位，名次比上年躍升了52位，品牌價值猛增10億元以上，創(chuàng)下歷史最高增幅。

遨游在中國商海的馬嘉樑，憑借著團體的精誠合作和個人的足智多謀，使蘇果的發(fā)展進入佳境。