汪建國-江蘇五星電器有限公司董事長介紹

人物小結：

汪建國，男，江蘇五星電器有限公司董事長，五星控股集團董事長、總裁(五星電器創始人）

1998年12月18日五星電器成立于江蘇南京，是中國專業從事家用電器經營的中國第三大家電零售連鎖企業。

2006年5月，五星與世界最大家電銷售企業百思買[Best Buy Co., Inc. (NYSE: BBY)]成功合資，成為其旗下的全球連鎖企業之一，汪建國先生為五星電器董事長、總裁，同時兼任百思買中國區高級副總裁。

2009年2月，汪建國先生將集團手中剩余股權全部出售給百思買，從而使五星電器剝離集團業務，成為外資獨資公司。 而自此，汪建國先生也開始了自己人生中成功轉型，跳出原來零售業的圈子，作為資本市場玩家，開始投身于投資領域。

2010年，阿里巴巴集團董事局主席馬云、巨人網絡董事長史玉柱、聚眾傳媒創始人虞鋒，新奧集團董事長王玉鎖、銀泰投資董事長沈國軍、五星電器創始人汪建國等將成立“云峰基金”，該基金主要針對互聯網、消費品和新能源三個領域投資。有零售連鎖經驗的汪建國將負責“消費品流通領域”。

成長歷程：

1960年出于江蘇蘇州，在這個有人間天堂美譽的江南名城中，未及度過全部的童年時光，汪建國和姐姐便隨著母親響應號召被下放到農村去，他們去的地方是金壇，那里是母親的老家。金壇是清代文人段玉裁的出生地，同時也是數學家華羅庚的故鄉。盡管有著鄉里先賢的榜樣力量引導，對于少時的汪建國來說，最初的理想卻是長大后能夠成為一名工人，能夠“每天騎著自行車上下班”。這是一個男孩子最初的虛榮心的極端體現，在那個并不豐裕的鄉下，成為工人無疑是擺脫貧困的最常規道路。他最終并未成為工人，但是隨后的際遇讓汪建國始料未及。

1981年，從江蘇省商業學校畢業之后，汪建國成為江蘇省商業廳的工作人員。

從學校分配到省商業廳半年之后，汪建國成為“省委工作組”的成員之一。這個工作組的核心職責是推進“江寧地區農村體制改革”。

近30年之后，汪建國仍舊能夠清晰地回憶起這個工作小組當年的三項工作內容：人民公社改為鄉政府，供銷社恢復為集體所有制以及基層政府成立農工商聯合企業。很多年之后，回憶起當年在工作組的經歷，汪建國自豪于自己的職業生涯始自一個相對高的起點，并且感激李授章對自己的嚴格要求與提攜。而對于自己當年近乎于偏執的自律，汪建國則不由自主地表現出一種難以形容的復雜情愫。

發現啞鈴型的流通瓶頸

在退出五星電器后，追隨他的老部下憂心忡忡：我們做什么?他給出了一個模棱兩可的答案，不做電器也可以。真正到要定位的時候嚴肅起來：這不是我 拍腦袋就能決定的。于是前后請了幾家調查公司，這是從百思買身上學來的寶貴經驗。

調研結果讓人很興奮，母嬰市場需求很旺盛。數據顯示，去年到今年，中國0～3歲嬰幼兒有6066萬，孕婦數量則為2000多萬人。這股嬰兒潮將 到2028年達到峰值，預計從今年到2028年，中國母嬰產業的總銷售額會保持年均30％左右的增幅，市場容量近7000億，而且每年能保持 20％～30％的增長率，行業平均利潤率在30％左右，遠比汪建國此前所在的家電零售業要高。

汪建國看到，這個市場呈現一個有趣的特點，產品類型龐雜，從1歲到3歲，3歲到6歲，6歲到13歲，年齡跨度大，品類復雜，生產企業分散，僅兒 童服裝就有1.7萬家生產企業，再加上玩具、家居用品等，接近5萬家供應商。消費也十分分散，雙方父母、爺爺奶奶都會給嬰幼兒購買產品，相應的流通渠道異 常分散：百貨公司、網站、超市、專賣店、個體店、廠家直營品牌店……業態多達十幾種。生產、消費兩頭分散，但中間缺乏全面統一的販賣渠道，汪建國敏銳地感 到，缺乏大而全的終端渠道，恰是機會所在。

然而，汪建國不是第一個發現機會的人。專攻網站的紅孩子、連鎖+目錄銷售+網站的樂友和麗家寶貝已經在幾年前進入這個渠道，甚至連做奶粉的貝因 美和飲料行業的娃哈哈也以小型連鎖精品店的業態進軍母嬰用品終端。由于市場過于分散，即使是位居市場前三位的紅孩子、樂友和麗家寶貝合計市場份額還不到 10％。為什么龐大的市場空間卻并未催生出國美、蘇寧這樣的大型終端賣場？

顛覆式定位

汪建國告訴《經理人》，別人不能做大的另一個重要原因是，母嬰類的商品太多，迄今為止沒有人能做到門類齊全，最大的網絡銷售商紅孩子的母嬰用品 也僅有幾千種，這個市場缺乏一個整合者，在最后一公里的最后一米，缺了臨門一腳。

消費者是否真的需要一個類似金源燕莎式的超級母嬰大mall?

在與南京市的20多位年輕媽媽座談后，答案卻令人沮喪，她們并沒有專門到嬰幼兒專門店購買的習慣，通常是在外出時從百貨店、超市、個體零售店隨 手帶回。

母嬰產品的門類較多，渠道比較分散，服裝的渠道多數集中在百貨店，奶瓶、奶嘴等嬰兒類產品則形成了比較窄眾的專業門店渠道，奶粉食品占據了超市 的貨架，玩具則分散在大街小巷里的私人零售店。網絡購物亦分流了部分白領上班族類的消費者。

顯然，這與家電的消費習慣迥異。

但汪建國堅持自己的判斷，“隨著收入增加，白領、中產階級的崛起，中高端消費者的數量將從金字塔中部變為梨形結構，成為最龐大的消費人群。他們 追求品質、關注安全。”

在他看來，定位中高端，并不意味著銷售價格昂貴的商品，而是給孩子王貼上品質、安全的價值標簽。

作為家電行業的風云人物，汪建國和他的團隊在定位方面可謂輕車熟路，2001年，五星殺入家電連鎖業，但是前有國美、永樂、大中，五星選擇了在 江蘇、浙江等省二、三線城市突破，定位中低端市場，避開了在一線城市與前幾名搏殺，事實證明，五星不但活下來，而且在2006年前就將門店拓展至160多 家。

事實上，在尋找孩子王定位的過程中，五星團隊發現目前紅孩子、麗家寶貝等品牌還停留在銷售商品時期，孩子王提前一步搶跑，定位于優質的生活方 式，這也是區隔潛在競爭對手未雨綢繆的做法。汪建國告訴《經理人》，孩子王鎖定的核心目標客戶是0歲(孕婦)到3歲的孕嬰群體，然后擴大到13歲以內的孩 子。這也意味著孩子王將成為同業中產品線拉得最長的，對資本的要求顯而易見。

傳統渠道體驗化創新

2009年12月，孩子王的第一家門店在南京河西區正式營業，占地6000多平方米，單品數量達到2萬多個，東方愛嬰、有喜之家、勵步英語、愛 樂游、反斗城等品牌進駐其中，投資數千萬元，汪建國透露，以南京為大本營，另外3家門店即將開業。在南京地區，孩子王實行目錄銷售+電子商務+門店的三位 一體模式，而他對實體店的期望最大，估計“實體店的銷售額將占到3種方式的60％左右”。

雖然這家旗艦店是母嬰用品行業迄今為止規模最大的，但大mall模式并非孩子王原創，2007年3月，好孩子集團在香港IPO上市前夕，其集團 總裁宋鄭還曾表示，好孩子的“一站式母嬰用品專賣店”計劃將全面鋪開，年內將開25家，3年內計劃擴張到500家。業內人士透露，由于經營狀況不甚理想， 開店速度不如計劃中那么快，好孩子至今仍以網絡平臺銷售為主。實體店的風險在于投入資金大，見效慢，網絡購物的資本投入較少。但為何孩子王沒有將輕資產運 營作為運營重點？

汪建國揭開其中的奧秘，“購買嬰兒用品的顧客，注重消費體驗，在網絡上購物往往得不到真實體驗。”在他看來，嬰幼兒市場，不單需要普通的商品體 驗，游戲、玩樂也是一個需求，孩子王計劃在每個門店都設反斗城等兒童娛樂設施，真正迎合消費者從購物到游戲的一站式需求。浸淫零售市場多年，他明白一個道 理：綜合性的賣場，需要增加顧客的粘性，而增加游樂設施，恰恰能幫賣場“留”住消費者。目錄購物和網絡購物依托于實體店，這是與好孩子截然相反的思路。值 得一提的是，好孩子集團的基礎是制造企業，而五星團隊的連鎖零售業背景決定了和好孩子截然不同的出發點。

“開業的一個禮拜，賣場都出現人擠人的盛況。”汪建國很滿意，至少在目前，顧客流量符合他的預期目標。

但業內專家認為，大賣場是否能過盈利關，至今仍是未知數，《經理人》獲悉，孩子王的南京旗艦店尚無盈利的硬性指標，但汪建國透露，孩子王大賣場 的收入將來自于幾個部分：加盟費、單品毛利，孩子王團隊的高管仍由原五星電器團隊擔任，并聘請了很多來自連鎖超市的精英，可以預見的是，超市型的精益化管 理對盈利能力大有裨益。

永遠比對手多走一步

“你聽說過王永慶賣大米的故事嗎？”汪建國對于商業模式的思考一直沒有停止過，在他看來，細節是決定商業模式成敗的關鍵，“王永慶賣大米，因為 大米競爭很激烈，決定送貨上門，競爭對手沒有送貨，消費者很高興，就買他的大米。結果人家也開始送貨上門了，王永慶說送貨上門不行，說一定要負責把米送進門，不是送到門口；人家又學會了，他又多加一個動作，不單送進門，還要將米倒入米缸，多一個動作，就多一分顧客滿意度。”他要求孩子王的營銷隊伍要做到總 比別人多一個動作，總是快一步。

值得一提的是，當年百思買進入五星后，對賣場的布置，對消費者體驗的重視，這些都給汪建國一個新的學習視角，無疑這是影響到他精心打磨孩子王營 銷細節的重要原因。孩子王針對目錄和網絡的銷售，業內首創 “媽媽后援團”，聘請30～45歲富有育兒經驗的媽媽，作為配送的主力軍，解決了陌生男性上門送貨的種種不便，并可與顧客分享豐富的育兒知識。

“為什么這么做？因為我們的起步晚，所以一定要筑造一個高的起點。”和當年的五星一樣，汪建國自認后來者就必須投入更多的精力和資本研究消費 者，只是，這一次，他選擇了穩打穩扎，“我們不急于在全國擴張，還是要先在華南市場做好。”