吳堅(jiān)忠-北京物美商業(yè)集團(tuán)股份有限公司董事長介紹

人物小結(jié)：

吳堅(jiān)忠，男，物美集團(tuán)董事長、首席發(fā)言人，中國科學(xué)院博士研究生，中國物流與采購聯(lián)合會副會長、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副會長、北京市人大代表、石景山工商業(yè)聯(lián)合會副主席。

1993年在美國密執(zhí)安大學(xué)公共政策研究所做博士后研究工作，1994年回國和團(tuán)隊(duì)成員一起創(chuàng)辦了物美。多年來，物美一直秉承著“發(fā)展民族零售產(chǎn)業(yè)，提高大眾生活品質(zhì)”的經(jīng)營理念，以振興民族零售產(chǎn)業(yè)為己任，在連鎖超市領(lǐng)域辛勤耕耘，取得了顯著的成就，成為首都最大的連鎖零售企業(yè)。

2006年，物美被評為年度北京十大商業(yè)品牌、上市公司中國成長百強(qiáng)的企業(yè)；

2007年，物美名列中國企業(yè)500強(qiáng)第160位、中國連鎖百強(qiáng)第7位、中國民營企業(yè)500強(qiáng)第九位；

2008年，物美集團(tuán)獲得北京市著名商標(biāo)和中國十大公信力品牌、改革開放30年十大最具影響力品牌、全國顧客最佳滿意企業(yè)的殊榮。

發(fā)展戰(zhàn)略的思考：

零售業(yè)發(fā)展得非常快，但是因?yàn)楦鞣N原因還沒有沖到第一線時(shí)就把自己累死的企業(yè)很多。國內(nèi)零售企業(yè)、民營企業(yè)都想要把自己做大，然后再到國外開拓，但問題在于你能夠做到多大？有外資進(jìn)來也好，沒有外資進(jìn)來也好，特別是在WTO開放時(shí)，我們更要腳踏實(shí)地地做事情。我們要清楚兩件事：一、我們在做連鎖零售業(yè)；二、量力而行。

要做大就一定要注意有效性。沒有規(guī)模就沒有規(guī)模效益，但規(guī)模不等于效益，重要的是在什么樣的規(guī)模情況下有效率，我們要爭取的是有效率的規(guī)模。關(guān)鍵是開了這么多店，去年開的店今年還在增長嗎？我們的連鎖百強(qiáng)平均增長率在50%以上，有哪些是屬于去年的老店在增長的呢？

第二個規(guī)則是量力而行。在十來年的連鎖經(jīng)營發(fā)展過程中，資金、人才、管理規(guī)范、品牌影響力都有差距，要逐步發(fā)展，適度規(guī)模。不要還沒有開仗時(shí)就把自己累死了。實(shí)際上,我國目前倒下的企業(yè)大多數(shù)并不是被家樂福、沃爾瑪這些巨頭打敗的，而是自己把自己累死的，例如普馬、廣東的家誼……沃爾瑪也是一步步成長到足夠大、足夠規(guī)范、足夠成熟時(shí)才開始擴(kuò)張的，這些都是我們要學(xué)的。

物美的發(fā)展戰(zhàn)略第一個是區(qū)域優(yōu)先，做好有效規(guī)模，在重點(diǎn)區(qū)域穩(wěn)健、快速地取得規(guī)模優(yōu)勢。物美在北京地區(qū)具有優(yōu)勢，同時(shí)我們收購了第五大的超市發(fā)和第四大的美廉美。這對于將來在這個區(qū)域里開展工作是非常有好處的，然后再以這樣的影響力向天津、河北快速發(fā)展。

創(chuàng)新要結(jié)合實(shí)際，物美結(jié)合實(shí)際的要點(diǎn)，是連鎖的精髓要能夠共享，鞭長莫及的事情不要做。把這個區(qū)域做好，在這個區(qū)域里是可以跟外資打仗的，在方莊、中關(guān)村與家樂福兩家店都在500米以內(nèi)，我們現(xiàn)在也在做。希望能夠跟連鎖企業(yè)一起來共享這一點(diǎn)，如果每個區(qū)域都有國內(nèi)零售企業(yè)做得很扎實(shí)，外資企業(yè)在各個區(qū)域遇到的競爭或者是“抵抗”就非常有力了。如果跟著他們到處分散的話，就把你有限的力量分散出去了，所以要把拳頭握緊，在自己的區(qū)域里做強(qiáng)做大。

發(fā)展戰(zhàn)略下的業(yè)態(tài)細(xì)分：

今年物美組織幾個代表團(tuán)到加拿大、美國、歐洲專門考察他們的零售業(yè)，我發(fā)現(xiàn)他們的銷售企業(yè)也面臨著挑戰(zhàn)。威爾士隨著幾年分化以后，他們的中產(chǎn)階級在下降，在往兩頭走，需求也同樣是高檔化和貧民化，怎樣去滿足這些要求？對于超市企業(yè)是一個巨大的挑戰(zhàn)。他們的市場占有率非常高，大概25%，把店鋪分成一個M，兩個M和三個M，就像物美的大賣場、綜合超市、便利超市一樣，以不同的定位來滿足各種需求。這樣，企業(yè)對于不同的消費(fèi)群體需求就會比較適合。這既是我們本身的特色，也是我們有意識地發(fā)展壯大。

如果要細(xì)化的話，在便利店方面還要更好地細(xì)分。物美有快速店、便利店、便利超市。便利超市就是小超市，大家一直指責(zé)中國便利店沒有競爭能力，就是變成小超市而已，但是只有物美賺錢了。我們有很多超市，哪里有老百姓，哪里就需要有店來滿足居民的油鹽醬醋茶，來提供日常生活所需的用品。現(xiàn)在油費(fèi)一直往上漲，物美的商機(jī)在哪里？我們的小超市消費(fèi)量會增大。如果油繼續(xù)漲價(jià)的話，我相信我們的小超市會同比增長很大。這就是市場對我們的要求。

便利店就是過路的人很多，有購買的需求。因?yàn)橄�費(fèi)者是不一樣的，所以只能這樣細(xì)分。我們有一種一開就賺錢的店，就是學(xué)院店。去年開了十幾、二十家，因?yàn)楸本└咝６啵�一個高校開一家就賺錢一家。因?yàn)檫@些學(xué)生在家里是寶貝，父母會給他們很多零用錢，他們買東西是不問價(jià)格的。這是一種特殊群體的需求。要滿足這種需求的話，就要在這里進(jìn)行商品的重新規(guī)劃，效果很好。這個細(xì)分就要看老百姓在哪里、消費(fèi)需求在哪里。這種方式將來還要有一些特殊的地方，比如醫(yī)院，也是一些非常特殊的消費(fèi)群體。還有快速店，地鐵站門口、交通要道、辦公樓下面都形成了巨大的消費(fèi)潛力。當(dāng)然，最重要的是服務(wù)和商品的定位。

會員制下的顧客細(xì)分：

物美的會員卡，現(xiàn)在還在擴(kuò)大中。開展異業(yè)合作項(xiàng)目，使得會員卡可以一卡多能，擴(kuò)大會員的范圍。另外通過會員卡來做營銷，有紅利翻番、短信營銷，還有分類，針對婦女、高收入者等，做特色分類注銷時(shí)就直接和他們聯(lián)系，這樣就使得我們和顧客多了一個對話的渠道，多了一個掌握需求的渠道，多了一個滿足需求的消費(fèi)過程。這些在零售業(yè)逐步細(xì)化過程中有很多要做的事情。

物美現(xiàn)在碰到的問題就比較復(fù)雜，大小的店鋪分成幾類，沒有數(shù)據(jù)的積累在未來競爭中會越做越亂、越來越麻煩、越來越?jīng)]有效率，這是我們經(jīng)歷過的。所以物美下決心要建立一個統(tǒng)一系統(tǒng)的IT平臺，這就是我們最近要啟動的ERP項(xiàng)目。

為了做ERP項(xiàng)目，物美去年就開始進(jìn)行整合，把幾個業(yè)態(tài)、營運(yùn)都整合起來變成商品中心，成立了一個營運(yùn)事業(yè)部，計(jì)劃投資建立一個統(tǒng)一的配送中心，同時(shí)把各種流程進(jìn)行流程再造梳理。這樣能使得在未來競爭中精細(xì)化管理和操作有可能，才能高效率地實(shí)施戰(zhàn)略，實(shí)施細(xì)分服務(wù)，這一點(diǎn)是很重要的。

要建立這樣一個平臺來支持統(tǒng)一的物流，引入最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐提高運(yùn)作效率，靈活有效地支持店鋪的市場細(xì)分和快速滿足顧客需求。最重要的是，要支持物美繼續(xù)進(jìn)行的大范圍的整合資源。前段時(shí)間我們并購了美廉美、新華百貨。新華百貨是寧夏當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~最大的零售企業(yè)，而且有很好的團(tuán)隊(duì)，財(cái)務(wù)比例合理，我們就愿意購并。這樣，在這個區(qū)域里一進(jìn)去就會有規(guī)模，我們不會大老遠(yuǎn)地開一個商店。希望通過每個地區(qū)做單體的規(guī)模優(yōu)勢，逐步走向群體。所以現(xiàn)在零售業(yè)面臨的是認(rèn)認(rèn)真真地學(xué)習(xí)人家的長處，戰(zhàn)略是20%，執(zhí)行是80%，人家好的東西要拿過來用，做出效果來，不能做成“四不象”。

在這個基礎(chǔ)上再體會消費(fèi)者需要什么，我們再來支持。只要有一個可以執(zhí)行的流程、可以運(yùn)作的方法分別滿足消費(fèi)者，我們就有競爭力了，我們就有未來了。