洪萬康-康成投資（中國）有限公司總經理介紹

人物小結：

一群全部出身于制造業的“外行”，居然打造了中國零售業的一個銷售冠軍；一個曾經甚至不惜犧牲股權換來的學習榜樣，居然被自己遠遠甩在了身后；員工流失率萬分之幾，門店總經理的流失率幾乎為零……

在采訪過程中，洪萬康不僅為記者闡述了大潤發作為中國零售市場外資商企銷售、利潤雙料冠軍的前前后后，而且還首次正面回應了上月來自中國臺灣有關大潤發和歐尚合并上市的消息。

洪萬康表示：“大潤發和歐尚合并上市的事情臺灣方面仍在研究中，至于采取何種方式合并，目前雙方都很難取舍。但內地公司和員工肯定是不愿意合并的。”

一群“外行”打造的冠軍：

大潤發總是那么特立獨行。在中外零售巨頭紛紛轉戰二三線市場的時候，大潤發卻迎著“兩頭”開始拓展：在“迎難而上”準備積極打入北京市場的同時，卻還不忘在青島即墨開拓縣級店。

業內人士分析，其背后是需要大潤發的雄厚實力作為支撐的。據相關資料顯示，大潤發2008年單店銷售收入達3.33億元，比家樂福單店銷售額高出近8000萬元，成為零售業一匹“黑馬”。今年第一季度營業額達115.6億元，更是在銷售總額上超過了家樂福。

記者也最新了解到，目前在內地大潤發已經擁有116家門店，法國歐尚則有31家門店。但歐尚的經營狀況同單店和總營收均居第一位的大潤發相差甚遠，很多仍處在虧損之中。

對此，洪萬康一笑而過。但卻認為，“這恰恰就是零售業‘有意思’的地方”——“當初創辦大潤發時，我們根本不懂什么是零售業，現在成為公司骨干和元老的員工中，大多都不是零售業出身，而是工業產業的從業人員。”

現在零售業大多采取連鎖的模式，但殊不知連鎖最早卻源于工業化發達的歐美國家。洪萬康表示，“工業其實更細化，一個零件是否合格需要有精準數據衡量。我們工業精細化、標準化的理念復制到商業，就會達到事倍功半的效果。”

大潤發之所以只做大賣場業態，主要就是考慮到這方面的因素。洪建議，目前很多同行既經營賣場，又經營標準超市、便利店等多種業態，那樣是很難做到標準化經營的，更不便于統一培訓管理。

一群“外行”居然打造了中國零售業的超市冠軍，多少有些意外。但這也讓大潤發變得更加謹小慎微了。

洪萬康告訴記者，大潤發剛創立時，由于都不懂商業，所以一直都很低調，之所以有幾個品牌（像大潤發、金潤發、大福源等），也是為了掩人耳目。如今取得了一點成績，商務部要求只能使用一個品牌，這就等于把大潤發放在主要競爭對手的放大鏡下生活，壓力更大了。

“我在這個公司21年，沒有休過一年假。”不過洪也堅信，“中國人是聰明的，在自己的土地上賣自己的東西，怎么會賣不過老外？”

入職6個月即可持股：

一個曾經連品牌都不敢統一的零售業新秀，居然發展成了中國零售市場外資商企的領頭羊，肯定有其獨特的制勝法寶。

“員工是最重要的，一個企業的成功要歸功于員工，一個企業的失敗則是領導層的錯誤。”洪萬康認為，只要把員工都當成自己兄弟姐妹來看待，讓其有很強烈的歸屬感和責任心，不僅可以很好地促進銷售，而且還能從很大程度上防止內耗。

與大部分零售企業一樣，普通員工的工資都相對較低，為了留住這些員工，大潤發在內部實行全民持股的方式。所有的員工，包括一線的收銀員等都有權利持股，只要他們具備正式入職6個月的條件，即可按照年薪的10％左右計算持股額度。

據介紹，目前大潤發116家店共有5萬多名正式員工，持股比例9％多一點，將來希望達到16％。

同時，為了防止管理層對一線員工有所不公或工作欠妥，大潤發特別設立了一套“草根調查”體系，即由一線員工評估門店總經理，這不僅監督了管理者，也使一線員工有了歸屬感。“在這樣的制度下，我們的員工流失率非常小，大概才萬分之幾，門店總經理的流失率幾乎為零。”洪萬康不無自豪地透露。

無獨有偶，北京超市發早在2007年就提出了“五大滿意”的理念，而員工滿意也都放在了供應商、消費者、企業和政府滿意的前面。其總裁李燕川就曾表示，在今年金融危機中，超市發之所以還能逆市保持17％的增長，穩固而忠誠的員工功不可沒。

另外關于目前業內飽受爭議的零供關系，大潤發也有自己的一套做法——從不“壓榨”供貨商。洪萬康向中國商報記者表示，“消費者是我們的上帝，員工是我們的兄弟，供應商就應該是我們的朋友。朋友，你能欺負嗎？”

目前，零供關系主要集中表現在零售商亂收費以及大量拖欠貨款，更有企業以壓低供應商價格的方式獲得競爭優勢。但大潤發似乎是個例外。洪萬康表示，“我們盡量以最快速度給供應商貨款。”甚至在特別的時間點，大潤發還會提前結款。