洪杰-華潤萬家有限公司CEO介紹

人物小結：

洪杰，杭州商學院經濟學學士。1989年進入華潤，歷任華潤(集團)有限公司審計部主任、副經理、經理;華潤(集團)有限公司財務部助理總經理、副總經 理;華潤萬家有限公司首席財務官(CFO);華潤萬家有限公司首席運營官(COO);現任華潤萬家有限公司首席執行官(CEO)。

華潤PK百聯：

洪杰以攻為守 馬新生以守為攻
一個是財務出身的細心高管，一個是雷厲風行的強勢老總。華潤萬家即將上任的CEO洪杰，與聯華超市新任董事會主席馬新生，這兩個男人在爭奪中國超市連鎖老大地位時，顯現出與自己性格并不太相同的風格。

據華潤萬家公司內部人士透露，華潤萬家現任首席運營官（COO）洪杰，即將替代陳朗，成為華潤萬家CEO的人選。原華潤萬家CEO陳朗在2009年1月升為母公司華潤創業的董事總經理后，似正淡出子公司層面的具體執行職務。就在5月24日，華潤萬家旗下蘇果超市宣布，馬嘉樑接替陳朗任蘇果超市董事長一職。

而百聯集團董事長馬新生，也在端午節宣布，將親自執掌麾下最重要超商板塊聯華超市，擔任董事會主席。這相當于母公司董事長直接掛帥子公司，顯示了百聯對超市板塊的重視。

自陳朗2003年主政華潤萬家以來，這家當年虧損的企業不僅迅速扭虧為盈，還通過一系列并購，迅速壯大，成長為一個真正的全國性連鎖企業。公司主管不斷在各地高調亮相，并號稱銷售規模連續三年在全國連鎖超市排行第一。而原超市老大聯華超市雖然堅持門店規模依然是全國第一，但相比而言，他們對“第一”的底氣已經不那么足了。

2008年，華潤萬家有門店2700多家，實現銷售額638億元，而聯華超市門店包括賣場、標超和便利店在內共3800多家，當年營業收入為207.02億元。當然，如果加上百聯集團旗下的其他連鎖業態，華潤萬家的排名則在百聯集團之后。

華潤萬家：瘋狂收購擴張

洪杰的職場歷程非常“專一”，絕對屬于學以致用并在一家企業堅守的“常青藤員工”。他在杭州商學院獲得經濟學學士學位后，于1989年進入華潤，幾乎所有工作都與財務有關，歷任華潤（集團）有限公司審計部主任、副經理、經理；華潤（集團）有限公司財務部助理總經理、副總經理；在將萬家納入華潤時，他擔任了華潤萬家的首席財務官（CFO），此后，他升任為華潤萬家首席運營官（COO）。

或許正是因為財務工作的經歷，洪杰的性格內斂且心思細密，他在公司不會高調提出看似宏偉但不著邊際的夢想，而是低調做事，但在具體處理事件時，要求卻相當高。

一份看似復雜的文件擺在洪杰面前時，他花幾分鐘迅速瀏覽后，便可以用自己作為專業財務人士的敏銳和洞察力提出關鍵點，然后讓下屬做縝密的處理，并且會嚴格對待處理過程和結果。

不過洪杰的低調和細密并不影響其大刀闊斧進行全國性擴張，或許正是因為財務出身的緣故，這位COO多年來跟隨陳朗，對于華潤萬家的發展采用的都是大舉收購的資本運作法則。

如果陳朗不再兼任華潤萬家CEO，在母公司華潤創業董事總經理位置上的他照舊會為洪杰提供戰略思維上的支持，況且，陳朗已經為洪杰留下了一份豐厚的家當：從2004年至今，華潤萬家先后收購蘇果超市1200多家門店、天津月壇集團的28家門店、寧波慈客隆超市、天津家世界超市。盡管受金融風暴影響，從去年下半年開始，華潤萬家暫時在收購方面沒有太大動作，但就在近期，蟄伏一段時間后的華潤萬家突然宣布收購無錫當地最大超市永安，將其全線翻牌為華潤萬家。此外，華潤萬家管理團隊自去年12月已進駐深圳民潤超市。

“我們原本的發展集中在華南，但通過對長三角和其他地區的區域領先者的收購，現在已在珠三角和長三角形成真正意義的跨區域零售連鎖，接下來我們還要進軍廣西、成都、海南等區域。”華潤萬家內部人員姜小姐透露。

百聯：守住長三角

與洪杰“專一”的職場背景相比，1954年出生的馬新生經歷頗為豐富，在擔任了上海電氣(集團)總公司總裁和上海市國資委黨委副書記后，2008年1月，馬新生“空降”到了百聯。

對于大型企業改革的經驗使馬新生的辦事風格頗為雷厲風行。

“馬總平時為人非常和善，但只要是涉及業務的問題就會很有領導氣魄，非常有想法，尤其是一些細節。馬總的知識面很廣，對于品牌、運作甚至生活方式都很有自己的見解。”百聯內部人士這樣評價馬新生。

或許正是因為這份對細節運作的執著，在百聯超商板塊的擴張方式上，其并沒有走華潤萬家那樣的資本運作模式，而是勤懇耕耘在長三角區域，且踏實地一家一家開店。馬新生更注重的是門店本生的運作管理。

“目前我們有個‘強店計劃’，主要是針對長三角地區，將原有的門店陸續翻新升級。聯華標準超市業態轉型門店數超過150家，轉型門店利潤2500.21萬元，增長13.26％。”百聯內部人員透露。

注重“練內功”的馬新生也并非沒有擴張野心，但與華潤萬家在全國范圍大肆收購擴張相比，百聯系超商板塊的擴張是“以守為攻”型。其在擔任聯華超市董事會主席后，所提出的“全國策略”其實是在已成熟市場加速超市連鎖的直接擴張，比如已經布點的長三角和北京、天津等地區拓展了更多門店。

較量還在持續

一位湖南的連鎖超市企業高層評價：華潤萬家給人的感覺非常有張力、有活力，善于整合各種資源，相對而言，百聯集團似乎很低調。他說，盡管華潤萬家的真正母公司華潤集團是央企，兩家企業背后都是國有資本，但似乎發家于香港的華潤萬家有著更明顯的商業基因。在全國連鎖行業內，圈內人經常在各種高層活動上能遇到華潤萬家的高層，而百聯的馬新生卻很少露面，也很少聽到他對零售業發表什么觀點。

但仔細觀察這兩家企業的運作，也可以發現他們在競爭的同時，也在互相借鑒對手的長處。

始終兢兢業業開店的百聯超商板塊也將嘗試啟動對手慣用的收購擴張手法。據一位接近馬新生的百聯內部人員透露，盡管超商板塊接下來的擴張重點依然放在長三角這類成熟市場，但今年馬新生會嘗試在陌生區域進行收購，收購對象主要是區域內排名前三的零售連鎖業“地方大佬”。
另一方面，華潤萬家也注意到，百聯的業態更為齊全，麾下的百貨、購物中心等板塊使得百聯整體的客源覆蓋面非常廣。最近，華潤萬家開始向百聯“學習”，嘗試做區域購物中心，補全業態。