羅旭-佛山市太陽花散熱器有限公司董事長介紹

挑戰(zhàn)與困難：生產(chǎn)基地帶來的跨地域管理挑戰(zhàn)、工程客戶比重加大帶來的資金壓力

在渡過資金困頓的難關(guān)之后，羅旭的膽子被放大了。這個“湖北佬”不僅要在天津買地擴(kuò)產(chǎn)，還想為這家總部仍在北滘的新型散熱片公司“牽手”一個戰(zhàn)略投資者。

60%-70%的毛利“空間”

1999年底，羅旭在北京某建材市場發(fā)現(xiàn)了一家很有意思的店，店面不過幾十平米，顧客門可羅雀，但老板卻告訴他一個月銷售額有十幾萬。一細(xì)打聽，才知這家小店賣的是一種新型散熱片。

羅旭當(dāng)時已在北京開了8家銷售門店，主要賣順華牌、萬寶牌抽油煙機等電器，但生意愈發(fā)難做。“散熱片真這么賺錢？”經(jīng)過一番考察，他發(fā)現(xiàn)市場上的散熱片廠商并不多。散熱片一直以來都是“統(tǒng)購”的鑄鐵材料產(chǎn)品，粗重不說，也不美觀，很多家庭在裝修時都會為暖氣片包上木質(zhì)的類似于西方壁爐的一層裝飾。這說明至少在外觀上，可替代鑄鐵材料的多樣化散熱片會有市場。

羅旭決定小試一把，代理了一家合資企業(yè)生產(chǎn)的散熱片品牌。第一個大客戶便是當(dāng)時剛交房不久的北京藍(lán)旗營某高校教師小區(qū)，叫價3000-4000元每戶的散熱片產(chǎn)品竟讓“小區(qū)居民排起長隊”。這筆代理生意數(shù)月就為羅旭賺得一百多萬。

帶著這筆初創(chuàng)資金，羅旭回到了北滘。羅旭曾在北滘順華輕工實業(yè)公司干過6年銷售，對這里的輕工業(yè)制造環(huán)境倍感親切。經(jīng)過計算，羅旭發(fā)現(xiàn)：如果把制造和品牌這兩端也一并做起來，散熱片這一產(chǎn)品的毛利在當(dāng)時高達(dá)60%-70%！至于1.5%-2%的運輸成本(散熱片的市場主要在北方)基本可以忽略。

2000年4月，羅旭與其他三位老友合資成立了佛山市太陽花散熱器有限公司，租下了一塊百來平米的廠房作為車間。經(jīng)過兩個月的研發(fā)，這四位創(chuàng)始人才意識到，看似工藝簡單的散熱器并不簡單。一開始就碰到了焊接工藝的問題，美觀與不漏水的結(jié)合正是散熱器產(chǎn)品的特征。值得慶幸的是，一位股東的技術(shù)優(yōu)勢讓太陽花化解了這一難題。

當(dāng)年9月，由外包配件加工，太陽花自主焊接和包裝的散熱器產(chǎn)品便實現(xiàn)批量上市。之前北京的8家家電門店搖身一變成為太陽花的“自營店”，緊接著羅旭將太陽花的產(chǎn)品鋪到北京各建材市場的經(jīng)銷商店面當(dāng)中去。僅一個半月，太陽花的經(jīng)銷商開始遍及北方各省的主要城市。2002年，羅旭將8個自有門店轉(zhuǎn)手經(jīng)銷商，專注做產(chǎn)品和品牌。

“那兩年，純利潤都八九百萬。”羅旭透露，經(jīng)過兩年多打拼，太陽花年銷售額達(dá)到2200萬左右的規(guī)模。

C2B的路徑

2002年8月，太陽花迎來第一個企業(yè)客戶 萬科。第二年，太陽花與萬科簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為其僅有的兩家散熱器供應(yīng)商之一。

一個有趣的細(xì)節(jié)是，協(xié)議簽署之前，萬科工程師來到太陽花的廠房考察，當(dāng)時太陽花在北滘鎮(zhèn)南河路東的新廠房剛籌備就緒，否則按照這位工程師的說法，一百多平米大的舊廠房規(guī)模是絕對過不了關(guān)的。

也正是在這段時間，散熱器市場發(fā)生了一些變化。2005年左右，行業(yè)大量廠家要么停產(chǎn)轉(zhuǎn)行，要么轉(zhuǎn)身為其他散熱器品牌做代工。

存活下來的太陽花更加注重工程客戶的開拓。由于太陽花始終定位于中高端層級，羅旭深諳工程客戶的品牌背書之妙。不久，保利、綠地、首創(chuàng)、金地等知名的地產(chǎn)開發(fā)商陸續(xù)與太陽花實現(xiàn)長期合作的供貨關(guān)系。

硬幣的另一面隨即翻轉(zhuǎn)。隨著工程客戶比重加大，資金占款(渠道客戶一般為貨到付款)的壓力成為羅旭的心病。當(dāng)2006年萬科向太陽花拋來“獨家戰(zhàn)略供應(yīng)商”的橄欖枝時，羅旭甚至有過猶豫。最終，在銷售團(tuán)隊“不主動但也不拒絕”的策略下，羅旭還是簽下了這一紙“獨家”的合約。

資金周轉(zhuǎn)風(fēng)險最終在2008年被引爆。這年8月，上游供應(yīng)商由于貨款拖欠開始停止為太陽花供應(yīng)原材料，但是另一邊工程客戶的供貨卻不能違約。眼看生產(chǎn)即將“斷糧”，羅旭火速趕到北京問朋友拆借200萬元才讓太陽花渡過這一難關(guān)。這也成為股東會議的重要議題，持續(xù)爭論了兩年：到底工程客戶要不要暫緩？

在羅旭的堅持下，最后股東們達(dá)成一致的解決方案：在銷售和管理手段上盡量壓縮成本。與此同時，自稱一向不懂金融的羅旭開始了解到銀行的應(yīng)收款貸款業(yè)務(wù)。取得貸款對于太陽花而言并沒有多大的難度，因為太陽花應(yīng)收賬款中的“應(yīng)付”一方都是知名的地產(chǎn)開發(fā)商。

資金問題的暫時解決也放大了羅旭的“膽量”。今年初，他將營銷部拆分成渠道與工程兩個營銷中心。據(jù)羅旭介紹，目前太陽花工程客戶與零售渠道銷售額之比為2比3。在羅旭看來，目前散熱器市場仍處于初級階段，排入行業(yè)前十的太陽花市占率僅在0.9%。

“太陽花的品牌定位與它的規(guī)模仍不成比例，”然而，“(地產(chǎn))開發(fā)商的需求一直在升級。”認(rèn)準(zhǔn)這一趨勢，太陽花在天津?qū)氎娴男聫S房規(guī)劃圖已經(jīng)擺在羅旭辦公桌上。“借助那邊鋼材產(chǎn)品資源優(yōu)勢”，羅旭告訴記者，而北滘的生產(chǎn)基地則將“繼續(xù)發(fā)揮當(dāng)?shù)毓に囁�平，專注太陽花精美類產(chǎn)品的生產(chǎn)。”據(jù)羅旭透露，天津新廠房的占地面積有北滘廠房的“四個大”。

因此，未來跨地域管理將給太陽花帶來新的挑戰(zhàn)。羅旭對資本的認(rèn)識也隨之提升到新的層次，“除了找資金、找投資人，一個有行業(yè)經(jīng)驗的大佬能帶帶我們，這才是更重要的！”