羅倍佳-法國(guó)賽博集團(tuán)亞太區(qū)營(yíng)銷總裁介紹

人物小結(jié)：

這個(gè)夏天，羅倍佳和產(chǎn)品質(zhì)量卯上了勁。

從6月底開始，羅所在的賽博集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)上全面召回15個(gè)型號(hào)的“好運(yùn)達(dá)”電熨斗，原因是調(diào)溫器可能存在缺陷，并導(dǎo)致部分熨斗底板溫度過高。

然而，賽博在此次召回之前，并沒有收到任何事故報(bào)告，召回的原因在于質(zhì)量控制中心的檢測(cè)，有缺陷的比例為百萬(wàn)分之十四。也就是說，在目前已經(jīng)銷售的25萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品中，

只有3－4臺(tái)可能存在缺陷。“我們希望告訴消費(fèi)者，賽博是一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)，好運(yùn)達(dá)是一個(gè)負(fù)責(zé)任的品牌。”羅倍佳說。

這顯然是一場(chǎng)借召回行動(dòng)而上演的事件營(yíng)銷。可以想見，工商管理出身的羅倍佳對(duì)每一個(gè)可能的市場(chǎng)機(jī)會(huì)都盡力把握。

羅倍佳是賽博集團(tuán)亞洲大陸區(qū)域的副總裁，主管大中華區(qū)、朝鮮、韓國(guó)、日本和蒙古的業(yè)務(wù)，但是他將近1／3的時(shí)間都在上海。

賽博集團(tuán)是全球小家電領(lǐng)域的巨人，2003年全球銷售額23億歐元。而大家耳熟能詳?shù)娘w利浦小家電在2003年的全球銷售額不過21億歐元。

賽博公司旗下包括特福、好運(yùn)達(dá)等品牌在內(nèi)的蒸汽電熨斗、電水壺、電蒸鍋、咖啡壺、食品加工機(jī)和電炸鍋等產(chǎn)品銷量均位居世界第一。

但在中國(guó)市場(chǎng)上，賽博屬下品牌的市場(chǎng)占有率僅排進(jìn)前五，而且還是外資品牌前五位。

巨大的落差：

擺在羅倍佳面前的，是全球市場(chǎng)和中國(guó)市場(chǎng)的巨大落差。

羅曾很坦率地對(duì)媒體說，“你可能不知道我們，關(guān)于小家電你只知道飛利浦、松下這些品牌。”雖然賽博集團(tuán)早在1994年就進(jìn)入中國(guó)，1998在上海建立了其在亞洲的唯一生產(chǎn)基地，1999年成立了獨(dú)資公司。

“沒有人可以撇開中國(guó)去做生意，從來沒有一個(gè)市場(chǎng)如此龐大和富有潛力。如此眾多的人口分享統(tǒng)一的文字和統(tǒng)一的電源標(biāo)準(zhǔn)。”與此相應(yīng)的，是賽博集團(tuán)的殷殷期望：成為中國(guó)小家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

具體說是，5年內(nèi)趕超日本和韓國(guó)，使中國(guó)成為賽博亞洲地區(qū)的領(lǐng)先市場(chǎng)。

而目前的情況是，2002年賽博在中國(guó)市場(chǎng)的銷售額為4億元人民幣，這個(gè)數(shù)字大約是賽博集團(tuán)當(dāng)年銷售額的1.5％。

在羅倍佳看來，要完全達(dá)到總部的期望很難，“尤其是當(dāng)人們只是遠(yuǎn)遠(yuǎn)地從幾個(gè)數(shù)字來考察中國(guó)市場(chǎng)，如人口、增長(zhǎng)率、城市人口的收入等等”。從這幾個(gè)指標(biāo)人們很難理解中國(guó)有著巨大的地域差異和行業(yè)差異。

但有一點(diǎn)是肯定的。“如果現(xiàn)在不在中國(guó)確立自己的地位，將永遠(yuǎn)錯(cuò)失良機(jī)。”

羅倍佳給自己，給中國(guó)市場(chǎng)定出的目標(biāo)是，“品牌在今后3年內(nèi)贏得消費(fèi)者，就可以在中國(guó)市場(chǎng)占有一席之地。”

羅倍佳說這樣的話，是有原因的。他說，“在過去的8年里，我們?cè)谌毡竞晚n國(guó)這樣兩個(gè)很難拓展的市場(chǎng)都占據(jù)了主要的市場(chǎng)位置。”在此期間，羅倍佳擔(dān)任賽博集團(tuán)北亞區(qū)總監(jiān)，負(fù)責(zé)日本、韓國(guó)市場(chǎng)。

羅倍佳于1982年加入賽博，至今他已在賽博集團(tuán)工作了22年。“在這22年里，我先后被派駐到不同的國(guó)家，任職于不同崗位，學(xué)習(xí)了這個(gè)行業(yè)所涉及到的幾乎所有知識(shí)，包括市場(chǎng)、工業(yè)、營(yíng)銷和管理方面的運(yùn)作。”羅倍佳說，“這樣的背景讓我可以很好地理解差異的存在，正視差異，并且在差異中游刃有余。”

后合資時(shí)代：

羅倍佳來到中國(guó)之時(shí)，賽博已經(jīng)在中國(guó)走過了一段最艱難的合資低潮。

1996年，賽博集團(tuán)選擇和國(guó)內(nèi)著名的小家電生產(chǎn)企業(yè)上海紅心合資成立上海賽博電器有限公司，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

但是，“合資企業(yè)沒能有效地發(fā)展我們的品牌，盡管合作方還是紅心這樣一個(gè)頗具實(shí)力的企業(yè)。而且，我們主要集中精力于企業(yè)的重組以緩解財(cái)政上的壓力，并沒有從消費(fèi)者的層面去進(jìn)行品牌投資。因此，從品牌形象、知名度方面來說，過去幾年我們確實(shí)沒有取得特別顯著的成績(jī)。”羅倍佳認(rèn)為。

賽博方面的有關(guān)人士回憶說，雖然合資之初，曾就在中國(guó)市場(chǎng)上以紅心品牌還是賽博品牌銷售進(jìn)行過討論；但由于當(dāng)時(shí)合資廠主要作為生產(chǎn)基地，為賽博全球市場(chǎng)供貨，產(chǎn)品主要用于出口，因此賽博方面并沒有對(duì)中國(guó)市場(chǎng)上的品牌實(shí)施強(qiáng)有力的控制。事實(shí)上，合資廠在中國(guó)市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品都以紅心品牌為主。

此后的幾年間，合資廠生產(chǎn)的紅心小家電在全國(guó)快速擴(kuò)張，其經(jīng)銷商幾乎遍布每一個(gè)省每一個(gè)主要城市，“欠完善的品牌規(guī)劃結(jié)果是每個(gè)市場(chǎng)都做了，但很少有市場(chǎng)能取得絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位。”

1999年，賽博全面接手合資廠。當(dāng)時(shí)的目的只有一個(gè)，就是盡快贏利。因此，“我們打破紅心原有產(chǎn)品線的局限，開發(fā)了更多的產(chǎn)品。在過去幾年中，我們一直在進(jìn)行調(diào)整，對(duì)生產(chǎn)、內(nèi)銷和外銷的各個(gè)層面，甚至連廠址也遷移了。”

經(jīng)過5年的調(diào)整，上海賽博除了生產(chǎn)電熨斗外，還生產(chǎn)電蒸鍋、電水壺、吸塵器、電火鍋，同時(shí)羅倍佳還從集團(tuán)在歐洲的公司引進(jìn)一些其它產(chǎn)品在中國(guó)銷售。

品牌拓荒：

2003年11月，特福電熨斗的廣告出現(xiàn)在北京、上海和廣州三地的電視里。廣告的主角是一臺(tái)被貓碰倒的熨斗，一直沖出家門，沖上大街，既突出其新型琺瑯底板超滑的特性，又強(qiáng)調(diào)了一種永往直前的決心。

這是一個(gè)被公認(rèn)的優(yōu)秀廣告，在它出現(xiàn)在三地電視里之前，早已隨著“廣告饕餮之夜”在國(guó)內(nèi)廣告界享有盛名。

“廣告是一項(xiàng)花費(fèi)巨大的投資，你必須知道怎樣有效地利用它。”羅倍佳說。

據(jù)說，這個(gè)廣告也是近10年來中國(guó)市場(chǎng)第一次投放電熨斗的電視廣告。

在走出合資困境之后，羅倍佳開始著手在中國(guó)市場(chǎng)上打造賽博自己的品牌。據(jù)了解，與飛利浦、松下等公司的單一品牌策略不同，賽博實(shí)行的是子品牌策略。全球范圍內(nèi)，賽博目前擁有特福、好運(yùn)達(dá)、萬(wàn)能牌和KRUPS四大品牌，還包括歐洲、南美、北美地區(qū)的一些地區(qū)品牌。

“在中國(guó)，現(xiàn)階段我們先運(yùn)作好運(yùn)達(dá)和特福兩個(gè)品牌，它們都將在各自的領(lǐng)域確立自己的地位。”特福品牌主要集中在廚房用品方面，而好運(yùn)達(dá)品牌主要集中在家居和個(gè)人護(hù)理方面。

“首先我們不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，將新的技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)投入市場(chǎng)；其次我們?cè)诟黝惷襟w上定期投放廣告，給品牌和產(chǎn)品提供系統(tǒng)的支持，以擴(kuò)大知名度；我們也非常重視營(yíng)銷活動(dòng)和銷售點(diǎn)的形象，一有機(jī)會(huì)我們都盡可能地重新布置我們?cè)诎儇浌�司的專柜、展示柜和大賣場(chǎng)的售貨架。”羅倍佳說。

事實(shí)上，除了過去10年賽博在中國(guó)市場(chǎng)浪費(fèi)了時(shí)間和精力外，小家電市場(chǎng)本身的特點(diǎn)也使羅倍佳品牌拓荒的任務(wù)艱巨異常。