御手洗富士夫-佳能(中國(guó))有限公司董事長(zhǎng)介紹

人物小結(jié):佳能第1任總裁御手洗毅的侄子，第6代佳能社長(zhǎng)，《商業(yè)周刊》評(píng)出的全球25位最優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者之一，日本《財(cái)界》第44次“經(jīng)營(yíng)者”獎(jiǎng)

御手洗富士夫簡(jiǎn)介:

佳能現(xiàn)任行政總裁,佳能第1任總裁御手洗毅的侄子，前任總裁御手洗肇（御手洗毅之子）的堂兄。是第6代佳能社長(zhǎng)。第2屆日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體連合會(huì)會(huì)長(zhǎng)。內(nèi)閣府經(jīng)濟(jì)財(cái)政咨問(wèn)會(huì)議議員。

東京都立小山臺(tái)高等學(xué)校、中央大學(xué)法學(xué)部畢業(yè)。2006年5月，為首次有私立大學(xué)出身者任經(jīng)團(tuán)連會(huì)長(zhǎng)。72歲的御手洗富士夫嚴(yán)肅、威嚴(yán)、令人難忘──這也正是頗具影響力的日本商界游說(shuō)組織日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)(Keidanren)領(lǐng)導(dǎo)人身上應(yīng)該具備的品質(zhì)，也正是他將佳能從觸角廣泛、負(fù)債累累的大企業(yè)集團(tuán)變成了財(cái)源滾滾的科技巨頭。

1935年 出生于日本大分縣

1961年 畢業(yè)于日本中央大學(xué)法政部，加入日本佳能

1966年 前往美國(guó)佳能會(huì)計(jì)部服務(wù)

1975年 擔(dān)任美國(guó)佳能副總裁

1979年 擔(dān)任美國(guó)佳能總裁

1989年 返回日本，擔(dān)任佳能集團(tuán)副總裁

1995年9月 擔(dān)任佳能集團(tuán)總裁

1997年3月 擔(dān)任佳能集團(tuán)總裁暨執(zhí)行長(zhǎng)

御手洗富士夫是在美國(guó)留學(xué)，90年代初從佳能美國(guó)公司經(jīng)理職位上返回佳能公司東京總部的。1995年8月31日，56歲的御手洗肇罹患肺炎驟逝，公司緊急召開(kāi)董事會(huì)，決定跳過(guò)6位更資深的主管，由當(dāng)時(shí)59歲的副總裁御手洗富士夫接任總裁，原因是他領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)充足，而且在美國(guó)的23年間把業(yè)績(jī)從幾百萬(wàn)美元沖到26億美元。擔(dān)任副總裁時(shí)，浸淫美式經(jīng)營(yíng)多年的御手洗富士夫，就經(jīng)常提供新想法給技術(shù)背景出身的御手洗肇，但對(duì)於「關(guān)掉不賺錢部門」的美式果斷作法，卻苦於「能想而不能提」。換他當(dāng)家做主后，機(jī)會(huì)來(lái)了。「黑貓白貓，能賺錢的就是好貓」，一上任，御手洗馬上改編鄧小平名言，在干部會(huì)議中強(qiáng)調(diào)，「不賺錢的部門，我們不要；反之，即使掛別人品牌銷售，只要能增加獲利，也值得保留。」佳能總公司在課長(zhǎng)以上的管理人員大約有2000人，其中8成是技術(shù)出身，對(duì)於「錢」，多半有避而不談的傾向。佳能企畫本部長(zhǎng)渡部國(guó)男就清楚記得御手洗當(dāng)時(shí)的一句話：「能表達(dá)公司全體共通價(jià)值的，不是技術(shù)，而是錢！」這等於強(qiáng)迫技術(shù)工作者的神經(jīng)倒著走一樣，「我也是技術(shù)出身的，當(dāng)時(shí)聽(tīng)了實(shí)在很難有共鳴。」然而，數(shù)字卻讓不以為然的人也不得不信服。1991年到1995年，佳能集團(tuán)的平均營(yíng)收是1兆9437億日?qǐng)A，平均獲利388億日?qǐng)A。但自御手洗上任后的1996年到2000年5年間，不但營(yíng)收成長(zhǎng)為1.4倍，到達(dá)2兆7098億日?qǐng)A，平均獲利更成長(zhǎng)為2.7倍，到達(dá)1054億日?qǐng)A。有息負(fù)債也從1991年的35.2%，大幅減少到2002年底的5%。

在1998年時(shí)以蜂巢室的小組（Cell）系統(tǒng)取代傳統(tǒng)的作業(yè)線，以組裝影印機(jī)為例，公司不再采用冗長(zhǎng)的作業(yè)線，而改將6名員工編為一個(gè)小組，在一個(gè)小工作室中合力制作一部影印機(jī)。在工作室里，什么零件或工具都唾手可得；在這樣的系統(tǒng)下，6名員工的生產(chǎn)力等于舊式生產(chǎn)線的30員工。這樣生產(chǎn)方式的改變幫助公司減少雇傭1萬(wàn)名人工，等同于5個(gè)工廠的人力。

美國(guó)《商業(yè)周刊》分析，御手洗結(jié)合了“日式管理的品質(zhì)及細(xì)膩，與美式管理關(guān)心現(xiàn)金流量及股東利益的作風(fēng)”。

這位商界奇才今年正走紅運(yùn)，2002年全球商業(yè)環(huán)境最艱難的一年，全球眾多IT巨頭都在苦苦掙扎，而佳能公司業(yè)績(jī)卻創(chuàng)出了歷史新高。他也因此成為今年《商業(yè)周刊》評(píng)出的全球25位最優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者之一，日本《財(cái)界》也頒給他了第44次“經(jīng)營(yíng)者”獎(jiǎng)。

韋爾奇和御手洗富士夫等商界巨頭一起打高爾夫球。從來(lái)都是時(shí)勢(shì)造英雄，包括韋爾奇，經(jīng)營(yíng)企業(yè)沒(méi)有一付包治百病的靈丹妙藥。御手洗富士夫1995年剛剛上臺(tái)時(shí)，立足未穩(wěn)，他需要展示自己為股東賺錢的能力，他強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)的重要性；剛好遭遇IT寒冬，很多企業(yè)都來(lái)不及調(diào)整，于是佳能的業(yè)績(jī)顯得格外突出。如今，御手洗富士夫在佳能公司中的地位和威信如日中天，但商業(yè)環(huán)境中沒(méi)有常勝將軍，他應(yīng)該學(xué)習(xí)韋爾奇急流勇推，還是應(yīng)該繼續(xù)走下去？繼續(xù)走下去，御手洗富士夫需要對(duì)佳能做些改變，企業(yè)最好的時(shí)候也是危機(jī)的開(kāi)始。