張瑞敏認為，要實現戰略目標，得有和別人不一樣的差異化的路徑。當時同行業的路徑是：引進國外先進的設備和技術，全力以赴上產量。而海爾走出的差異化路徑是：靠提高人的素質來提高競爭力，而不是僅僅依靠引進的設備和技術。當時典型的事件就是砸冰箱，張瑞敏帶頭砸毀了76臺不合格冰箱，在那個物資短缺，冰箱需要憑票購買的年代，他的舉動曾讓很多人不解。張瑞敏說，砸冰箱砸的是一種觀念，砸醒員工的質量意識。

抓住南巡講話的機遇，以制造多元化高質量產品的觀念，為用戶提供所希望的系列白電高質量的產品和服務。這一時期，張瑞敏積極進行企業兼并和工業園的建設。海爾兼并了包括洗衣機、電視機、空調在內的多個企業。海爾提出要多元化發展時，受到外界很多質疑，很多人認為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺得本質不在于專業化還是多元化，本質在于能不能有一個可以給用戶提供系列的、高質量產品和服務的體系。

抓住加入WTO的機遇，在與國際接軌中，以三步走的戰略倒逼自己。張瑞敏以出國創牌，而非出口創匯的觀念確定了海爾的定位。要達到的目標是為用戶提供價值。通過南卡設廠及購并意大利工廠暴露出自己的差距。創出一條提高素質成為國際化人才，以推進國際化戰略實施的道路。如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌，已經不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。隨著中國企業“走出去”的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業出海的領航者。

張瑞敏在觀念上抓住了互聯網時代的機遇。從滿足大規模制造轉變為滿足用戶個性化需求的觀念，加快走上去的步伐。從創造用戶的角度和創造用戶滿意體驗的角度，目標是為全球用戶提供白電引領的體驗。通過零庫存即需即供的推進，并建立社區店，配以建成的三專店體系，創立一條從以企業為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。要做到零庫存下的即需即供，也就是用戶要就能馬上提供，用戶不要也不會形成庫存。

海爾創業28周年之際，張瑞敏宣布海爾進入第五個戰略階段，其戰略主題為網絡化戰略。IESE商學院卡洛斯教授對張瑞敏此行的評價是：張瑞敏先生的演講，給沉悶的歐洲經濟吹來一股清新之風，張瑞敏先生帶領海爾所進行的商業模式創新，就是一場互聯網時代管理思想解放運動。從傳統走向現代，從封閉走向開放，從守舊走向創新，海爾模式創新的本質就是一種對進取、速度與價值的追求，通過對人單合一文化融合的研究，海爾的探索具有了時代意義。