聞?wù)迫A-美都控股股份有限公司董事長介紹

人物簡介

聞?wù)迫A，男，1964年12月出生，研究生學(xué)歷。1983年9月至1992年8月在浙江省德清縣士林鎮(zhèn)人民政府、干山鎮(zhèn)人民政府、龍山鄉(xiāng)人民政府工作，曾任共青團鎮(zhèn)委書記、黨鎮(zhèn)委秘書、鎮(zhèn)長助理、工業(yè)鎮(zhèn)長等職。1993年9月起任浙江德清縣莫干山美都房地產(chǎn)開發(fā)總公司總經(jīng)理。1997年12月起任浙江美都實業(yè)股份有限公司董事長兼總裁；現(xiàn)任美都控股股份有限公司董事長、美都集團股份有限公司總裁。

基本信息

姓名:聞?wù)迫A

性別:男

職務(wù):董事長

任職公司:美都控股股份有限公司

學(xué)歷:研究生

簡歷

1983年至1992年在浙江省德清縣士林鎮(zhèn)人民政府、干山鎮(zhèn)人民政府、龍山鄉(xiāng)人民政府工作。

1993年起任浙江德清縣莫干山美都房地產(chǎn)開發(fā)總公司總經(jīng)理。

1997年起任浙江美都實業(yè)董事長兼總裁、浙江美都控股集團董事長兼總裁。

2000年兼任中國金融投資家（北大）俱樂部理事。

生平

價值觀

1993年美都房地產(chǎn)開發(fā)總公司在德清縣莫干山創(chuàng)立，聞?wù)迫A就意識到依靠家族式、經(jīng)驗型、感情化的管理方式是無法讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展的，最終得依靠建立科學(xué)化、現(xiàn)代化的管理模式來推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正是因為聞?wù)迫A高度的前瞻性，促使他很早就開始思考：“如何貫穿集團公司經(jīng)營理念、管理制度；如何將集團公司的發(fā)展目標(biāo)傳遞到各個子公司及每個員工；如何建立一套有效的約束機制，以保證整個集團高效運轉(zhuǎn)及目標(biāo)的實現(xiàn)？”在他的帶領(lǐng)下和直接參與下，不斷總結(jié)經(jīng)驗、大膽探索、勇于創(chuàng)新、集思廣益，最終形成了《浙江美都控股集團管理制度匯編》，在日常管理中以《美都管理制度》為中心內(nèi)容，實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，重大問題通過每月一次的總經(jīng)理例會研究決定；經(jīng)營目標(biāo)管理方面，實行各公司經(jīng)營目標(biāo)考核責(zé)任制，按照百分制考核方式，年終進(jìn)行考核兌現(xiàn)；銷售管理方面，嚴(yán)格按當(dāng)?shù)卣�府和公司確定的范本進(jìn)行操作并制定銷售合帳統(tǒng)計；工程款支付方面，嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)審批制度等。公司逐步從傳統(tǒng)的管理方式過渡到現(xiàn)代化、規(guī)范化、科學(xué)化的管理模式當(dāng)中，管理水平不斷得到提高，真正做到了人性化管理。為了確保實現(xiàn)全年的經(jīng)營目標(biāo)，聞?wù)迫A在控股集團總部設(shè)立了審計部，通過審計部、跟蹤審計、抽樣審計下屬各公司的財務(wù)、生產(chǎn)、經(jīng)營來保證公司各項經(jīng)濟指標(biāo)的實現(xiàn)。

在聞?wù)迫A的努力下，公司的管理得到了不斷規(guī)范，公司也從租來兩間房子，七八名員工，名不見經(jīng)傳的小企業(yè)發(fā)展到如今擁有總資產(chǎn)12億元，全資及控股企業(yè)21家的上市公司�？茖W(xué)管理、規(guī)范運作不僅保證了公司穩(wěn)健、高速發(fā)展，也樹立了公司良好的誠信形象，取得了經(jīng)濟效益和社會效益的雙豐收。

2002年集團公司被杭州市人民政府評為“2002年度來杭投資企業(yè)先進(jìn)單位”，下屬單位宣城美都建設(shè)開發(fā)有限公司被宣城市城鄉(xiāng)建委列為“宣城市整頓和規(guī)范房地產(chǎn)市場秩序的規(guī)范單位”，浙江美都房地產(chǎn)開發(fā)有限公司被評為“第五屆浙江省消費者信得過單位”。

2002年聞?wù)迫A也因為突出的貢獻(xiàn)被選為“拱墅區(qū)第四屆人大代表”、“浙江省民營經(jīng)濟研究會副理事長”、“中國金融投資家(北大)俱樂部理事”。

理念

1993年美都房地產(chǎn)開發(fā)總公司注冊成立，又逢德清縣政府遷址武康鎮(zhèn)，聞?wù)迫A預(yù)感到武康將成為希望的熱土，積極搶占開發(fā)先機，有針對性地進(jìn)行土地購置和樓盤開發(fā)。

1996年，當(dāng)武康房地產(chǎn)處于最低迷時，聞?wù)迫A仍然堅信總有一天會熱起來，并與莫干山開發(fā)區(qū)管委會一同致力于新縣城基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，并取得了群益街兩邊的開發(fā)權(quán)。當(dāng)武康開發(fā)正旺，城關(guān)略顯冷落時，他卻逆向思維以152萬元最高價購進(jìn)了城關(guān)南街兩塊地皮。2001年，他通過拍賣以每畝103萬元高價，取得了千秋廣場北面36.24畝土地，在德清縣武康首建了小高層群——美都·現(xiàn)代城。隨后又以拍賣競標(biāo)的方式以1.2億元取得了千秋廣場南側(cè)145畝土地開發(fā)權(quán)，興建了美都·藍(lán)色港灣，用全新理念打造了武康第一流水景樓盤，把武康人性化開發(fā)理念推向了一個新高潮。美都在武康的開發(fā)也向縱深發(fā)展，累計開發(fā)量居武康眾多房產(chǎn)公司榜首。接下去的幾年里公司相繼在杭州、湖州、安徽等地購置了大量土地，憑借實力、信譽、產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)立了美都品牌，以“誠信為人，專心做事，奉獻(xiàn)精品，共創(chuàng)名牌”的企業(yè)宗旨，在滿足人們居住要求的同時，為人們提供一個良好的精神棲居地，正是在他這種理念的指導(dǎo)下，他從一開始就把房地產(chǎn)開發(fā)放到了高起點，大規(guī)模的平臺上，武康美都房產(chǎn)作為他在房地產(chǎn)的開山之作，一問世，就取得了很好的市場效應(yīng)。先后又在湖州、杭州、安徽推出了風(fēng)格炯異，新穎別致的特色樓盤。制定了靈活多變的營銷模式，從而使銷售量逐年上升。如2003年1月20日美都·藍(lán)色港灣開盤當(dāng)天，吸引了武康當(dāng)?shù)丶爸鼙榈貐^(qū)眾多的消費消費群體，并以開盤當(dāng)日成交九十余套的驕人成績成為當(dāng)?shù)匦侣劽襟w及輿論關(guān)注的焦點。該樓盤今年上半年統(tǒng)計銷售總共460套，合同金額13550萬元，創(chuàng)歷史年銷售新紀(jì)錄。十年來，憑借聞?wù)迫A的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見、經(jīng)營智慧和敏銳的市場洞察力，公司越做越大，2002年順利收購寶華實業(yè)成為上市公司的企業(yè)集團，實現(xiàn)了他多年來的夙愿。在房地產(chǎn)為主業(yè)得到發(fā)展壯大433的同時，美都汽車、美都廣告、美都房產(chǎn)代理、美都旅行社等也取得了長足的發(fā)展，美都品牌逐漸在武康、湖州、杭州、安徽等地打響。

人才策略

“人才本身不是成本而是財富，人是第一生產(chǎn)要素”的思想為美都集團凝聚了一批高素質(zhì)的人才，這也是聞?wù)迫A同志引領(lǐng)美都集團持續(xù)發(fā)展和不斷創(chuàng)新的關(guān)鍵所在。

聞?wù)迫A本著“以人為本”的宗旨，重視現(xiàn)有的人才，招攬緊缺的人才，并努力為其充分發(fā)揮聰明才智創(chuàng)造條件，以使其最大限度地發(fā)揮積極作用，在這種理念下，他十分注重員工的思想教育和中層領(lǐng)導(dǎo)干部的素質(zhì)教育，為了進(jìn)一步抓好在職學(xué)歷教育的工作，不斷提高員工隊伍的文化素質(zhì)。

在他的領(lǐng)導(dǎo)下及全體員工的努力下，一套以“尊重人、培養(yǎng)人、發(fā)掘人、發(fā)揮人”的人事管理體系逐步建立，從而使他領(lǐng)導(dǎo)的人才隊伍不斷得到了優(yōu)化，也進(jìn)一步提高了公司隊伍的凝聚力和向心力。據(jù)統(tǒng)計近年來公司從全國高等院校平均每年招收10多名優(yōu)秀畢業(yè)生充實到公司的人才隊伍當(dāng)中，為公司的發(fā)展帶來了新的生機和活力。截止2001年具有職稱人數(shù)占總?cè)藬?shù)的37.1%，中專以上學(xué)歷占總?cè)藬?shù)的85.6%，并有不斷上升的趨勢。

公益事業(yè)

在十年的發(fā)展過程中，聞?wù)迫A始終堅持行業(yè)選擇“義利并舉”，按國家政策辦事，為人民群眾謀福利，為促進(jìn)經(jīng)濟增長，擴大就業(yè)提供稅源和活躍市場作出了積極的貢獻(xiàn)。

他所創(chuàng)辦的公司歷年來向國家繳納各種稅收地5000萬元(不含上市公司)。其中2003年上半年上交國家稅金超千萬元(不含上市公司)。

聞?wù)迫A還十分熱心社會公益事業(yè)，本著“回報社會，造福民眾”的宗旨，累計捐資當(dāng)?shù)卣�府、社會公益事業(yè)以及獻(xiàn)愛心活動款項達(dá)138萬元；1996年18號臺風(fēng)捐助20萬元；2002年贊助莫干山國際旅游登山節(jié)，舉辦了“美都之夜”大型焰火晚會。

志向

對于聞?wù)迫A來說現(xiàn)在已經(jīng)是家大業(yè)大，名利雙收了。但是他目標(biāo)遠(yuǎn)大，永不滿足現(xiàn)狀的精神，促使他學(xué)習(xí)勤奮、艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于拼搏、善于探索、開拓創(chuàng)新。為了將企業(yè)做大做強，1999年他在浙江工業(yè)大學(xué)攻讀了技術(shù)經(jīng)濟與工商管理；2001年12月又到北京大學(xué)就讀金融投資研究生。2002年在他的多方面努力下，成功收購了上市公司，聞?wù)迫A又日以繼夜地開始了新一輪的戰(zhàn)略思考……，他的目標(biāo)是力爭用五年左右的時間，使美都成為地區(qū)或行業(yè)的龍頭企業(yè)。

背景

浙江美都股份有限公司(簡稱“浙江美都”)是一家1997年成立的以房地產(chǎn)為主業(yè)的民營企業(yè)，其董事長聞?wù)迫A原為浙江省湖州市下屬某鎮(zhèn)的鎮(zhèn)長，1993年毅然辭職下海，白手起家，靠房地產(chǎn)開發(fā)攫取了“第一桶金”。經(jīng)過幾年的辛苦打拼，浙江美都發(fā)展成為一家總資產(chǎn)3億元、凈資產(chǎn)近1億元，橫跨房地產(chǎn)、旅游、娛樂、汽車出租等行業(yè)的集團公司，公司也由湖州遷入了省會杭州。

盡管公司早在1997年就完成了股份制改造，但是在民營企業(yè)強手如林的浙江，像浙江美都這樣的區(qū)域房地產(chǎn)“新星”，如果耐心排隊等待首發(fā)上市(IPO)，恐怕要等到猴年馬月。

聞?wù)迫A了解資本對于企業(yè)成長的杠桿效應(yīng)，也在四處尋覓進(jìn)入資本市場的機會。從2000年起，浙江美都先后與好幾家上市公司的大股東談過買殼事宜，但因不熟悉相關(guān)運作，缺乏專業(yè)人手，結(jié)果都是鎩羽而歸。

而與浙江美都幾乎處于同一起跑線的浙江萊茵達(dá)投資有限公司在2001年僅用了3個月時間就成功借殼“遼房天”(股票代碼000558，后更名為“萊茵置業(yè)”)，并且借殼后通過一系列運作，其規(guī)模效益都有了很大提升，這一發(fā)生在身邊的實例無疑深深觸動了聞?wù)迫A。2002年5月，聞?wù)迫A找到了“萊茵達(dá)——遼房天”并購案的策劃者高江，并正式委托中企東方作了浙江美都的財務(wù)顧問。

“工欲善其事，必先利其器”。中企東方接受委托后，迅速成立了一支由并購、法律、財務(wù)、公關(guān)等專業(yè)人員組成的項目組，協(xié)助浙江美都展開一場徹底的“整形手術(shù)”，包括：優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，規(guī)范財務(wù)管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營戰(zhàn)略，調(diào)整資產(chǎn)布局。其目的在于：不僅使浙江美都滿足收購重組一家上市公司的各項法律、法規(guī)要求，而且使其完成功能轉(zhuǎn)型，即由原先的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y控股型企業(yè)，以便更好地利用資本市場平臺。

在中企東方的指導(dǎo)下，浙江美都?xì)v時4個月的內(nèi)部重組收效顯著：主體經(jīng)營性資產(chǎn)被歸并到了各子公司中；總公司更名為浙江美都控股集團股份有限公司，強化了戰(zhàn)略管理和投融資職能；各辦公室門前掛起了“企劃”、“研發(fā)”、“投資”、“稽核”等職能部門的牌子；為了與將來所控股的上市公司嚴(yán)格“三分開”，浙江美都還作了一系列業(yè)務(wù)和人員的調(diào)整。經(jīng)過諸多努力，一個股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰、投資層次分明、資產(chǎn)充實完整、運作規(guī)范有序的新美都出現(xiàn)了，并作好了進(jìn)入資本市場的各項準(zhǔn)備。

與此同時，搜尋并購目標(biāo)的工作也在緊鑼密鼓地進(jìn)行，經(jīng)過多輪篩選、論證、談判，中企東方將目標(biāo)鎖定在了滬市上市公司寶華實業(yè)身上。

1999年上市的寶華實業(yè)一直是資本市場上各路“諸侯”覬覦的對象。然而，寶華實業(yè)的控股股東—北京天鴻集團公司(簡稱“天鴻集團”)是京城房地產(chǎn)業(yè)的龍頭老大，要從它手中接走一家上市公司談何容易！

寶華實業(yè)其實早就在中企東方的視線范圍內(nèi)，兩家公司的高層也早已有過接觸。經(jīng)過長期的觀察，深入的了解，中企東方得出結(jié)論:天鴻集團轉(zhuǎn)讓寶華實業(yè)的控股權(quán)利大于弊，而且正當(dāng)其時。理由是：在天鴻集團幾百億元資產(chǎn)的大“棋盤”中，寶華實業(yè)不過是顆小小的“棋子”，其主營業(yè)務(wù)和所處地域都與母公司相距甚遠(yuǎn)，母子公司間的整合難度大。換句話說，天鴻集團如欲扶持寶華實業(yè)，只能向其注入房地產(chǎn)類的資產(chǎn)和資源，而這些房地產(chǎn)業(yè)務(wù)一旦成長起來，就會形成集團內(nèi)部此消彼長的同業(yè)競爭，破壞天鴻集團在全國的整體產(chǎn)業(yè)布局。

事實上，自寶華實業(yè)上市以來，天鴻集團對它“輸血式”的扶持一直沒有間斷過，而且多數(shù)情況下是通過巨額關(guān)聯(lián)交易的途徑來進(jìn)行的。隨著國內(nèi)證券市場監(jiān)管力度的加強，這種“拆東墻，補西墻”式的扶持，使天鴻集團捉襟見肘、倍感吃力。2001年初，天鴻集團旗下的另一家上市公司—天鴻寶業(yè)亮相了，這家新上市企業(yè)集中了集團內(nèi)諸多優(yōu)勢資源，且與天鴻集團同處北京，都與房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，母子公司間管理、整合的難度都較低。相形之下，受海南經(jīng)濟大環(huán)境的制約，寶華實業(yè)的經(jīng)營狀況一直沒有起色，2001年甚至出現(xiàn)了首次虧損，從而喪失了在證券市場上再融資的能力，這就意味著天鴻集團多年來予以寶華實業(yè)的貢獻(xiàn)不僅沒有回報，反而需要更大的付出。

可見，寶華實業(yè)在天鴻集團體系內(nèi)的存在價值已經(jīng)大大降低了，天鴻集團同時扶持兩家上市公司將得不償失，采取汰弱留強的戰(zhàn)略是其明智的選擇。

從浙江美都的角度看，寶華實業(yè)卻是一只異常難得的好“殼”：股本小，未來資產(chǎn)資本的擴張能力強;資產(chǎn)狀況簡單，主體資產(chǎn)海南寶華海景大酒店和北京大運村學(xué)生公寓經(jīng)營順暢，基本上沒有不良資產(chǎn);負(fù)債率低，今后充分利用財務(wù)杠桿開展負(fù)債經(jīng)營的空間大。這些條件對于浙江美都而言無疑是極具吸引力的，然而僅有理想的并購目標(biāo)并不能保證并購的成功，更關(guān)鍵的因素在于有一份科學(xué)合理而創(chuàng)意獨到的策劃方案。

在對并購雙方各自所處的戰(zhàn)略態(tài)勢作了深入分析后，中企東方認(rèn)為，天鴻集團和浙江美都雖然同處房地產(chǎn)業(yè)，但地域懸殊，性質(zhì)迥異，二者的優(yōu)勢和劣勢恰好構(gòu)成互補，如能以寶華實業(yè)作為協(xié)作平臺，將能實現(xiàn)資源有效配置。因而，寶華實業(yè)的重組方案就不應(yīng)該是單純的國退民進(jìn)、改換門庭，而是優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合。

浙江美都雖在資產(chǎn)規(guī)模上與天鴻集團不可同日而語，但民營企業(yè)鷹一般敏銳的市場目光、獵犬一樣機靈的市場嗅覺卻是天鴻集團等國企所欠缺的；另一方面，天鴻集團強大的政府背景和品牌融資優(yōu)勢又是浙江美都等民企難以企及的，二者如能為了寶華實業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展攜起手來，將創(chuàng)造一個國有民營經(jīng)濟有機融合、南北房地產(chǎn)業(yè)相呼應(yīng)、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營良性循環(huán)的典范。

基于以上分析判斷，中企東方代表浙江美都向天鴻集團提出了收購建議：浙江美都受讓寶華實業(yè)的控股權(quán)，同時天鴻集團保留第二大股東的地位，交易雙方以此為契機結(jié)成伙伴關(guān)系，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。在中企東方的撮合與安排下，天鴻集團與浙江美都的高層在西子湖畔會面了。讓天鴻集團的代表印象深刻的，不僅是浙江民企做事的方式和效率，還有長江三角洲房地產(chǎn)業(yè)突飛猛進(jìn)的發(fā)展態(tài)勢(這里與寶華實業(yè)所處的海南經(jīng)濟環(huán)境形成了鮮明對比)。

有關(guān)股權(quán)轉(zhuǎn)讓的談判在友好的氣氛中迅速推進(jìn)，如果說這是一場善意的并購，毋寧說是一種新型的資本聯(lián)合。

很顯然，由中企東方提出的重組方案道出了雙方利害之所在，與天鴻集團新上任領(lǐng)導(dǎo)班子的總體思路不謀而合。

幾經(jīng)磋商，天鴻集團不僅與浙江美都達(dá)成了股權(quán)轉(zhuǎn)讓意向，而且雙方一致同意讓重組后的上市公司遷址到杭州。2002年9月，天鴻集團與浙江美都正式簽定了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，浙江美都受讓天鴻集團所持寶華實業(yè)28.23%的股權(quán)，成為其第一大股東。于是，總資產(chǎn)3億元、凈資產(chǎn)不足1億元的浙江美都一舉控股了總資產(chǎn)7.3億元、凈資產(chǎn)4.2億元的寶華實業(yè)，可謂“四兩撥千斤”。而且，由于寶華實業(yè)是天鴻寶業(yè)(股票代碼600376)的第二大股東，浙江美都又順帶間接參股了另一家上市公司。就這樣，浙江美都完成了它的第一次資本“跳躍”。與此同時，天鴻集團保留了21.22%的股份，作為第二大股東，既能在將來分享戰(zhàn)略投資的長線收益，又卸掉了壓在“老大”身上沉甸甸的擔(dān)子。

自2002年底起，換了新“東家”的寶華實業(yè)開始了有條不紊的重組進(jìn)程：通過清理與天鴻集團之間的關(guān)聯(lián)資產(chǎn)和債權(quán)債務(wù)，規(guī)范了過去“剪不斷，理還亂”的關(guān)聯(lián)關(guān)系；由于跳出了原有的集團利益框架，一批停滯多年的項目如海若云莊得以重新啟動；盤活了固有資源后，公司經(jīng)營重心向長江三角洲全面轉(zhuǎn)移，2003年初斥資1.8億元中標(biāo)了浙江淳安千島湖和杭州市兩個地塊的開發(fā)項目。

如今，寶華實業(yè)已正式更名為浙江美都控股股份有限公司，公司辦公地點也遷入了杭州市中心的高檔寫字樓—中大廣場。過去在天鴻集團體系內(nèi)，寶華實業(yè)僅是一條“大池塘里的小魚”，現(xiàn)在收歸浙江美都旗下，成了整個集團的主力軍，自然獲得了全新的發(fā)展機遇，迸發(fā)出前所未有的活力。

進(jìn)軍資本市場是浙江美都成長史上的一個里程碑�？毓缮鲜泄�司后不到半年時間里，在地方政府的大力扶持下，浙江美都的資產(chǎn)規(guī)模、社會影響、投融資能力都大大增強，不僅在房地產(chǎn)開發(fā)項目中屢屢中標(biāo)，而且新近獲得了當(dāng)?shù)劂y行給予的10億元貸款額度。目前，整個集團的總資產(chǎn)比起買“殼”前增長了200%，達(dá)到了近9億元的規(guī)模，浙江美都籍此完成了它的第二次資本“跳躍”。此時，當(dāng)上上市公司董事長的美都“掌門人”聞?wù)迫A坐在杭州中大廣場28層寬大的辦公室里，望著窗外如雨后春筍般崛起的樓群，不禁躊躇滿志。

浙江美都的成長趨勢線是其財務(wù)顧問中企東方事先描繪好的。具體負(fù)責(zé)“浙江美都-寶華實業(yè)”項目策劃工作的中企東方總經(jīng)理助理李佐高認(rèn)為，并購本身是一項高風(fēng)險的企業(yè)行為，如果沒有增量資源的進(jìn)入，僅僅是單純的資本重新排序組合，則并購有可能成為一種“零和游戲”， 失敗的可能性很大。

而德隆的理念是，并購和產(chǎn)業(yè)整合都需要引進(jìn)關(guān)鍵性的增量資源，才能使并購后的企業(yè)順利突破“瓶頸”。在“浙江美都——寶華實業(yè)”的并購案中，這種關(guān)鍵性的增量資源就是浙江當(dāng)?shù)卣�府的政策扶持。為了鼓勵上市公司的發(fā)展，地方政府在土地供應(yīng)、信貸、稅收等方面予以了浙江美都諸多優(yōu)惠政策，這是其實現(xiàn)資本“驚人一跳”的重要保障。

李佐高直言，德隆能以數(shù)十億資產(chǎn)撬動1200億規(guī)模的資產(chǎn)，最大的訣竅就是找到了一個新型的合作模式—姑且可以將之稱為資本市場頂級企業(yè)家俱樂部。中企東方的操作可以說是套用了德隆的成功模式，而在此之前，德隆在整合新疆的水泥行業(yè)、讓屯河股份從水泥大王變身亞洲第一番茄醬生產(chǎn)商，就已經(jīng)體現(xiàn)出這一傾向。

如果說那時的德隆更多地體現(xiàn)為“產(chǎn)業(yè)整合”的話，操作美都借殼寶華時的中企東方，就已經(jīng)達(dá)到生產(chǎn)企業(yè)的“企業(yè)資源整合”。

目前浙江省上市公司資源嚴(yán)重供不應(yīng)求，認(rèn)識到了這一點，中企東方在為浙江美都作的策劃方案中，不僅考慮到了資本的位移(由海南轉(zhuǎn)移到浙江)，資源的重置(民營與國有經(jīng)濟的互補)，而且重點設(shè)計了對社會資源的充分利用(借助政策扶持)。這一策劃方案沒有照搬德隆并購案例的現(xiàn)成模式，卻在一定程度上體現(xiàn)了德隆理念的精髓。

資產(chǎn)和資本都是整合雙方提供，而德隆自己所做的，只不過是操盤手和中介人的作用，德隆在中國資本市場短短幾年飛速膨脹，依賴的也正是自己四兩拔千斤的“整合能力”。德隆成立中企東方，正是想通過一系列的投行業(yè)務(wù)操作、并購、整合，向中信綜合金融控股集團模式轉(zhuǎn)變，漸漸使這一企業(yè)家俱樂部真正成型，使中國企業(yè)和企業(yè)家愿意歸并到德隆這支旗下，做一些他們以前想都想不到的大事。

此前市場上許多風(fēng)傳被德隆并購或操縱的當(dāng)事人，之所以可以否認(rèn)并購，或者否認(rèn)大股東是德隆，正是德隆這一特殊的模式造成的。

中企東方成立之初，選擇了一個很不錯的起飛地點——經(jīng)濟飛速發(fā)展的浙江。這里有生氣勃勃的民營經(jīng)濟，有巨額滾動的民間游資，有親民務(wù)實的地方政府，有一大批迫切想上市而在證券市場的大門前望洋興嘆的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，可以說，浙江是一塊開展投行業(yè)務(wù)的寶地。

德隆的野心，是通過中企東方將盡可能多的浙江民企送入資本市場，再通過德隆這個企業(yè)家俱樂部，將這些企業(yè)和資源在資本層面上進(jìn)行整合。

據(jù)統(tǒng)計，至目前為止，浙江民企進(jìn)入上市輔導(dǎo)期的已達(dá)117家，在目前的“通道制”下，這一數(shù)字要想消化完，也要好幾年的時間。況且，浙江民企還普遍存在著公司治理結(jié)構(gòu)方面的缺陷，絕大部分企業(yè)離規(guī)范化股份公司的運作相距甚遠(yuǎn)，這嚴(yán)重制約了其直接上市的進(jìn)程。

此外，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一、財務(wù)管理中計帳納稅的不規(guī)范、缺乏專業(yè)人才隊伍等等因素都是阻礙浙江民企直接上市的軟肋。

針對浙江民企這種生存發(fā)展的現(xiàn)狀，中企東方為他們度身定做了一套完整的資本運營方案，即：在完成規(guī)范化改造的同時，借助德隆嫻熟的并購技巧實現(xiàn)“借殼上市”，再利用上市公司的平臺開展并購擴張和橫向整合，最終促使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上規(guī)模、上檔次、上臺階。中企東方副總裁高江認(rèn)為，許多浙江民企經(jīng)過多年來一磚一瓦的積累，已到了突破瓶頸、厚積薄發(fā)的階段，而要實現(xiàn)這一突破，企業(yè)必須完成其成長方式的轉(zhuǎn)型，即由過去的內(nèi)部積累轉(zhuǎn)到并購整合與外向擴張上來，而這正是德隆的強項。

浙江民企的核心優(yōu)勢在于其敏銳的市場目光、務(wù)實的經(jīng)營作風(fēng)和良好的成本控制，如果再加上德隆的并購成長模式和資本市場資源，將會如虎添翼，收到跨越式發(fā)展的功效。2002年下半年完成的“浙江美都——寶華實業(yè)”并購案可以視為中企東方的小試牛刀之作。

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