孫維林-北京建工集團有限責任公司前任董事長介紹

人物小結:原北京建工集團有限責任公司董事長，黨委書記，一個特大型國有建筑企業的“掌門人”，建工航母當家人，北京市人大代表，中共北京市委候補委員。

孫維林簡介:

孫維林，生于1949年，大學學歷。

曾任北京城建集團一公司黨委書記，北京城建集團三公司經理，北京住總開發建設集團總公司總經理。

曾任中共北京市委委員，北京建工集團黨委書記，董事長。

當你踏上首都北京這塊神圣的土地，你是否知道，你已經沉浸在北京建工集團的輝煌之中？從黨和國家的重大活動，到普通百姓的工作、學習、生活，或許事事都離不開建工人曾經付出的努力。8000多萬平方米各類精美建筑見證了這其中的一切。

50多年來，這里高揚"建樓育人"的旗幟，造就了一批又一批時代的精英。從全國第一支青年突擊隊，到以李瑞環、張百發為代表的勞模群英，再到一代代優秀的建筑工人、工程技術人員、經營管理人員，為首都的建設發展做出了卓越的貢獻。

如今，薈萃了無與倫比的頂級資質和人力資源，具有無窮發展動力的北京建工，正向著具有國際競爭力的新型企業集團的雄偉目標邁進。“以人為本，創建精品，求實創新，志在一流”，是它永恒的追求。面對機遇與挑戰，它將與時俱進，繼往開來，以自身的潛質和兼容精神，融入異采紛呈的未來世界。

北京建工集團是集設計、科研、施工、建筑安裝、物流配送為一體，具有房屋建筑工程施工總承包特級，市政公用工程施工總承包一級，房地產開發經營一級，機電設備安裝施工總承包一級，地基與基礎、裝修裝飾、鋼結構等專業承包一級資質以及國際工程承包、對外貿易資格和實力的跨行業、跨地區經營的大型企業集團。現有全資、控股、參股企業61家，員工2.08萬人，其中各類專業技術人員1萬余人，年開復工面積1500余萬平方米，竣工約460萬平方米。總資產190億元，凈資產34億元。

北京建工集團作為首都建設的中堅力量，自1953年成立以來，承建了北京市絕大多數標志性工程，包括五十年代“國慶十大建筑”中的人民大會堂、民族文化宮、北京工人體育場等七項著名建筑；六、七十年代的首都體育館、北京飯店東樓、毛主席紀念堂等大型建筑；八十年代“新十大建筑”中的北京圖書館新館、國際飯店、長城飯店、中央彩電中心等；“九十年代十大建筑”中的中央電視發射塔、北京新世界中心、北京國際金融中心、恒基中心、奧林匹克體育中心、北京植物園溫室等八項。還建設了絕大多數外國駐華使館及大批外交公寓，建設了北京各主要工業區及大型科研、醫療、教育、服務設施，建設了多個成片居民住宅小區，為首都的城市化、現代化建設做出了突出貢獻。集團在國際工程總承包、勞務技術服務、進出口貿易等方面也創造了良好的業績，1994年以來連續被評為全球最大的225家國際工程承包商之一。

北京建工集團在50年的發展中，形成了講誠信、重合同、守信譽的光榮傳統，工程質量合格率多年保持百分之百，優良率達到80%以上。自80年代國家和北京市開展工程質量創優評獎活動以來，已獲得建筑業最高獎—魯班獎42項，國家優質工程獎21項，中國土木工程詹天佑大獎6項，北京市級以上優質工程獎489項，獲獎數量居全國同行業前列。2001年,集團公司榮獲北京市首屆質量管理先進獎,是全市建筑業唯一一家。

近年來，集團以解放思想、轉變觀念為先導，積極適應市場，調整產業、產品結構和產權結構，轉換經營機制，加大對房地產、市政路橋、裝飾、環保、地鐵等領域的開拓力度，取得明顯效果，主要經濟指標已連續五年遞增20%以上。2005年，集團總產值達到200.46億元，位列建筑業百強企業第12位。

增強信心 積極創新 迎接復蘇的春天

作為建筑行業來講，大家最關心的一個問題是這一次金融風暴和目前我們建筑行業所面臨的困境，建筑業怎么能夠盡快的走出這個困境，可能包括北京建工集團和到會各大企業都非常關心。

這一次世界性的金融風潮對建筑企業和建筑行業的影響應該說是前所未有的，我們從去年宏觀調控的時候，在建筑業就感到日子非常難過，建安施工、城市基礎設施隨著國家宏觀調控，我們慶祝奧運會，大家都非常高興的時候，我們宏觀調控的政策還是一道禁令，一道禁令的下來。當前中國的經濟困境除了受世界金融風暴影響之外，我們內部本身也有一些問題，是給我們建筑行業本身帶來了問題。

怎么樣能夠盡快的走出困境，對企業來講當前最重要的問題就是一個信心。我們目前金融風暴影響除了出口企業受到世界性的影響之外，我們建筑業本身受世界性的影響相對來說比較小。大多數處于老百姓消費性的問題，比如說現在房地產開發市場處于簫條，非常低潮。房價一降再降，但是老百姓這種購買欲望非常的低，各省市為了刺激房價市場出臺了很多的政策，但是信心下來以后不是政策所能解決得了，剛才石會長講了一個問題。全世界都在研究減稅的問題，我們政府到目前為止沒有說哪個地方要減稅，稅又那么重，我們中國的稅收是最終的一個地方，刺激經濟當中稅收政策對房地產稅收政策，購買消費市場當中稅收政策現在沒有顯現出來。我們鼓勵出口，很多行業出口退稅到15、16、20，但是房地產的消費市場的稅收沒有重大的調整，幾乎沒有什么調整。因為沒有調整所以說宏觀調控到今天，包括世界性的經濟風潮影響，老百姓的消費心里受到非常嚴重的挫傷，持幣待購，所以當前是消費信心的問題。

我們國有企業能不能盡快的走出這種陰影，關鍵還是國有企業的信心，有沒有這種信心。信心足了，信心大了能夠很快從陰影里面走出來，這是我講的一點。

第二點就是企業，尤其是國有企業，內部的機制、體制能不能盡快的適應這種市場的變化。有人曾經講過自然界適者生存，企業每天都在環境里面生存，能夠盡快適應環境的就能夠發展壯大，如果不適應這種環境很快的就會被環境淘汰。所以說隨著競爭越來越激烈，討論企業尤其是大型施工企業，你內部機制體制能不能很快的適應市場，適應了你采取的政策措施，企業內部的管理運行很快的能夠適應這種市場，更好的去開拓市場，增加市場的份額，能夠很快的走出去。

我想這種機制、體制也不是一天兩天能建成的，比如說北京建工集團。如果說我們從08年，我們北京就提出來奧運經濟。奧運經濟是對有的行業好，有的行業不見得有什么好處。我們建筑業就是最沒有好處的企業，北京市為了迎接奧運會，它的城市基礎設施建設，每年都是一千多億，兩千億，三千億的投，所以城市就要提前成熟起來。為了迎接奧運會，好多在奧運會以前，以后做的事都提前到以前做了，所以說隨著奧運會的召開，大量的城市基礎設施建設竣工，新的投入幾乎大量的萎縮。所以2008年一年北京市城市基礎設施建設和2007年同期相比大約萎縮了30-40%以上，從08年的5、6月份開始，大家看看北京新開的項目幾乎沒有，到了7月20日到9月20日北京要對所有工地一律停工，所以說要求是7月20日，實際上不可能一刀切，所以前前后后對建筑企業的影響最少三個月以上。

像北京建工集團在北京的項目停工的面積達到多少呢？300萬平方米，影響施工產能大概20多個億，所以說奧運會的召開使城市提前成熟了，北京市投資大量萎縮，給施工企業帶來的意味著市場沒有了。所以說你怎么辦呢？你這種機制、體制如果不加快調整，你就很難適應這種市場的重大變化。我們從2002、2003年到目前為止，整個企業重大機制、體制的變化，就企業法人治理結構的變化。我們從2002年開始陸續對企業二級公司進行產權結構重組，做到投資主體到位，產權結構多元化，建立現代企業制度。我們建工集團下屬二級公司90%以上都重組到位，這些90%以上的企業沒有一個是我們國有企業控股的，我們最大的占有比例是49%，最小的才20%多，所以說應對這一次金融危機雙方力量加起來，1+1大于2，民營企業機制體制比較靈活，對市場反映比較快，靈敏。國有企業有一定的品牌，有一定的管理能力，所以說重組以后的二級公司，他們在體制、機制上適應市場能力比我們純國有企業要敏感得多，要迅速的多，采取的措施也得力的多。

第三點，要盡快走出陰影，關鍵還要加快企業產業結構的調整。雞蛋不能放在一個籃子里，可能這個道理都會明白，但是調整起來很困難。八年前，十年前我們北京建工集團就是建安施工為主。隨著企業的發展，市場競爭的激烈，建安施工越來越困難，三、五千平米的一個小項目，幾十個企業來投標、競標，尤其像我們這種大型國有企業還走異業很難成長。我們就調整思路，現在營業收入占65%左右，這形成的利潤連20%都不到，各位老大哥單位都比我們明白，建筑施工企業平均利潤率不到1%，能到0.5%以上，這就是很好的企業了。這幾年我們建工集團去年國資委批準我們叫雙主業，就是建安施工主業，這占我們資金流量70%，我們建工地產是第二產業，我們建工物流，建工環保，這是多板塊。我們形成利潤，我們2008年的時候2.2億利潤，80%是地產、物業、物流形成的，2.2個億的利潤，有1.8億是非主業，非建安企業形成的。假如我們還是搞建安施工企業，這個企業生存是非常艱難的。

第四點，要盡快走出陰影，就是區域結構調整。我們在2005、2006年的時候就提出來要應對北京后奧運經濟。我剛才講了北京市08年基本面投資大幅度萎縮，今年雖然把城市軌道交通作為發展重點，但是這個東西開辟一條地鐵的線路沒有三年以上的準備周期你是開不了的，所以基本建設投資還是相對萎縮的。我們把京外市場，國外市場作為我們發展的戰略重點，尤其是從2006年開始，我們投入了大量的人力、物力、財力開辟京外市場和國外市場，所以到08年的時候我們整個新簽合同額400個億左右，這里面北京只占不到三分之一，北京以外相當于三分之一，國外占我們整個新建合同額的一半以上，到上個月底我們累計新簽合同額33億美金，我們比較大的項目利比亞一個項目11億美金，阿聯酋一個項目6.7億美金，我們在安哥拉的幾個項目加起來也接近七億多美金，這幾個大項目加起來就是20多億美金。這一點也使我們的區域調整，也帶動起內部由工程總承包逐步走向項目總承包。

過去我們從別人手里拿項目來做，我們利比亞項目要交鑰匙，從項目勘探設計到最后交鑰匙。有工程總承包專向項目總承包，所以區域結構調整使集團總公司更好的能夠應對這種市場的重大變化。

第五點，企業總部經濟怎么做強作大的問題。大家知道北京建工集團，過去叫北京市建筑工程據，隨著國家改革開放演變到今天北京建工集團。過去是靠吃百元產值2.5%的管理費來生存，隨著建筑企業的困難2.5%變成1.5%，1.5%變成1%，這1%也交不上來，每個月發工資也很困難。這幾年我們就想二級公司通過重組，真正做到了投資主體到位，產權結構多元化，建立現代企業制度，由他們自己獨立的面向市場，面向社會，總公司集中力量做強做大自身的總部經濟。我們陸續成立七個事業部，建工地產、物業、物流等，這七個事業部2008年的時候接的訂單23億美元都是以總公司國際工程部訂的擔，建工地產2008年銷售收入22個億，建工物業銷售收入2.5億，建工物流銷售收入接近六個億，整個上交公司管理費接近3.5億。做強、做大總部經濟對一個大的集團公司能夠盡快的走向市場，走出這種宏觀市場上的陰影，我看也是非常必要的。

最后一點體會，越是經濟危機的時候越要開放型的搞企業。過去我們在北京叫做圍場經濟，城市經濟，建工總是老大自居，覺得50年代到至今都是自己建設的，長安大街哪棟樓不是自己建的，叫自己感覺良好。現在要走向國際市場沒有國際的知識，沒有國際的眼光，沒有國際的胸懷很難搞國際工程。我們的阿聯酋的項目，去年就有很多碰撞，國外是交鑰匙，這個項目交給你我不管，我們國內是安圖施工，你按圖施工就行了。到人家地方，人家說我這是概念設計，工程怎么辦是工程企業自己搞，他合同簽約完了，在施工過程中看我們畫的圖紙跟人家原來要求不一樣，再來改，改完接著干，之后監理說為什么改，他說我錯了，錯了為什么沒有報告磋商，這就是國際、國內的雙方差異太大了，然后再回頭停工整頓，之后再設計、簽字，監理簽完了再干。因為商務上的問題跟業主，跟建筑方發生矛盾很多，所以盡快走出陰影要有國際化眼光，要有國際化知識，要按國際慣例辦事，要真正培養一批通曉國際工程總承包，項目總承包，懂得國際商務的人才。否則光勞動出去以后管理起來就很困難，所以大家都盼望著我們建筑業的春天，外面一場大雪北京很嚴寒，嚴寒即將過去，春天即將到來，我們希望春天盡快到來，謝謝大家。