保羅·巴爾克(PaulBulcke)-雀巢（中國）有限公司CEO介紹

巴爾克，喜歡團(tuán)隊(duì)合作，總是試圖把事情簡單化，讓大家團(tuán)結(jié)于共同目標(biāo)，似乎是他中選的原因。出生在比利時(shí)的他，為開闊視野，在1979年加入雀巢，并主動請調(diào)到南美市場。他在秘魯、厄瓜多爾和智利度過16年。在秘魯時(shí)，因?yàn)檎�局不穩(wěn)而讓他養(yǎng)成跟同事建立緊密關(guān)系、相互合作的習(xí)慣。

巴爾克在1996年被任命為葡萄牙市場主管，接著在捷克、斯洛伐克和德國擔(dān)任相同職位。2004年進(jìn)入董事會，開始負(fù)責(zé)美洲業(yè)務(wù)。4年間讓美洲取代歐洲，成為雀巢最大的區(qū)域市場。他不僅證明自己是營銷高手，同時(shí)也被推崇為全能型的管理專才。

是營銷高手也是管理專才

他強(qiáng)調(diào)公司的策略比個人的貢獻(xiàn)更重要。巴爾克說：“在我留下來的所有事情當(dāng)中，可能不會有我的做事風(fēng)格。”他要把雀巢打造成“知名的營養(yǎng)保健食品龍頭公司”，這是有待完成的最重要目標(biāo)。

巴爾克說自己的使命，是繼續(xù)執(zhí)行前兩任執(zhí)行長包必達(dá)（PeterBrabeck）和毛赫爾（HelmutMaucher）定下擴(kuò)張美國等地域市場、加強(qiáng)產(chǎn)品種類、在高毛利的營養(yǎng)品牌外，再增添瓶裝水和寵物飼料等路線。經(jīng)過一輪并購本業(yè)以外的企業(yè)后，現(xiàn)在重點(diǎn)是整合和優(yōu)化營運(yùn)。

盡管經(jīng)濟(jì)低迷，但雀巢第一季財(cái)報(bào)仍朝既定方向發(fā)展。即使3.8％的內(nèi)部增長率低于中期目標(biāo)，但隨著毛利率持續(xù)改善，內(nèi)部增長率應(yīng)至少接近5％的年度目標(biāo)。

雖然雀巢無法阻擋金融危機(jī)沖擊，但本身的規(guī)模和地域擴(kuò)張?zhí)峁┝朔雷o(hù)網(wǎng)。而且公司預(yù)先料到商品和能源價(jià)格上漲，因此來得及轉(zhuǎn)嫁成本。

另外，產(chǎn)品的包裝大小也有助于對抗衰退。像速溶咖啡等許多產(chǎn)品，提供不同價(jià)位的大小包裝，讓顧客不受經(jīng)濟(jì)因素影響而能繼續(xù)購買。再加上新興市場的大眾化定位產(chǎn)品（PPP）策略奏效，都抵抗了不景氣。

當(dāng)已開發(fā)國家的消費(fèi)者傾向購買較便宜的產(chǎn)品時(shí)，巴爾克認(rèn)為包含定價(jià)、包裝和分銷的PPP哲學(xué)，是「相當(dāng)合時(shí)宜」的商業(yè)模式。

維持消費(fèi)者的信任是當(dāng)前第一要務(wù)

他目前最擔(dān)憂的是維持消費(fèi)者的信任。因?yàn)樵�品配料來源廣泛，難以緊盯安全問題。他說：“信任是我們要創(chuàng)造的最重要東西，它很難建立起來，卻能在瞬間失去”。

另一讓他擔(dān)憂的是，當(dāng)上執(zhí)行長后的責(zé)任加重。要面對董事會、股東、財(cái)務(wù)分析師、投資者、政府、機(jī)構(gòu)、和媒體等，這既讓人戒慎恐懼，責(zé)任也油然而生。

現(xiàn)在，他的挑戰(zhàn)是展現(xiàn)雀巢的社會責(zé)任感。因?yàn)榄h(huán)保意識抬頭，瓶裝水開始讓人反感；許多競爭對手簽署公平貿(mào)易（Fairtrade）和雨林聯(lián)盟（RainforestAlliance）等認(rèn)證來宣示社會責(zé)任。

雖然他不認(rèn)為瓶裝水是壞事，也不認(rèn)同雀巢要通過認(rèn)證來說明自己公平對待農(nóng)民，但承認(rèn)雀巢要有更好的宣示行動，像推出“創(chuàng)造共同價(jià)值”概念，即贊助節(jié)約用水、改善農(nóng)村的營養(yǎng)問題和發(fā)展等全球性計(jì)劃。