朱家良-ViewSonic（優派）集團全球董事長介紹

人物小結:ViewSonic（優派）集團全球董事長，一個決不肯多說話的人，第一位在美國創造資訊品牌成功的華人，第一個銷售額達到10億美元的獨立顯示器品牌擁有者，全球第一位正式發布“顯示為中心”數字家庭產品戰略的企業家。

朱家良簡介:

姓名：朱家良

出生年：1957

籍貫：臺灣屏東

職務：美國優派（ViewSonic）全球董事長兼CEO

朱家良，美國優派（ViewSonic）全球董事長兼CEO

1957年生于臺灣屏東縣，臺灣東海大學社會系肄業

1987年移民美國加州，創立KeyPoint科技公司�熼_始銷售臺灣生產的電腦組件。

1990年，創立美國ViewSonic集團，進軍顯示器市場，同時創立了獨特的品牌行銷策略。

自1998年至今，ViewSonic一直是美國計算機顯示器第一品牌，2002年全球營業額超過13億美元。

2000年起，ViewSonic積極投入了新世代無線科技產品、數字電視及因特網相關事業。

朱家良是一個決不肯多說話的人。那天在ViewSonic優派盛大的發布會上，主持人邀遠道而來的他上臺演講，他只說了半分鐘就下來了，而且分明是幾句客套話。

在隨后的媒體專訪時間，他倒是滔滔不絕。不過都只是就事論事，回答記者提問，談產品，談策略，談市場，談人才，但極少做“借題發揮”或“驚人之語”。

三十歲時離開臺灣赴美闖蕩，以借來的10萬美元起家，十余年后成為第一位在美國創造ＩＴ品牌成功的華人，現在是年營業額十多億美元的全球最大顯示器品牌的總裁，朱家良的身世頗有些傳奇色彩。只不過見到他本人，一開始會有那么一點點失落，因為他看起來一點也不“傳奇”。他是一個將鋒芒收藏得很好的人，一般時候決不會露出來。

想起他曾經說過的話：“假如你是個聰明人的話，聰明不必寫在臉上。”我終于相信，這是我的采訪對象里又一個極厲害的角色。

八年將品牌做成第一

他堅信，打品牌是一個不斷儲蓄的過程。

1987年，當時三十歲的朱家良帶著大學沒畢業的學歷、從姐姐那里借來的10萬美元，以及滿身業務員鍥而不舍的精神，到美國加州創業闖天下。

在眾人質疑的目光下，他抱著破釜沉舟的決心，選擇從打出自有品牌相對容易的顯示器領域進入市場，從此開啟了優派的生命。

在美國這個全世界競爭最激烈、最大的顯示器市場，幾乎所有全世界最大的公司、最大的競爭對手都在這里短兵相接。不管是電腦中央處理器、個人電腦、半導體產業，美國都是龍頭。朱家良的優派，卻是一個名不見經傳的公司，以有限資源要向這么強的競爭對手發動攻擊，很可能死無葬身之地。

從1990年開始，朱家良打了一場八年的品牌之戰。歷經八年，他終于在美國電腦顯示器市場，打出了優派品牌第一的市場地位。秘訣何在？

朱家良認為，品牌定位一定要清楚，并且要守得住。優派準備以新人之態跨入市場時，他看到當時全美市場的競爭更多的是價格競爭，相對地，產品品質就不是那么受重視。顯示器廠商九成以上都集中在低端市場�搩r格低、低品質，也沒有售后服務�敿ち腋偁帲�只有少數幾家日本大廠在高端領域�摳咂焚|但售價很高�敺Q雄。由此，朱家良確立了優派的市場定位，堅持優派要讓消費者能以相對合理的價格買到高品質的產品。因而他鎖住二十五歲到四十五歲、重視品質與品牌、可以忍受一點高價位的目標客戶。

其次，他堅信，打品牌是一個儲蓄的過程，每一筆廣告投入、每一次售后服務都是在為品牌的成長積蓄力量，絕不能三天捕魚兩天曬網。

至今，朱家良感到最懷念也是最快樂的，反而是創業初期那些追趕對手的日子，“當時市場最大的品牌就是NEC，每天盯著NEC打，很有成就感。”

在美國加州洛杉機胡桃市居住了長達十余年后，今年，朱家良要帶著他的全新亞太區行銷團隊加大對亞太市場，尤其是中國市場的重視程度。為什么在美國成功了之后，才越來越重視亞太市場？“對我來說，一個人不能貪心，一次一個重點才能將事情做好。”朱家良的市場策略，一向只有專注。

英雄始自平凡

他突然意識到，如果再不想辦法改善自己，他將永遠是一個平凡的人。

現年四十六歲的朱家良，在家中六兄弟姐妹中排行第五，因為生性害羞，綽號“大妹”，他小時侯在求學道路上的表現一直平凡無奇。在屏東高中讀了一年就讀不下去了，轉學到臺北大誠高中，成績仍然不好而留級。因為無法定下心來念書，他聯考落榜，被大學拒之門外，只好先服兵役。當時的朱家良非常頹喪。

退伍之后，朱家良突然領悟到，如果再不想辦法改善自己，他將永遠是一個平凡的人。他深知自己表達能力不足、個性內向的缺點，決定當一名推銷員，從工作中徹底改變自己。敢于面對、改進自己的缺點，并且選定和大多數人不同的路，是朱家良最大的特質。

��1979年，他做了一名油印機推銷員。此時，他看到一本名為《如何做一位成功的推銷員》的書上寫道，賣油印機，平均要拜訪四十個客戶，才能賣出一臺。于是，他憑著“碰完三十九個釘子后第四十個一定成功”的信念，挨家挨戶地拜訪客戶。結果意外成功，一個半月居然賣出了４臺機器。

不久，朱家良覺得這份工作的成長空間有限，決定離職，重考大學。這段經歷雖然短暫，卻讓他由此了解到自己有做生意的天分，因而有了信心。兩個半月后，他考上了東海大學物理系。但天生不是讀書料的朱家良還是無法定下心來念書。他申請轉到社會系，結果念到大三還是念不下去。“我心里很清楚，我讀書有問題，所以我的目標只要大學肄業。”朱家良回憶說。

不過，朱家良念大學并沒有浪費時間。他經常半工半讀，到教室里推銷字典，正是從那個時候他發現了他的行銷毅力。“我下課時站在大學班上賣字典，從被人家噓下臺，到一次可賣出三十八本，我知道我有能力克服我的問題，”朱家良回憶。

上正統學堂碰到挫折，而對于課堂外的社會大學，朱家良卻勇于嘗試。二十年前，離開大學的朱家良，當了一段時間的推銷員，決定進入電腦這個看起來比較有希望的行業，所以他主動到當時臺灣很著名的英群電腦公司求職。在英群，朱家良業績表現十分出色。上天對朱家良，好像給了兩個分身，木訥卻有行銷天賦，口拙又思緒泉涌。“我腦筋一直在想東西，一直有東西在變化，”朱家良說。

他后來調到英群電腦的美國分公司，為老板創業。再后來，他積極開拓市場的理念與老板保守的觀念不合，便選擇了自立門戶打品牌的創業道路。

只做價值鏈中最有價值的事

他認為，掌握了品牌，才不會受制于人，也更能掌握較大的利潤空間。

朱家良從小就是一個冷靜的旁觀者。小時候，人家玩游戲時，他總是要在旁邊看上一段時間后才加入。“我習慣先觀察、思考，再問清楚，不亂做評論，”朱家良說。

青少年時期，伙伴們喜歡抽煙耍酷，朱家良想一想，決定不抽，因為他覺得不需要借抽煙來得到伙伴的認可。

所以，當臺灣的ＩＴ企業爭著打“制造”的硬戰時，朱家良卻打出“品牌”這張牌。

從1987年在美國創業打品牌開始，朱家良就很明確：不要自己設立制造工廠，因為在ＩＴ產業的利潤池中，品牌行銷是最有價值的部分，有工廠反而會淪入“量大價低”的宿命模式。像惠普、康柏都不做生產，只做品牌行銷。

為什么要從品牌切入？這與他追求的核心價值有關。他認為掌握了品牌，便不大會受制于人，也更容易掌握較大的利潤空間。“你要做價值鏈中最有價值的事，”他說。在價值鏈中找到核心價值，不斷再加值，就是朱家良要創造的商業模式。

腦中無法解釋的結構，朱家良動作很快，即使了解品牌這一戰很辛苦，但“如果你沒有自有品牌，你的前途是掌握在別人手里，”朱家良說。

“沒有生產線，等于沒有包袱，拋下包袱，企業才可以成長更快，”朱家良說。不過客觀分析，朱家良也懂得避開自己的缺點——他不是擅長制造的工程師。

優派從市場端打品牌，制造卻可以轉到臺灣，可以轉到日本，甚至轉到內地，可以一家，也可以有十家供應商，容易按照他的品牌定位來做調整。朱家良的無工廠策略，等于讓世界都可以變工廠，他的品牌是中高檔，他自然可以找到中高檔的研發與工廠，幫他制造出中高檔的產品。“在整個價值鏈中，最大的是架構的創新設計及研發，制造端價值并不大，”他說。

而就是因為沒有工廠，優派才可以像只兔子般的靈敏。

魅力構建跨國籍團隊

他自豪地說：“在美國，優派就是一家地地道道的美國公司。”

優派的經營團隊就像個聯合國。朱家良堅持在每一個國家發展優派的事業時，都盡量用當地的人才。“很多類型的企業，如日本企業通常找日本人做頭，臺商也會找臺灣出身的人才去做頭。這在美國文化里面，會遇到很大的困難。我們找人的出發不會以人是從哪里出來為主，而是要找當地市場中能力最強的人。優派在美國就是一家地地道道的美國公司，員工覺得這是他自己的公司，公司對他們也非常的照顧。”

那么，是什么樣的組織文化能夠吸引世界各國人才紛紛投效優派？不同種族的員工在一起又如何管理與溝通？

首先是在所有的員工心目中培養起統一的價值觀。當經營團隊成為世界大熔爐時，維系員工彼此關系的方式就是追求共同的理想與目標。當每位員工都認定品牌的價值觀，員工自然會導向正面發展。

其次，鼓勵員工犯錯誤。朱家良笑言，在優派如果一個員工連續三年一點錯誤都沒有犯，公司就會請他離開。

再次，公司采取扁平式組織結構。由于公司層級扁平化，上下沒有傳話者，員工與管理階層得以直接溝通，如此可以掌握顧客與市場的立即脈動。

或許，正是朱家良的東方沉穩氣息與領導哲學，加上西方團隊追求利潤的執著與效率，才激蕩出優派“東西交融”的經營管理文化。唐郢對優派的員工來說，朱家良像是東方老莊派的哲學家，深謀遠慮；但一進入激烈的商場，他馬上又能變成西方資本世界行動超強的商人。

水一般的領導風格

朱家良雖然創造力驚人，但是最讓屬下佩服的，是他“無相無我”的管理方式。

朱家良看人，習慣用加分制，而不是減分制。“我的標準是先給五十分，然后再慢慢地加分，隨著日后接觸會慢慢加分上去，”朱家良表示。讓優派多國籍團隊佩服的是，這個中國老板所塑造的鼓勵犯錯文化，他能容忍犯錯，但不能容忍不做不錯；而且朱家良深得中國老莊派“上善若水”的治理方式，看似平靜無波，卻力量無窮，更叫老外懾服，“他是一個很有力量的思想家，”來自美國的優派資深副總裁馬克先生說。

因為無相無我，朱家良很少制訂規則，他對團隊的管理方式是借力使力，他們有什么才，他就怎么善用。

如何管理多國籍的團隊？“我的方式就是一視同仁；不過有困難時，我就秀出兩把刷子。”朱家良笑著表示。

身為聆聽者是朱家良在西方人眼中的東方特質之一。平日研究東方哲學思想，特別喜愛道德經的優派可視系統事業部首席軟件工程設計師邁克曾經如此評價他：朱家良的領導力像水一般，看似平靜，但力量無限。

邁克說，在美國，員工常說盛氣逼人的老板是“紅臉老板”，朱家良絕對不是屬于這種老板。

朱家良不多話，但當他在講話的時候，員工必須非常小心地注意聽他所說的每個字。朱家良對自己所說的話相當謹慎，每字每句都有它的重要意義。“俗話說‘船過水無痕’，我覺得朱家良的話就有這種感覺，相當有力量。”邁克說。

除了具有東方水的沉穩之外，朱家良也具有典型西方企業家所擁有的創業精神與特質。

朱家良是一位擁有千百種想法的人，似乎腦中不斷會有新點子出現，并且執行力強，毫不猶豫。并且，他具有目標導向，會將想法轉為階段性目標交予團隊去執行。在執行過程中，團隊壓力往往來自于員工自己，因為每位員工必須對自己負責，無形間公司的成長走向良性循環。