唐未德-湖南紐曼數碼科技有限公司總裁介紹

人物小結:畢業于北京郵電大學通信工程系，紐曼掌門人，榮膺“第二屆中國數字英雄”桂冠

唐未德簡介:

唐未德，男，漢族， 1996年畢業于北京郵電大學通信工程系；2005.3至今就讀于北京大學光華管理學院EMBA。現任北京紐曼理想數碼科技有限公司總裁。榮膺“第二屆中國數字英雄”桂冠，成為當晚最矚目的明星。作為中國數碼消費類電子行業旗艦品牌紐曼的掌門人，一直以來唐未德帶領紐曼團隊始終堅持走平民化、大眾化路線，掀起多次普及風暴，在移動存儲、數碼MP3、MP4等領域對整個行業所產生的積極、深遠的影響。

1996年底，唐未德同志成立了紐曼公司。

1999年，唐未德同志帶領公司進入數碼存儲行業。目前紐曼公司旗下擁有2家數碼研發中心，6家生產工廠，在全國設立27家分支機構。紐曼已成為MP3、MP4、移動存儲、GPS行業知名品牌。

2008年，紐曼正式進軍手機領域，目標是將紐曼手機打造成為國產手機代表性品牌。同年底，紐曼在湖南占地面積達400多畝，擁有15條國際先進水平自動化生產線的產品生產基地，也正式動工。2009年，紐曼在原有產品線基礎上，增加筆記本產品線，至此，紐曼以驚人的速度及魄力，完成企業基本生產布局。

隨著公司的日益發展，唐未德同志十分重視公司的企業文化建設，兩個目標、四劍、八和、十字精神，是所有紐曼人的追求。

兩個目標：成為讓用戶和同行尊敬的企業

成為讓中國人驕傲的民族品牌

四劍：基于以用戶為本，以產品、品牌、渠道、服務為四方神劍的市場經營理念。八和：基于以人為本，以確保用戶、代理、員工、公司、股東、供方、同行、社會、八方和諧發展的管理理念。

十字精神：責任、榮譽、激情、創新、務實

回憶起大學時代，唐未德深有感觸：“我天生就是做買賣的材料!”

和一般學生代理軟盤產品不同，唐未德的操作方式已經超越了代理銷售本身。他同宿舍的同學，應用電子技術系的王洪峰，后來也是紐曼科技的創始人之一證實：“他在學校的時候對經營相當感興趣。”以至于送貨上門，保修包換的服務讓當時他們居住的315宿舍成為整個北郵學生購買軟盤的代名詞。

口碑的傳播為唐未德樹立了很好的個人品牌。在唐未德畢業那年，由于畢業離校無法提供后續售后服務，所以他在學校里面四處張貼廣告，通知曾經在他這里購買過軟盤的同學，如果軟盤有問題，希望盡快與他聯系進行質保和更換。

和許多人下海經商賺一筆就走的方式不同是，唐未德從學校軟盤銷售開始，就擁有了誠信的售后服務意識，這與紐曼日后的成功不無關系。對于此，唐未德頗顯有些宿命：“我的宿舍號就是315，我做不到的話誰來做!”

1996年6月，畢業后的唐未德被分到了廣西桂林一家電子方面的國有企業。進入國企后的平淡生活，與唐未德骨子里擁有的激情發生了激烈碰撞。

那時改革浪潮已經風起云涌，整個中國經濟被激發出巨大的活力。2個月后，唐未德毅然選擇了離開。

那時，周圍許多人難以理解唐未德這一“出格”舉動。如今那家企業早已沉默在歷史之中，回顧歷史的時候，才發現美國96年的《商業周刊》一個封面，是一個中國的年輕人穿一個襯衫，一個牛仔褲坐在一個很大的老板椅上面，這就是那個時代。

第一桶金到來

回到北京之后，唐未德在被稱為中國硅谷的中關村走出了人生的第一步。之前，他同宿舍同學王洪峰在一家香港公司拿著每個月2000多塊錢的薪水，干了不到半年也耐不住寂寞回來了。

兩人一拍即合，掛靠在一家叫紐曼電子的公司下，開始了創業之路。后來，唐未德獨立出來，成立了北京紐曼理想數碼科技有限公司，也就是今天的紐曼。

上世紀末，電子產品瘋狂的沖進中國各個角落。紐曼在創業初期做的是電話錄音系統，該系統使用老式ISA語音卡，市場前景并不樂觀。

剛開始公司還有3個人，因為看不到希望，一個股東執意退出了。顯然，這這對剛剛創業的唐未德不免是一個打擊，但如今，他只是輕輕感嘆生活的許多偶然。

創業后的公司從1996年底才開始做項目，直到1997年4月30號才拿到在山東諸城簽定的第一個電力調度錄音項目。這個項目用的設備是當時還很先進的數字電話機。但是做錄音行業的公司還沒有人會使用數字音頻接口。

但這個項目如果能夠成功就能夠獲得極高的利潤，唐未德就和王洪峰一起去現場調試。幸運的是兩人成功了，在現場就把問題解決后，他們拿到了第一筆合同，掙到了4萬塊錢。

賺到人生第一筆巨款的當晚，唐未德和王洪峰喝了很多。這次經歷讓唐未德在日后企業的發展中一直堅持技術和工廠的優勢，這是他們走向成功的第一步。

然而在電力行業，紐曼并沒有名氣，做得非常辛苦。那個時候，客戶一個電話打過來，唐未德就得沖到第一線。直到唐未德發現了另外一個行業，這個行業帶來的機會充實了紐曼初期的資金。

尋呼臺，如今早已日薄西山的行業。就像電力行業的錄音項目對于紐曼第一桶金的意義一樣，沒有這個行業紐曼可能無法獲得繼續成長足夠的利潤。可以說尋呼臺的電話錄音項目成為紐曼騰飛的起點。

1997年到1999年，BP機就像今天的手機，幾乎人手一臺。而通過語音提供的尋呼服務，對尋呼話務員的錄音成為一個潛在的市場需求。為了打開尋呼臺錄音市場，唐未德就先給鐵道部的一個尋呼臺2塊紐曼的錄音卡試用。

由于之前紐曼一直做電力行業錄音，其電話量不大的行業特點限制了紐曼的產品。而尋呼臺則不同，每天話務量很大，以紐曼當時的產品還難以打開這個市場。

但是唐未德硬是吃下了這個項目。那時，紐曼公司在中關村一間簡陋的工作室里。鐵道部的這個尋呼臺在紫竹橋，大概有1個多小時的自行車路程。

紐曼的錄音產品還有很多問題，所以只要尋呼臺有需求，一個電話來唐未德和王洪峰馬上就趕到現場進行維修。這種執著和投入感動了客戶，最后紐曼不僅贏得了合同，也完善了紐曼的錄音系統產品，開始推廣給全國的尋呼臺。

到了1999年，紐曼拿到了全國尋呼臺的1/4份額。伴隨著尋呼臺成長，紐曼也成長起來。

2000年以后，尋呼臺開始走下坡路的時候，紐曼又重新把供電局的錄音項目市場開發出來了。目前紐曼幾乎壟斷了錄音市場，現在國家電力調度中心、北京供電局這些大項目全部用紐曼的錄音設備。

如果說紐曼靠執著贏得了一個廣闊的市場有點偶然，那么轉入消費者電子唐未德的經營頭腦卻逐漸顯現。唐未德帶領的紐曼又不失時機的轉移到另外一個行業。

曲線進軍數碼產業

時代的變遷，紐曼開始了蒸蒸日上的發展，而唐未德原來掛靠的企業開始走下坡路。2000年，紐曼選擇了完全獨立，開始向本土消費電子企業轉型。

一個偶然的機會讓唐未德接觸到了移動硬盤這個剛剛開始發展的市場，而之前一直做錄音這種行業市場的唐未德還有點不適應。剛剛開始做面向消費者的市場，唐未德還有點懷疑，覺得移動硬盤能有什么賺的。“一個移動硬盤盒才賺這么點錢，而電話錄音一單大的能有好幾十萬”當時唐未德就是這樣認識的。

移動硬盤的市場在一天天膨脹，一段時間之后，唐未德完全改變了原來的看法。通過移動硬盤出貨量巨大的統計數據，第一次讓唐未德認識到這個市場無限的潛力，并逐漸把重心轉移到移動硬盤盒這個業務上。這個舉動，成就了今天紐曼的消費電子事業。

通過不斷的更新外觀、外形和不斷宣傳，紐曼的移動硬盤盒迅速的滲透進入市場。而通過去迎合用戶各種外觀的設計，紐曼的硬盤盒在市場上大受歡迎，紐曼這個品牌也在消費領域初顯手腳。

當時市場上賣得最好的產品就是假IBM硬盤盒和紐曼的產品。假IBM硬盤盒70多塊，而紐曼的硬盤盒價格一百多，盡管如此，但是紐曼的銷量依然超越了假IBM硬盤盒。在這場真假硬盤盒的戰斗中，紐曼意識到了品牌的力量。

而品牌戰爭的結果是，深圳許多做移動硬盤盒的企業大多都轉行做別的了。唐未德總結這件事情的時候，提到：“因為深圳是工廠型的企業，許多工廠不重視自己的品牌建設。一味的靠加工生產是不能成大氣候的。”

移動硬盤盒的成功，讓唐未德看到了更多。那個時候，移動硬盤盒僅僅是一個盒子，消費者有了移動硬盤還需要買個盒子在移動硬盤盒利潤日漸下降的時候，唐未德將移動硬盤盒與硬盤組合起來銷售。這為紐曼開辟了新的市場增長，并得意保持持續的利潤增長。

一個有趣的現象是，在紐曼放棄只賣移動硬盤盒之后，深圳之前轉行其他行業的工廠又殺回移動硬盤盒。

離開校園到下海經商，從電話錄音系統轉行到移動硬盤盒。每一次機遇似乎都恰巧成就了唐未德，也成就了紐曼。當年的軟盤推銷員，成長為紐曼公司的董事長后，紐曼也完成了從行業市場向面向消費者市場的轉型。

2002年初，以互聯網為首的IT產業陷入了冬天。不過此時，唐未德整的經營思路又開始了改變，春天已近在眼前。

移動硬盤的成功，激發了唐未德的雄心。激烈而開放的市場競爭，第一次讓他感覺可以大展拳腳，依靠中國制造的成本優勢，建立自己的數碼航母企業。

在數碼產品領域，許多品牌采取代工模式，很少有企業能夠同時掌控品牌和工廠，同時手握工廠和品牌，成為紐曼式發展的特點。

數碼帝國的制造工廠

從移動硬盤盒開始，唐未德就在思考紐曼如何去前瞻市場并得以持續成長。唐未德堅持中國IT企業必須依靠中國制造業成本的優勢，唯一途徑是進軍工廠。

2003年開始，閃存大行其道。朗科U盤的巨大成功，讓U盤成為了閃存的代名詞，同時讓很多人看到了閃存產品的巨大市場。此時，紐曼不僅逐漸進軍MP3產品，還加快了移動存儲的發展路線。

但是MP3產品的制造加工已經沒有技術門檻，所以整個華南做閃存、MP3加工的工廠如雨后春筍一般冒了出來。紐曼也必須加入到這樣的成本優勢爭奪戰中。但工廠只是工廠，傳統的商業模式只是品牌企業給工廠下單，工廠拿到采購單，進貨制作然后給品牌廠商交貨。

唐未德沒有延續這條老路。他認為，如果僅僅成為工廠的客戶就無法攫取工廠的成本優勢，也無法掌握核心技術，無法持續的對產品進行售后服務。所以紐曼采取了，入股工廠成為工廠大股東。

紐曼既是工廠的董事，又是工廠的客戶，利益就和工廠捆綁在一起。同時，原材料采購、加工成本、利潤空間就能很精準的控制。特別是閃存的國際價格浮動很大，如果企業對價格信息把握不準，很可能在采購中損失慘重。

通過入股工廠，上游原材料價格的變化，唐未德就能了然一心。而且更重要的是，唐未德認為消費類企業應該不斷的創新。但是創新是有代價的，它是一個過程，在企業產品創新的初期，新產品會有很高的不良產品率，這將如何解決?

這個時候，如果沒有工廠的企業，很難對消費者產品進行維護。擁有自己的工廠，成為紐曼在不斷創新過程中的殺手锏，不僅能夠持續維護好產品的售后服務問題。同時能最快的把性價比最高的產品帶給消費者。

唐未德一針見血的指出：“品牌不是一天兩天做起來的，無論是紐曼還是其他品牌，中國的關鍵在成本上，中國的優勢你沒領會好，你領會其他的一些東西，就會做起來很累。”

2005年開始，華南近百家MP3工廠連續倒閉，一種悲觀的情緒在蔓延。市場飽和、沒有品牌、同質化嚴重、知識產權等話題成為國產MP3的枷鎖。然而紐曼卻沒有因為這場風波受到多少影響。

唐未德把采購、渠道、營銷品牌的負責人招集起來開了一個會，他說：“兄弟們，我們要打一場了!”整個紐曼開始為這場戰爭做準備。

唐未德回憶起發動價格戰的時候，說起市場上只有幾種人。“第一種是兄弟，能夠出身入死的朋友。第二種是情人。你不能給她更多的時候，她只能成為你的一個紅顏知己。第三種人是酒肉朋友，有錢賺的時候就聚在一塊了。紐曼就是因為有一幫能夠出生入死的兄弟拼命，所以才有今天。”唐未德一片豪言壯語發動了紐曼2005年的攻勢。

2005年底，紐曼成了當時MP3市場中不多的亮點。紐曼在2005年中，推出了六十多款產品，平均每個月就有五、六款。

到現在為止，紐曼依然不認為MP3市場已經不行。唐未德覺得紐曼就是要做中國消費者買得起的數碼品牌產品。從硬盤盒開始摸清消費類產品經營門道，到在MP3產品上的主動出擊，到2006年紐曼已經成為數碼產品上的無法讓人忽視的力量。

席卷中國的紐曼紅

MP3戰役之后。人們發現，央視的非常6+1、幸運52開始有了紐曼的鏡頭，雖然只給了10秒鐘時間，但是紐曼第一次從低調的幕后走到前臺。

從開始走到前臺，也說明唐未德的思路在轉變。唐未德覺得：“我2003年做閃存，做移動硬盤，都是走低價這個路線，就是做老百姓用的東西。”而對于所謂的低價路線，唐未德也另有想法，他認為：“MP3產品，我們看起來是低，跟Apple比是差很遠，差了一段距離。但是雜牌的產品，我們比它高很多，最起碼要高50塊錢。”

到了2006年3月，紐曼在北方、優伯特在華南開始了新一輪的價格戰后，唐未德開始反思這個價格戰何時才是一個盡頭。唐未德透露，其實冠名央視的欄目是有偶然的原因的。雖然夢想中國是一個平民化的內容，但是之前的價格讓他有些難以接受。蒙牛和伊 利的輪番爭奪時候，冠名的價格已經高了很多。

但伊 利突然撤出給了紐曼與央視合作的空間。2006年末，紐曼2006CCTV夢想中國走進千家萬戶。紐曼的品牌和影響力由此得到有力提升。全系列數碼產品角2005年增長了3倍。

紐曼在品牌上的成功，使得唐未德也成了名人，然而在年末評選2006年度品牌人物的時候，他退出了評選。因為在他看來，紐曼才剛起步而已。

唐未德曾與華旗總裁馮軍交流過多次，他說：“華旗的品牌運作是成功的，包括它的思路是成功的，國際化，包括做一些新的產品。希望他們在國際化做得很好，我們跟過去也好做。”

對于競爭對手，“中國太大了，你不可能把別人打死了，你打不死他，要死是自己死的，誰也打不死誰，或者他自己不想做了，自己覺得沒意思了。”

而對于國際化道路，唐未德認為必須“首先把國內做好，如果在中國市場的成功就走好了一半的國際化道路。否則，不可能強力進軍國際市場，因為國際化這條道路，對目前的民族企業來講是一條需要實踐的道路，你不可能馬上有效果的。”

國際化征途初遇坎坷

但是，走出去是必然之路，問題是如何走出去，紐曼也不例外。紐曼國際市場第一槍是從2007年美國內華達州拉斯維加斯國際會展開始的。

三星、索尼、創新在中國市場的競爭對手，第一次在國際會展上看到了紐曼的出現也給于了極大的關注，當地的一家電臺采訪了紐曼。紐曼的參展意味著今后，這些國際品牌在中國之外的地區也將受到來自紐曼的壓力。

不過在2007年3月的德國Cebit上，國內企業遭遇了另外一番景象，受到專利大棒的錘打。知識產權和專利是中國IT產業多年的傷口，許多中國企業都沉默了。

唐未德這個血性的湖南漢子，雖然一貫低調，冷靜。但是對于Sisvel的無禮行為，并沒有用中國人一貫的謙恭、忍讓來面對。“真不明白Sisvel想做什么，這無疑是一種半強盜的做法。”唐未德憤怒了，并隨之組織力量進行了堅決的斗爭。

從專利大棒上，唐未德認識到，整個公司必須有自己的靈魂。紐曼的靈魂就是他所謂的紐曼精神：責任、榮譽、激情、創新、務實。

繼續擴張數碼版圖

從傳呼機到移動硬盤盒，從閃存盤到MP3。紐曼似乎一路很順利。其實唐未德還是有遺憾：這就是攝像頭領域。一名部下透露，當年紐曼也做過攝像頭，但是覺得這個產品利潤和市場前景不大，就放棄了。

后來攝像頭井噴式增長的事實讓唐未德也有所懊惱。不過一個企業不能做所有的產品。但唐未德不甘心再次錯過新的市場機會——新興的MP4，紐曼成為當之無愧的市場老大。

MP4行業有閃存和硬盤式之爭，而2006年紐曼策略讓閃存式MP4成為市場主流，甚至愛可視這樣的MP4企業都找到紐曼，要求參觀學習，并認同了紐曼的中低端定位。2007年初，愛可視調低了1000元市場的售價。

2007年，GPS市場成為MP4或者PMP行業爭奪的焦點。國際三大GPS、MP4企業宇達電通，相繼高調在中國市場開疆辟壤。韓國、法國等MP4、GPS產品也在虎視眈眈想贏取更多的市場份額。

然而，市場上許多GPS產品、地圖引擎都掌握在數據廠商的手里。出于掌握核心技術的考慮，紐曼組建了一支研發團隊開發GPS地圖引擎。這樣，紐曼不僅能夠有效的降低成本而且還提供更多的功能。

未來紐曼的發展不光是GPS。唐未德也表示，手機已經成為紐曼的下一個方向。在唐未德辦公桌上，有一只大屏幕、超薄的音樂手機，這是紐曼自己的品牌。唐未德說：“這將成為未來手機市場的黑馬!”

印象

雖然紐曼是一家消費電子企業，但是唐未德看起來卻并不時尚。他使用的手機，樣式古老并且已磨掉了漆。

他低調務實的做分，影響著他周圍很多的人。許多員工，在紐曼一待就是五、六年。

湖南三面環山，北為洞庭，古為四塞之地。湖湘文化熏陶下的唐未德有振臂一呼而應者集的領導才干，帶著兄弟們掙錢也許是企業更能體現企業家精神的根本。在變幻莫測的消費市場，紐曼能走到如今已經成長一個奇跡。

不過，在未來以互聯網、便攜式終端為核心的新一輪競爭中，紐曼想要像過去一樣抓住機會，必須持續為最為廣大的消費者提供他們能夠購買得起的產品以及在自身掌握這些產品的研發設計核心技術。

唐未德，一個外表穿著并不時尚的湖南漢子，憑借著睿智的頭腦和敏銳的洞察力，在中國數碼市場上闖出了自己的一片天地。