王遵義-江蘇肯帝亞木業有限公司常務副總裁介紹

人物小結:

王遵義，江蘇肯帝亞木業有限公司常務副總裁，一個以六年時間異軍突起的地板企業，這個品牌在今天已經讓人們耳熟能詳，掌門人生于70年代，年輕的掌門人，年輕的企業，可是卻被業界視為是地板行業內最黑的一匹黑馬。

王遵義：黑馬背后的掌門人

一個以六年時間異軍突起的地板企業，這個品牌在今天已經讓人們耳熟能詳，掌門人生于70年代，年輕的掌門人，年輕的企業，可是卻被業界視為是地板行業內最黑的一匹黑馬。這個企業就是江蘇肯帝亞木業有限公司。

王遵義：六年來只追求卓越

肯帝亞成立于2003年，成立之日起，我們公司提出的目標就是要成為全球木地板行業的樣板工廠，提出了這么一個目標。同時我們提出五大戰略，資本戰略、大制造戰略、品牌戰略、研發戰略、人才戰略。這個五年眾所周知，我們發展還是比較好的，可以說持續健康發展。

市場經濟體制的建立和完善促使企業的競爭逐步擺脫單一的規模強勢，和單一的產品形勢競爭，更多的體現為企業決策者與企業價值觀念的取向，我們清醒的認識到這一趨勢的逼近。所以自2006年起我們便導入了績效管理理念，進行了自上而下的全面宣貫，為使企業績效管理落實實處，我們肯帝亞確立了工廠的發展方向和績效目標。

其中中長期發展方向以地板為主導產品，在國際市場有較強的控制力，集成環境資源，結合國際經營。我們長期的績效目標就是三句話，一個是生產的現代化、管理的素質化、經營的國際化，這是我們長期經營的目標。

同時我們根據績效目標，我們科學的制定了戰略目標，肯帝亞的戰略目標分為三個層次，一個是長期目標，也就是通過十年左右時間的努力，確保肯帝亞逐步建設成為現代化跨國的肯帝亞木業集團。

我們企業現在的規模和年產量：從產量來說，我們可以做到三千萬平方米的強化地板，三百五十萬平方米的實木復合地板，從07年開始，我們逐步淘汰了落后產品，對強化地板、包括實木復合地板生產線進行了技術改進，設備改造，采用了一些跟國際同步的生產設備，提高生產效率，這是一個。

第二就是說，如果說我們前五年的發展我們是圍繞品牌來做的，那么取得中國名牌產品、中國馳名商標、中國最具價值品牌的五百強企業，如果說以這個為標志的話，我們在品牌打造上已經取得一定的成果，但是這只是為企業搭建的發展平臺而已，并不是說你就可以坐享其成，不是的。這個平臺搭建以后，我們下一個五年就是圍繞研發，圍繞自主創新，要擁有自主的知識產權和核心技術的產品，這個是我們的目標。

王遵義：形成完整的木制品生產產業鏈

目前就未來的競爭格局的變化，我們認為是強者更強，真正的強者從地板行業來說，真正的強者是掌握完整產業鏈的企業，根據這個思路，我們公司2006年九月份成功收購了安徽皖華人造板有限公司，與此同時，我們也投入了一定資金在滁州收購和營造工業原料。目前，我們公司從概念上來說已經有千萬畝的工業原料林，從工業原料到高密度纖維板到地板，這就是一個完整的產業鏈了。

目前我們公司不僅僅是地板，我們還有其它產品，比如說我們擁有綜合密度纖維板、有刨花板、有強化地板、有實木復合地板、還有家具，這樣我們已經形成了木材加工的產業鏈。

消費者真正需要的是高性價比，而不是單純的低價，近幾年來我們著力提高產品的品質，為消費者創造更多的產品和豐富價值，通過這些方式讓消費者覺得雖然價格沒變，但是我們得到的價值更多，對于消費者來說性價比是提高了，這是一個方面，我們不打價格戰，只打價值戰，可能我們的想法跟圣象的想法是一樣的，不打價格戰。

當然有的時候市場的變化是千變萬化，可能會發生一些變化，總體來說我們以商業運作為主，以工業手段為輔。現在我們的品牌在國內有一定的知名度，但是未來我們要向全球知名品牌去努力。

那么形成完整的產業鏈，我們還有有價值鏈，這兩個鏈對企業的核心競爭力是至關重要的，所以全力打造企業的核心競爭力，是我們肯帝亞新一輪的發展戰略。

王遵義：強化地板市場大有可為

強化地板關鍵在于產品的結構，比如說有些濫竽充數的，用低檔的材料做的一些，它當然沒有競爭力，強化地板作為裝飾材料來說，我覺得它的生命力剛開始，關鍵問題就是你怎么把它做好、做優、做精，就是剛才我前面講的，就是說為消費者提供更多的價值，它并不是沒有市場。

因為地板跟房地產是相關的，房地產好它就好，房地產不好它就不好，但是反過來說，市場的空間是無限大的，比如說一級市場、二級市場、三級市場，尤其是在省會城市競爭已經很激烈了，比如說你到三級市場、四級市場去布點的話，那可能你的市場空間會無限大。

畢竟消費當中有追求層次不同，有追求回歸自然的，有高消費的，也有中檔消費的，也有低檔消費的，這個我看社會到任何時候都會有的。

王遵義：技術優勢才是核心

我們主要在做產品的時候，我們是這樣要求自己的，我們的品牌消費主張是這樣的，品質就是人品，信譽重于生命，消費者對地板的需求主要是三個方面、耐用性、產品的質量，健康性還有裝飾性是否美觀，還有在這些方面，還有風格，還有各種各樣的風格，在這個方面我們從標準上來說，我們從產品的研發上來說，我們應該注重到，不僅滿足國內的一些要求，我們同時達到美國歐洲的標準，這才叫國際品質，你有了國際品質，你就是一個好的品牌。

在這一方面肯帝亞在這幾年，我們在產品面向市場的時候，我們得到的反饋，肯帝亞的地板一個是花式多，還有一個就是耐用性、健康性、還有它的裝飾性都是比

我們經歷過行業的激烈競爭，并且在競爭中壯大，從2003年辦廠開始，肯帝亞就預見到這個地板行業的競爭，因為它本身門檻比較低。我們企業很年輕，我們董事長是75年的，他信奉要做事先做人，中國歷史一次又一次的證明，你只不會做事不會做人是不行的，比如戚繼光、曾國藩等人，所以從這個方面來說，我們肯帝亞為什么能夠異軍突起我想與老板做人有關系。

王遵義：國際化的高端品牌

因為肯帝亞辦廠信奉的原則就是先有市場，后有工廠，我們不斷的向市場學習。近幾年來的經濟環境不容樂觀，次貸危機引發了去年的金融危機，金融危機又引發了經濟危機，那么我們意識到今年肯帝亞是日子比較難過的一年，但任何事情都是有利有弊的，如何來生存呢，國內的市場隨著房地產的火爆，地板跟著水漲船高，所以房地產的不景氣，那么地板行業也就是寒冬。金融危機反而給我們打開國際市場，國際市場的拓展給我們提供了機會。

我們公司跟其他企業一樣，在發展當中遇到的挑戰也是來自兩個方面，一個方面是成本上升，另一個方面就是需求萎縮。成本上升比如說原材料、人工、能源、運輸等方面，促成了地板綜合成本的持續走高，外貿市場在下滑，房地產的成交量越來越少，就意味著地板的需求量越來越小，剛才前面我講過地板是房地產的下游產業，房地產價格的高低跟我們沒有關系，我們關注的是房地產的成交量，如果成交量萎縮的厲害，對地板企業來說是很難受的，所以在這個方面我們不僅僅眼睛盯在國內市場，我們還要開拓國際市場。

今年我們在國際市場上，我們主要是歸納三個話九個字，一個規模化、精細化、國際化。我們不斷將肯帝亞規模化擴大，是為了將成本攤低，這也是一個有效措施，肯帝亞已經有了自己的產業，接下來就是把每個鏈接的規模進一步擴大，包括出口量。

國際化的路線是我們未來一直要走的路線，一手抓國內市場，一手抓國際市場，這是我們長期不變的經營方針。

王遵義：擺脫同質化競爭怪圈

地板行業的門檻是比較低的，因為大家都知道，在這個行業里面，同質化的競爭也還是比較嚴重的，我記得2009年8月19日，中央電視臺新聞聯播，胡錦濤總書記在考察新飛企業的時候說過一段話，他說企業要有一流的效應，一流的管理，一流的產品，就要抓住人才，企業就一定能不斷發展壯大。地板行業門檻低，我們企業為什么在這幾發展比較好，我想概括起來說，我們成立以來，就是以開放的觀念吸引人才。

公司建設一支年齡結構合理、專業結構配套，承接結構科學、綜合素質優良，具有一流素質的員工隊伍為目標，把員工個人職業生涯規劃納入到企業培訓軌道，實現個人更高的發展，那么我們公司除了建立內部的建立健全公司車間和辦事處，三級培訓體系，我們還跟企業的培訓機構簽訂長期的培訓合同，對骨干員工進行系統的崗位技能培訓。我們每年還選崗位上比較優秀的，有培養前途的員工進入到大專院校，或者是一年培訓，或者是短期培訓，重視員工整體素質的提高，這是一個方面。

一個措施或者一個方案，你沒有身邊力量的支持，你沒有與他們的分工合作，不能有步驟分階段協調一致的行動是實現不了預期目標的，你要實現這些目標最終還要靠人，董事長的想法再好沒有人是不行的，所以我們這幾年的高速發展，充分證明、發現人才、培養人才、使用人才的確是我們企業做大做強不二的法寶。

目前地板行業的產品結構、企業組織結構、工藝裝備水平、包括經營管理水平、創新開發能力、和人員素質都不同程度的存在一些問題，我們企業也是如此。從整個來說，我們雖然發展很快，但是從整個管理來說，我們還處于粗放型的，所以突出的是我們地板行業整體規模不大，單水平的參差不齊，缺乏具有國際競爭力的產品，自主開發能力比較弱，創新能力不足，高新技術依然依賴國外。但是我們欣喜的看到，地板行業自主開發的問題，已經在企業當中取得了共識，現在每個企業都重視自主研發。

我們是2005年4月份跟木材工藝研究所，聯合成立了肯帝亞的研發中心，我們現在公司建立了博士后工作站。我們在產品研發方面，也積極地投入人力、財力進行自主的研發，就剛才你提到的，提琴漆面的地板，這個地板也是強化地板的一種，行業標準也是我們公司制定的，十月一號已經在全國推廣了。我們公司自主研制的這個地板，有效地結合了實木地板的優點，在多個方面的相關技術指標與實木地板相比，毫不遜色。