劉方毅-上海英科實(shí)業(yè)有限公司董事長介紹

人物小結(jié)：

劉方毅，1970年生于上海，1989年，從上海格致中學(xué)畢業(yè)后到美國留學(xué)深造。1993年，在美國加利福尼亞州注冊成立美國總部美國標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)療工業(yè)有限公司，后更名為美國標(biāo)準(zhǔn)國際有限公司。1998年下半年，與中國河北省石家莊鴻銳集團(tuán)參股合資建立鴻鷹塑膠制品有限公司，后又繼續(xù)投資鴻遠(yuǎn)公司，2003年5月，成立了上海英科綠林進(jìn)出口有限公司。2003年8月、9月和2004年1月，在英屬維爾津群島分別注冊成立了英科國際控股有限公司、英科國際貿(mào)易有限公司、英科實(shí)業(yè)有限公司三家公司，現(xiàn)任英科國際控股有限公司董事長。

劉方毅：兩次失敗和一次成功

劉方毅的工作地點(diǎn)很難固定，可能周一還在上海，周二就到了山東，而周三，他可能又去了江蘇。作為英科國際控投有限公司CEO，劉方毅需要在公司下屬的兩個(gè)生產(chǎn)基地和上海總部之間來回“出差”。而作為一個(gè)典型中國制造型企業(yè)的負(fù)責(zé)人，很難想象出他其實(shí)是一個(gè)“海歸”，雖然至今他的大學(xué)也沒有念完。

沒有念完大學(xué)，并不妨礙劉方毅成長為有知識的商人，并且談吐間透出儒雅之風(fēng)。

第一次失敗

20世紀(jì)80年代末，高中剛畢業(yè)的劉方毅在家人的支持下，借錢去美國留學(xué)。他像眾多去美國留學(xué)的中國留學(xué)生一樣，起初的目的或許很簡單：讀一個(gè)好的學(xué)歷，然后找到一份不錯(cuò)的工作。所以他選擇的是電子專業(yè)。這也同他的家庭背景很有關(guān)系，劉方毅出身于知識分子家庭，父母都是工程師，父母自然寄望于孩子能繼續(xù)走這條路。

但美國的環(huán)境改變了劉方毅最初的想法。這也是眾多中國留學(xué)生到美國那樣的自由環(huán)境中以后，發(fā)生的轉(zhuǎn)變。“我感覺做生意比當(dāng)科學(xué)家更有意思。”劉方毅說，彼時(shí)的劉方毅背負(fù)著每年近1.5萬美元的學(xué)費(fèi)壓力，要賺來這些錢，依靠打工是根本不可能的事，“怎么辦”擺在了劉方毅面前。

機(jī)會來了，1989年，劉方毅親戚的朋友把國內(nèi)生產(chǎn)的醫(yī)用乳膠手套運(yùn)到美國，卻因?yàn)槿狈︿N路而賣不掉，大量積壓在長灘港。另一方面，當(dāng)時(shí)美國受艾滋病恐慌的影響，大量需要乳膠手套，劉方毅就開始了他的“倒手套”生涯。從港口拿到手套，再轉(zhuǎn)賣給客戶。就這樣，劉方毅每天早晨上課，下午就去推銷手套，因?yàn)樯�意很好，他第一個(gè)月就賺到了8000美元。做生意的成功使他看到了自己未來的路。

為了更好地經(jīng)營乳膠手套生意，劉方毅還買了一輛車。因?yàn)楫?dāng)時(shí)信息閉塞，美國人并不知道在哪里能買到手套，劉方毅從港口拿到貨之后，驅(qū)車10公里就能把這些手套賣掉，并且賺取豐厚的利潤。生意好做，劉方毅也準(zhǔn)備大展拳腳。到1993年，他決定放棄學(xué)業(yè)，成立公司，經(jīng)營醫(yī)療用品，主打產(chǎn)品當(dāng)然就是乳膠手套。

一件突發(fā)事件襲擊了劉方毅的企業(yè)，一天早晨，當(dāng)?shù)胤ㄔ阂幻�官員敲開劉方毅的門，告訴他，他成了被告。有人以使用了劉方毅出售的乳膠手套過敏為由，提出了600余萬美元的民事訴訟。剛剛找到生意機(jī)會的劉方毅感覺“天突然塌了下來”。他經(jīng)營企業(yè)一年也賺不到這么多錢，現(xiàn)在卻要一次性賠進(jìn)去?

這則明顯屬于敲詐訴訟的案件最后以較平和的方式收場了，這同美國多數(shù)類似的訴訟結(jié)果一樣。但這次訴訟也給了劉方毅不小的打擊，打擊之外，更是磨煉了劉方毅的意志，同時(shí)，劉方毅意識到，傳統(tǒng)的乳膠手套不再適合市場，而中國內(nèi)地當(dāng)時(shí)還沒有替代產(chǎn)品生產(chǎn)，在中國臺灣有一家工廠有相應(yīng)的技術(shù)，但他們的產(chǎn)能太小，不能滿足市場需求。于是1998年，劉方毅回到中國，開始尋找合作伙伴。

第二次失敗

回到國內(nèi)，劉方毅帶了300萬美元，開始尋找合作伙伴。劉方毅有美國方面的客戶資源以及經(jīng)營渠道，并且可以引進(jìn)中國臺灣的生產(chǎn)技術(shù)。他需要尋找合適的生產(chǎn)商進(jìn)行合作。1998年的中國，雖然政策環(huán)境、人力成本等因素都非常好，但企業(yè)質(zhì)量卻存在問題，企業(yè)產(chǎn)品陳舊，沒有銷路。

劉方毅首先找到了河北一家企業(yè)合作，這家企業(yè)本來是國有企業(yè)，正在死亡線上掙扎，劉方毅幫助企業(yè)從臺灣引進(jìn)技術(shù)，出資入股，改造企業(yè)，企業(yè)銷售收入在短短幾年內(nèi)翻了幾百倍，成為當(dāng)?shù)刂�名的大型企業(yè)。

劉方毅又同江蘇一家企業(yè)合作，這家企業(yè)也從起初非常小的規(guī)模迅速成長起來，并且于2008年在深交所上市成功。

因?yàn)閯⒎揭阍谶@兩家企業(yè)成長過程中的關(guān)鍵角色，使他在這兩家企業(yè)中的初始股份都不少，應(yīng)該說劉方毅的事業(yè)已經(jīng)非常成功了。但事與愿違，這兩家企業(yè)最終并沒有給他帶來預(yù)期收益。

之前一直在美國經(jīng)商，習(xí)慣了在嚴(yán)守誠信的環(huán)境下與合作伙伴打交道，劉方毅絕不會想到，在國內(nèi)的市場環(huán)境中，契約體制竟然不管用。雖然在合作之初，雙方都簽好合約，明確了股權(quán)結(jié)構(gòu)，但在之后的運(yùn)作中，劉方毅只能作為“外人”被擋在企業(yè)之外，并且一次次遭到排擠。更讓劉方毅受不了的是，江蘇那家上市企業(yè)提交給劉方毅和深交所的財(cái)務(wù)報(bào)表竟然是兩本不一樣的賬。劉方毅多年來向這兩家企業(yè)投入的現(xiàn)金就有230萬美元，結(jié)果到10年后的現(xiàn)在，這些投資僅僅翻了1倍，“這跟銀行利息沒什么兩樣。”劉方毅說。

總結(jié)失敗的教訓(xùn)，劉方毅認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)契約制的可靠性并不高，合作雙方只有真誠才能取得共贏。

成就環(huán)保王國

2001年下半年，經(jīng)歷了兩次投資失敗以后，劉方毅開始把發(fā)展重點(diǎn)放在國內(nèi)，他決定走上一條“制造+貿(mào)易”的路，親自涉足制造業(yè)。

除了劉方毅多年來一直從事的醫(yī)療用品行業(yè)，他還一直接觸著環(huán)保行業(yè)，最終決定引進(jìn)韓國的技術(shù)，以廢舊塑料為原料加工生產(chǎn)相框等產(chǎn)品。劉方毅用他帶回國內(nèi)的300萬美元中的剩余部分，再加上籌集的30萬美元，共100萬美元開始了親歷親為的創(chuàng)業(yè)。到如今，不計(jì)算土地增值，劉方毅的100萬美元投資已經(jīng)翻了30倍，并且成就了一個(gè)環(huán)保王國。在山東的生產(chǎn)基地，每天消化著來自全世界的廢塑料，把他們變成相框，再出口到全世界。

但是，劉方毅的相框生意再一次吃了“國內(nèi)環(huán)境”的虧。雖然產(chǎn)品是在國內(nèi)生產(chǎn)的，但在國內(nèi)的銷量卻只占其產(chǎn)量的零頭，原因很簡單，塑料相框是用來替代木制相框的。但在國內(nèi)，木質(zhì)相框的價(jià)格便宜得離譜，劉方毅的產(chǎn)品根本沒有競爭力。

說起這個(gè)，劉方毅回憶起他去甘肅扶貧時(shí)看到的場景：到處是過度放牧造成的草場退化，村子里僅剩的樹被砍了賣錢……因?yàn)閲鴥?nèi)一些企業(yè)的急功近利，森林資源被肆意浪費(fèi)，又因?yàn)檫@些企業(yè)幾乎是以零成本的方式獲得森林資源，因此才能實(shí)現(xiàn)賣給日本的一次性筷子僅僅1美分一雙。木材產(chǎn)品的價(jià)格低廉，劉方毅的環(huán)保產(chǎn)品就沒有了競爭空間。

電子商務(wù)之路

“我通過IT技術(shù)來提升企業(yè)管理水平。”劉方毅說，英科國際在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了全面的信息化建設(shè)，通過信息化規(guī)范管理，無論是ERP還是進(jìn)銷存、CRM等，各個(gè)環(huán)節(jié)都在使用信息化系統(tǒng)。在他看來，未來的企業(yè)競爭就是企業(yè)內(nèi)功的競爭，只有把企業(yè)內(nèi)部的管理做好了，才會有勝出的機(jī)會。

在企業(yè)信息化過程中，英科國際也經(jīng)歷了痛苦。“IT人才和管理人才都好找，但把二者結(jié)合起來卻很難。”劉方毅說，而他希望通過IT部門實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的提升。為此，他經(jīng)常鼓勵(lì)I(lǐng)T部門的員工要有管理的理念，通過IT層面進(jìn)行公司的管理整合。在具體實(shí)施中，劉方毅把他分成4塊，第一是公司內(nèi)部的交流溝通，通過即時(shí)通信、郵箱、內(nèi)部視頻網(wǎng)絡(luò)等方式建立，實(shí)現(xiàn)異地工廠的管理;第二是進(jìn)銷存管理;第三是對外的企業(yè)營銷管理，通過搜索引擎、登錄行業(yè)網(wǎng)站等方式營銷;第四是企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)、推廣。在信息化投入方面，除了人力成本之外，英科國際每年大約投入50萬元，錢雖然不多，但效果卻非常明顯。

利用電子商務(wù)做企業(yè)的推廣，則是一柄雙刃劍。正如劉方毅早年能夠?qū)崿F(xiàn)把手套運(yùn)出10公里就能賣出好價(jià)錢一樣，當(dāng)電子商務(wù)出現(xiàn)時(shí)，信息更容易被獲得，他這樣的銷售方式就不一定管用了。電子商務(wù)正在使貿(mào)易的中間價(jià)值迅速縮水，但電子商務(wù)同樣也使企業(yè)產(chǎn)品銷售到更遠(yuǎn)處。英科國際的產(chǎn)品現(xiàn)在能夠銷往全世界，就是通過電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)的，而沒有電子商務(wù)，英科國際這樣正在成長中的中小企業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)建立一張全球營銷網(wǎng)絡(luò)。如今，英科國際30%的產(chǎn)品都是通過電子商務(wù)銷售出去的，劉方毅也正在考慮加大電子商務(wù)推廣力度。

2007年開始的中國制造業(yè)危機(jī)同樣給英科國際帶來不小的損失，“我們2007年的銷售額增長了30%，而利潤卻下降了5%。”劉方毅說，但他又認(rèn)為當(dāng)前環(huán)境雖然殘酷，對企業(yè)卻是一個(gè)好機(jī)會，“當(dāng)競爭結(jié)束，產(chǎn)業(yè)整合也就完成了，有競爭力的企業(yè)會成為領(lǐng)導(dǎo)者。”而劉方毅正在準(zhǔn)備成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。