劉方毅-上海英科實業有限公司董事長介紹

人物小結：

劉方毅，1970年生于上海，1989年，從上海格致中學畢業后到美國留學深造。1993年，在美國加利福尼亞州注冊成立美國總部美國標準醫療工業有限公司，后更名為美國標準國際有限公司。1998年下半年，與中國河北省石家莊鴻銳集團參股合資建立鴻鷹塑膠制品有限公司，后又繼續投資鴻遠公司，2003年5月，成立了上海英科綠林進出口有限公司。2003年8月、9月和2004年1月，在英屬維爾津群島分別注冊成立了英科國際控股有限公司、英科國際貿易有限公司、英科實業有限公司三家公司，現任英科國際控股有限公司董事長。

劉方毅：兩次失敗和一次成功

劉方毅的工作地點很難固定，可能周一還在上海，周二就到了山東，而周三，他可能又去了江蘇。作為英科國際控投有限公司CEO，劉方毅需要在公司下屬的兩個生產基地和上海總部之間來回“出差”。而作為一個典型中國制造型企業的負責人，很難想象出他其實是一個“海歸”，雖然至今他的大學也沒有念完。

沒有念完大學，并不妨礙劉方毅成長為有知識的商人，并且談吐間透出儒雅之風。

第一次失敗

20世紀80年代末，高中剛畢業的劉方毅在家人的支持下，借錢去美國留學。他像眾多去美國留學的中國留學生一樣，起初的目的或許很簡單：讀一個好的學歷，然后找到一份不錯的工作。所以他選擇的是電子專業。這也同他的家庭背景很有關系，劉方毅出身于知識分子家庭，父母都是工程師，父母自然寄望于孩子能繼續走這條路。

但美國的環境改變了劉方毅最初的想法。這也是眾多中國留學生到美國那樣的自由環境中以后，發生的轉變。“我感覺做生意比當科學家更有意思。”劉方毅說，彼時的劉方毅背負著每年近1.5萬美元的學費壓力，要賺來這些錢，依靠打工是根本不可能的事，“怎么辦”擺在了劉方毅面前。

機會來了，1989年，劉方毅親戚的朋友把國內生產的醫用乳膠手套運到美國，卻因為缺乏銷路而賣不掉，大量積壓在長灘港。另一方面，當時美國受艾滋病恐慌的影響，大量需要乳膠手套，劉方毅就開始了他的“倒手套”生涯。從港口拿到手套，再轉賣給客戶。就這樣，劉方毅每天早晨上課，下午就去推銷手套，因為生意很好，他第一個月就賺到了8000美元。做生意的成功使他看到了自己未來的路。

為了更好地經營乳膠手套生意，劉方毅還買了一輛車。因為當時信息閉塞，美國人并不知道在哪里能買到手套，劉方毅從港口拿到貨之后，驅車10公里就能把這些手套賣掉，并且賺取豐厚的利潤。生意好做，劉方毅也準備大展拳腳。到1993年，他決定放棄學業，成立公司，經營醫療用品，主打產品當然就是乳膠手套。

一件突發事件襲擊了劉方毅的企業，一天早晨，當地法院一名官員敲開劉方毅的門，告訴他，他成了被告。有人以使用了劉方毅出售的乳膠手套過敏為由，提出了600余萬美元的民事訴訟。剛剛找到生意機會的劉方毅感覺“天突然塌了下來”。他經營企業一年也賺不到這么多錢，現在卻要一次性賠進去?

這則明顯屬于敲詐訴訟的案件最后以較平和的方式收場了，這同美國多數類似的訴訟結果一樣。但這次訴訟也給了劉方毅不小的打擊，打擊之外，更是磨煉了劉方毅的意志，同時，劉方毅意識到，傳統的乳膠手套不再適合市場，而中國內地當時還沒有替代產品生產，在中國臺灣有一家工廠有相應的技術，但他們的產能太小，不能滿足市場需求。于是1998年，劉方毅回到中國，開始尋找合作伙伴。

第二次失敗

回到國內，劉方毅帶了300萬美元，開始尋找合作伙伴。劉方毅有美國方面的客戶資源以及經營渠道，并且可以引進中國臺灣的生產技術。他需要尋找合適的生產商進行合作。1998年的中國，雖然政策環境、人力成本等因素都非常好，但企業質量卻存在問題，企業產品陳舊，沒有銷路。

劉方毅首先找到了河北一家企業合作，這家企業本來是國有企業，正在死亡線上掙扎，劉方毅幫助企業從臺灣引進技術，出資入股，改造企業，企業銷售收入在短短幾年內翻了幾百倍，成為當地著名的大型企業。

劉方毅又同江蘇一家企業合作，這家企業也從起初非常小的規模迅速成長起來，并且于2008年在深交所上市成功。

因為劉方毅在這兩家企業成長過程中的關鍵角色，使他在這兩家企業中的初始股份都不少，應該說劉方毅的事業已經非常成功了。但事與愿違，這兩家企業最終并沒有給他帶來預期收益。

之前一直在美國經商，習慣了在嚴守誠信的環境下與合作伙伴打交道，劉方毅絕不會想到，在國內的市場環境中，契約體制竟然不管用。雖然在合作之初，雙方都簽好合約，明確了股權結構，但在之后的運作中，劉方毅只能作為“外人”被擋在企業之外，并且一次次遭到排擠。更讓劉方毅受不了的是，江蘇那家上市企業提交給劉方毅和深交所的財務報表竟然是兩本不一樣的賬。劉方毅多年來向這兩家企業投入的現金就有230萬美元，結果到10年后的現在，這些投資僅僅翻了1倍，“這跟銀行利息沒什么兩樣。”劉方毅說。

總結失敗的教訓，劉方毅認為，國內企業契約制的可靠性并不高，合作雙方只有真誠才能取得共贏。

成就環保王國

2001年下半年，經歷了兩次投資失敗以后，劉方毅開始把發展重點放在國內，他決定走上一條“制造+貿易”的路，親自涉足制造業。

除了劉方毅多年來一直從事的醫療用品行業，他還一直接觸著環保行業，最終決定引進韓國的技術，以廢舊塑料為原料加工生產相框等產品。劉方毅用他帶回國內的300萬美元中的剩余部分，再加上籌集的30萬美元，共100萬美元開始了親歷親為的創業。到如今，不計算土地增值，劉方毅的100萬美元投資已經翻了30倍，并且成就了一個環保王國。在山東的生產基地，每天消化著來自全世界的廢塑料，把他們變成相框，再出口到全世界。

但是，劉方毅的相框生意再一次吃了“國內環境”的虧。雖然產品是在國內生產的，但在國內的銷量卻只占其產量的零頭，原因很簡單，塑料相框是用來替代木制相框的。但在國內，木質相框的價格便宜得離譜，劉方毅的產品根本沒有競爭力。

說起這個，劉方毅回憶起他去甘肅扶貧時看到的場景：到處是過度放牧造成的草場退化，村子里僅剩的樹被砍了賣錢……因為國內一些企業的急功近利，森林資源被肆意浪費，又因為這些企業幾乎是以零成本的方式獲得森林資源，因此才能實現賣給日本的一次性筷子僅僅1美分一雙。木材產品的價格低廉，劉方毅的環保產品就沒有了競爭空間。

電子商務之路

“我通過IT技術來提升企業管理水平。”劉方毅說，英科國際在企業內部進行了全面的信息化建設，通過信息化規范管理，無論是ERP還是進銷存、CRM等，各個環節都在使用信息化系統。在他看來，未來的企業競爭就是企業內功的競爭，只有把企業內部的管理做好了，才會有勝出的機會。

在企業信息化過程中，英科國際也經歷了痛苦。“IT人才和管理人才都好找，但把二者結合起來卻很難。”劉方毅說，而他希望通過IT部門實現企業管理的提升。為此，他經常鼓勵IT部門的員工要有管理的理念，通過IT層面進行公司的管理整合。在具體實施中，劉方毅把他分成4塊，第一是公司內部的交流溝通，通過即時通信、郵箱、內部視頻網絡等方式建立，實現異地工廠的管理;第二是進銷存管理;第三是對外的企業營銷管理，通過搜索引擎、登錄行業網站等方式營銷;第四是企業內部的培訓、推廣。在信息化投入方面，除了人力成本之外，英科國際每年大約投入50萬元，錢雖然不多，但效果卻非常明顯。

利用電子商務做企業的推廣，則是一柄雙刃劍。正如劉方毅早年能夠實現把手套運出10公里就能賣出好價錢一樣，當電子商務出現時，信息更容易被獲得，他這樣的銷售方式就不一定管用了。電子商務正在使貿易的中間價值迅速縮水，但電子商務同樣也使企業產品銷售到更遠處。英科國際的產品現在能夠銷往全世界，就是通過電子商務實現的，而沒有電子商務，英科國際這樣正在成長中的中小企業不可能實現建立一張全球營銷網絡。如今，英科國際30%的產品都是通過電子商務銷售出去的，劉方毅也正在考慮加大電子商務推廣力度。

2007年開始的中國制造業危機同樣給英科國際帶來不小的損失，“我們2007年的銷售額增長了30%，而利潤卻下降了5%。”劉方毅說，但他又認為當前環境雖然殘酷，對企業卻是一個好機會，“當競爭結束，產業整合也就完成了，有競爭力的企業會成為領導者。”而劉方毅正在準備成為行業領導者。