張玉祥-南極人(上海）紡織科技有限公司董事長介紹

張玉祥簡介:

如果說，一個企業(yè)老總對自己的品牌和細分市場娓娓道來，是出于一種本能；那么，轉(zhuǎn)而對行業(yè)發(fā)展乃至產(chǎn)業(yè)趨勢深層評說，就是十足的策略了。保暖內(nèi)衣企業(yè)的“集體危機公關(guān)”事隔數(shù)年，直至南極人紡織品發(fā)展有限公司董事長張玉祥現(xiàn)身上周舉行的“領(lǐng)袖秀上�！被顒�，這仍然是他被記者質(zhì)詢的門檻性問題。面對富有爭議的產(chǎn)業(yè)和明顯萎縮的市場，這位年輕的總裁如何巧妙規(guī)避，把人們帶入他所要表達的意境，幾乎成了一次外交性質(zhì)的考驗。

張玉祥既沒有閃爍其辭，也沒有避重就輕。相反，言辭間的張力使你不得不相信：南極人八年磨礪創(chuàng)建的第一個中國服裝終端零售品牌，將在他的縝密謀劃中初見廓形。

充分利用現(xiàn)有資源重新挖掘品牌價值

“在中國服裝業(yè)漫長的發(fā)展過程中，南極人充當了一個技術(shù)創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新的實踐者。”張玉祥的一句話，四兩撥千斤地將南極人的過去和未來定格在“功大于過”的基調(diào)上。 這是一個普遍的道理，依靠概念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，很容易成就一段營銷神話。然而，一個廣告，一個產(chǎn)品，一次招商，一個形象代言人，一個高度執(zhí)行力，簡單的疊加模式或許在短期內(nèi)可以復制，但就長遠來看,“內(nèi)虛”遲早會成為桌面上的問題。

危機曾經(jīng)在保暖內(nèi)衣行業(yè)爆發(fā)，正如張玉祥痛定思痛后的總結(jié)：那不是某個決策者、某個品牌的過失，而是粗放型的營銷與管理難以適應新的市場形勢，核心競爭力喪失所帶來的無序狀態(tài)。 作為這股大潮中分外顯眼的一員，南極人近年來陸續(xù)投了3億元的廣告，究竟是不是一種浪費?張玉祥說，這是他目前一直在反思的。也許必要的投入不能少，但充分利用現(xiàn)有品牌資源，重新挖掘品牌背后的價值，更具現(xiàn)實意義。

“我們將在南極人品牌下面冠以新的素材和附綴，作為品牌的延伸�；�本參照恒源祥模式，與社會聯(lián)盟結(jié)合體，在生產(chǎn)、銷售、品牌上共同合作，搞現(xiàn)有一條龍服裝企業(yè)。以品牌知名度為中心，聯(lián)合生產(chǎn)商、加盟商，成立互相參股、利益分享的經(jīng)濟體，把社會資源通過一個載體有效結(jié)合，進而逐漸放大�！�

張玉祥為南極人描繪的愿景別樣美麗

大內(nèi)衣逐步退出時尚走向快速消費品時代,品牌發(fā)展藍圖成竹在胸，張玉祥對保暖內(nèi)衣主業(yè)的把握猶如高樓上看平房：“今年，大大小小的保暖內(nèi)衣企業(yè)加起來，年總產(chǎn)量將不低于6000萬套。想在這個巨大的市場中持續(xù)贏利，必須要有精準的定位。”“品牌創(chuàng)新是有限的，我會適時地將目光轉(zhuǎn)向營銷和贏利模式的創(chuàng)新�！闭�是基于這樣的觀點，張玉祥在重新看待大內(nèi)衣市場的格局時有了更為理性的視角。他認為，隨著生活水平的提高，三槍、南極人等大內(nèi)衣將逐步退出時尚，從一個耐用品產(chǎn)業(yè)，走向消費品甚至是快速消費品產(chǎn)業(yè)。除了作為奢侈品的女性精致內(nèi)衣，其他大內(nèi)衣產(chǎn)品將面臨價格的再定位，功能性日益凸顯�！艾F(xiàn)在在日本買內(nèi)衣比中國還便宜，因為使用周期縮短了，連男士出差都傾向于選用一次性短褲�！� 可以看出，張玉祥有意成為將內(nèi)衣行業(yè)做出規(guī)模的探索者，“品牌商的生命在于細分，在于文化，只有變成零售商才能做出規(guī)模�！蹦蠘O人營銷模式的變革箭在弦上。“營銷模式將以社區(qū)店作為標準，逐漸退出傳統(tǒng)百貨業(yè)。以后，買內(nèi)衣就像買汽水一樣，在家門口買和在市中心買是一樣的，只求方便�！睆堄裣榍宄�地知道，今后大內(nèi)衣一定是以中老年和部分人群作為目標客戶，時尚、性感不是傳統(tǒng)內(nèi)衣所應該標榜的，便宜、方便、優(yōu)質(zhì)，才是長久生存的理由。

他承認在這個過程中的確走了一些彎路，現(xiàn)在到了該回歸的時候。ZARA能否復制成功要綜合多種因素,對大內(nèi)衣市場的差異化定位，只是張玉祥腦海中規(guī)模化版圖的一個支流。在他的名片上，記者注意到一個新的頭銜：尊紡服飾發(fā)展有限公司董事長。對此，他的解釋是：全面進軍男裝市場，推出中國服裝行業(yè)第一個終端零售品牌——NNC TOWN(名品匯)，打造中國版 ZAKA。據(jù)記者了解，中國服裝企業(yè)有意模仿ZARA者蜂擁，南極人在其中到底有幾分勝算實難推測。然而相對于其他品牌的“差距論”，張玉祥對目標參照系的了如指掌，的確讓記者收回了不少疑慮�！癦ARA、H&M、GAP用10～30年時間，走完了ARNIANI、LV等100多年的歷程，持續(xù)贏利能力遠遠超過我們行業(yè)的平均水平，紛紛成為世界各國著名商學院教科書式的案例。他們不僅是服裝的生產(chǎn)商、品牌商，更是服裝的零售商�！痹趶堄裣榭磥�，零售商存在的理由，就是購進的應有盡有。“國美的優(yōu)勢不僅在于價格，最重要的是讓消費者花同樣的時間可以看到同樣產(chǎn)品在30個品牌間的比較。因為時間對于消費者也意味著金錢。”

他說，對ZARA的研究已有3年之久，了解越深越能感到，它的模式從本質(zhì)上顛覆了中國服裝的諸多壁壘，比如產(chǎn)業(yè)規(guī)模與產(chǎn)業(yè)資本投入呈反比，產(chǎn)業(yè)規(guī)模和人力資源呈反比等等。這些又進一步促使他對時尚的定義，設計師的功能，以及產(chǎn)業(yè)鏈和營銷模式等宏觀概念形成了獨到見解。被問及中國版ZARA成功的秘芨，他的回答一如既往的果決：“研發(fā)學美國，管理學日本，團隊學韓國，標準學歐洲，在這里全部都適用，只要堅持營銷本土化。”他堅信，ZARA能否復制成功，是資源的整合，理念的創(chuàng)新，國際化人才和本土人才的嫁接等多種因素綜合提升的結(jié)果。而這也正是南極人大刀闊斧地施行系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的核心所在。“我對成功的理解是：前有綜合的理性，后有中國式的感性。”張玉祥的這句話，既是他對未來事業(yè)的箴言，同樣也是對自我性格的真實寫照。

張玉祥精彩語錄

▲一個產(chǎn)品能否流行于市場，不僅僅在于風格設計，還在于能否與工藝師、面料設計師取得良好的溝通。

▲中國服裝行業(yè)最成熟的兩個細分行業(yè)是文胸、小內(nèi)衣行業(yè)和少男少女休閑裝行業(yè)。它們有一個共同的特點，就是以外資和合資企業(yè)作為行業(yè)的標桿。生產(chǎn)、管理體系完全與國外接軌，而營銷又有本土化的特色。

▲奢侈品不叫時尚，時尚一定是走進大眾的東西。奢侈品倡導經(jīng)典，很容易和永恒掛鉤；時尚一定是和快速、流行相關(guān)。時尚本身是個動詞而不是形容詞，具有生命周期。比如很多衣服不是因為壞了而不穿，而是因為不喜歡了而不穿。

▲從來沒聽說做房地產(chǎn)賺錢了去做服裝，都是做服裝賺錢了來做房地產(chǎn)，這說明服裝行業(yè)沒有持續(xù)的規(guī)模贏利能力，資本利潤很少。

▲天才設計師能保證5年之內(nèi)有激情，卻不能保證永遠，而設計師工業(yè)化大大延長了他們的藝術(shù)生命。

▲中國服裝百貨業(yè)沒有連鎖，因為缺少一個核心要素： 買手。世界百貨業(yè)連鎖最成功的典范是英國的 MASHA，但不能復制，因為它的成功是過去的累積，而不是未來的愿景。

▲品牌是誰的不重要，關(guān)鍵擁有者是誰。

▲擁有多少資源并不是成功最重要的因素，而是控制多少資源。

南極人歷程

1998年，南極人公司創(chuàng)建于上海。 2002年，120畝工業(yè)城投產(chǎn)，率先擁有自主生產(chǎn)能力。2003年，漣水生產(chǎn)基地建成，生產(chǎn)能力空前提高。2004年，南極人連續(xù)6年中國市場占有率和銷售量名列前茅，擁有1500多萬消費者，20000多個終端，累計實現(xiàn)銷售額數(shù)十億元，企業(yè)固定資產(chǎn)超過3億元，并全面進入保暖、休閑、羽絨、毛衫、家紡等紡織品領(lǐng)域。2004年，南極人以“海派商務休閑服飾”為品牌定位，強勢進入男式商務休閑服飾市場，推出茄克、西裝、褲裝、毛針織、羽絨等休閑服飾系列。

2005年，南極人聯(lián)手全球最大的彩棉企業(yè)——中國彩棉集團，共同成立上海天彩紡織品有限公司，全面進軍彩棉行業(yè)。2006年，南極人與國際資本合作，推出中國服裝行業(yè)弟一個終端零售品牌——NNC TOWN名品匯，全面進軍男裝市場和中國服裝零售市場。