戎巨川-寧波博洋控股集團董事長介紹

人物小結:曾任永豐布廠廠長，寧波博洋控股集團董事長，優秀企業領導人。

戎巨川簡介:

1982年，畢業于浙江工學院寧波分院的他分配至博洋的前身永豐布廠；4年后，年僅23周歲的他出任永豐布廠廠長；當時正值企業瀕臨倒閉之際，戎巨川大膽與上海一家大公司搞聯營，用聯營的資金搞技術改造，使企業起死回生，渡過第一道難關；

1989年，因國際市場變幻，造成企業產品大量積壓，戎巨川又果斷選擇開發新產品———開司米童裝面料，當年企業就創利100萬元；后來在不少企業紛紛上馬開司米童裝面料，而市場一落千丈時，戎巨川又推出博洋家紡，全面進軍家紡內銷市場，并馬上樹立了家紡第一品牌；當國內眾多企業搶占家紡市場時，戎巨川又轉向休閑服飾領域。

最近，他又在零售終端領域和紡織加工領域躍躍欲試。

博洋，作為我國家紡產業里的一個老牌企業，卻推出了多個品牌服裝。其中“唐獅”休閑服裝品牌在2003年就實現了一億美元銷售收入。博洋集團的這種成功，可以說是和集團董事長戎巨川貫穿在企業里的經營思路和理念是分不開的。

戎巨川稱，搞品牌服裝就是一種風險投資。而他要做的就是一個對股東負責的風險投資者。從戎巨川的經歷來看，要做好一個風險投資者，必須要做好創業、品牌、管理三門功課。

從創業初期的1995年，戎巨川和博洋以一個市場先人者的身份，在1995-1999年這個家紡市場黃金期積累了第一筆資金。之后一些企業紛紛進入，導致長達四年的時間里家紡產業的過剩和惡性競爭。不過這時的博洋在戎巨川的領導下早已在個性化品牌服裝開拓了一片天地。

迄今為止，戎巨川最成功的投資范例就是“唐獅”。不過“唐獅”的業績并非是他通過直接運營創造的。1994年他把80萬元投給了一個年輕而有野心的設計師。數年之后盤點這個品牌的資產，按股票市場的保守估值達八千萬美元。可以說戎巨川的風險投資打了一個漂亮的“本壘打”。

作為品牌經營者，需要有經得起市場檢驗的成熟的品牌觀。在戎巨川看來，價格永遠是最重要的競爭手段。一個公司越能持久地保持同類產品的價格競爭力，它的管理者的運營水平就越高。他打造博洋家紡品牌就是在保證產品質量的前提下，盡可能地降低價格。戎巨川對大眾品牌有一種近乎執著的信仰。他投資的品牌堅定不移走大眾品牌路線。因為大眾品牌的威力在于針對更多的人，有較大的市場，較大的利潤。而“唐獅”的成功無疑是最好的證明。

戎巨川在博洋家紡的背景下掌握的一手管理技能為他的職業生涯帶來了巨大的增值。對經銷商體系和特許加盟的管理經驗是其中最重要的一項。1995年，戎巨川推出了與特許加盟代理共擔庫存風險的經營模式。為博洋家紡迅速占領市場份額和品牌的膨脹貢獻至今。而且博洋特許經營系統的建設經驗對“唐獅”的分銷系統建設也是大有種益。

戎巨川用“搭臺”來概括他的工作。這包括搭建投資組合和搭建開放的組織機構兩層含義。在博洋組合的建設中，他注重品牌組合的數量，從而保障投資成功的可能性。通過投資組合，實現各品牌、高端和低端間的有形和無形的互補。拉動提升品牌的內涵和品牌價值，降低投資風險。

另外，通過嚴格的道德素質和技能素質篩選出來的設計師、管理者和營銷人員，戎巨川通過對他們的投資組合。使企業各個環節都得到了加強，降低了風險。

給成長中的創業者讓出舞臺是戎巨川最享受、最有成就感的事情。他甚至認為，搭建舞臺是企業的終極目標，而盈利只是副產品。他把博洋服飾組成一個集團公司，讓唐獅的創始人擔任自己的位置。他還要求這個設計師為成長中的創業者讓出自己的舞臺。通過在集團內部給創業者提供空間和自由的舞臺，發揮他們的潛能，為企業創造更大的價值。

談到發展，戎巨川認為服裝產業發展的核心是零售終端。中國經濟最大的不確定性就是在零售終端上。從公司個體安全的局部著眼，他不得不進行零售終端的投資布局。“博洋家居”是局中最重要的棋子。但他也清楚地認識到，品牌零售終端的壁壘遠高于服裝品牌。壁壘來自方方面面，核心卻落在供應鏈上。他并不諱言博洋家居將全面模仿北歐的“宜家家居”。他認為“宜家家居”在管理成本、本地供應系統以及品牌錯位方面的缺陷將為博洋提供機會。

博洋集團在零售終端里的品牌投資是標準的戰略投資。布局型的戰略投資對本土品牌投資家的眼光和技巧提出了更大的挑戰。在這個挑戰和機遇高度并存的時代，這也許是本土企業和他們的運營者必須適應的生存狀態。