周俊卿-華潤水泥控股有限公司董事長介紹

人物小結(jié)：

周俊卿，曾供職于國家對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易部，1986年加入華潤集團(tuán)，先后任華潤機(jī)械五礦集團(tuán)有限公司助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理等職務(wù)；2003年6月，擔(dān)任華潤水泥控股有限公司副總經(jīng)理；2006年9月，擔(dān)任總經(jīng)理；2008年2月－至今，獲委任為華潤水泥控股有限公司董事長。2010年2月－至今，獲委任為華潤集團(tuán)副總經(jīng)理。

從接手華潤集團(tuán)水泥業(yè)務(wù)的第一天開始，她就注定與水泥結(jié)下了“不解之緣”，從臨危受命到嘔心瀝血圖謀公司發(fā)展，她的身心皆系于華潤水泥。十年勵精圖治，華潤水泥已經(jīng)從靠進(jìn)口熟料生產(chǎn)的水泥廠發(fā)展成為2010年熟料產(chǎn)能達(dá)3710.7萬噸的國內(nèi)水泥巨頭，這些成績都離不開她——華潤水泥控股有限公司董事長周俊卿。

“情”，從這里開始

周俊卿畢業(yè)于清華大學(xué)電子工程系無線電專業(yè)，1979年獲中國清華大學(xué)無線電技術(shù)學(xué)士學(xué)位，擁有23年國際貿(mào)易及企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。周俊卿曾供職于國家對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易部，于1986年加入華潤集團(tuán)，從2003年10月、2004年1月、2004年9月以及2001年12月以來亦分別一直擔(dān)任平南水泥、貴港水泥、南寧水泥及紅水河水泥的董事，現(xiàn)任華潤水泥控股有限公司董事長、華潤集團(tuán)副總經(jīng)理。而在當(dāng)初進(jìn)入華潤集團(tuán)之前，她是根本難以想象得到自己會與水泥“結(jié)緣”的。

1994年，華潤機(jī)械五礦(集團(tuán))有限公司和日資企業(yè)合作建設(shè)東莞水泥廠，該項(xiàng)目總投資6.8億元，華潤是大股東，負(fù)責(zé)籌資但基本不參與管理，且原材料和管理由日方提供。1998年生產(chǎn)線正式投產(chǎn)，但由于恰巧亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，年產(chǎn)能120萬噸的水泥生產(chǎn)線實(shí)際只銷售了20萬噸水泥，加上管理不善，生產(chǎn)出來的水泥大量積壓，前后兩年總共虧損掉1個億。

如果放任自流，虧損缺口無疑將繼續(xù)擴(kuò)大，在這個時候，華潤集團(tuán)看到了問題的嚴(yán)峻性，決定派自己的干部去管理，當(dāng)時負(fù)責(zé)機(jī)械進(jìn)出口貿(mào)易的周俊卿女士成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的不二人選，但周俊卿以自己不懂水泥為由多次婉拒。后來領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話讓她先去管理3個月，然后再找合適的人選頂替她，話已至此，周俊卿只得答應(yīng)前去東莞，從這一刻開始，周俊卿開始與水泥“結(jié)緣”。

從走馬上任的第一天開始，周俊卿走出辦公室，在一片水泥的煙塵中打造華潤水泥的母體。有一次，水泥熟料沒有按原計劃從日本運(yùn)來，周俊卿決定另外進(jìn)口一船熟料，日方盛怒之下找她理論，正要出門的周俊卿說：原料部和生產(chǎn)部反映熟料不夠，來請示我，我批準(zhǔn)了。說完就拿上包出門辦事去了。正是由于這種雷厲風(fēng)行的辦事風(fēng)格，周俊卿同她的管理團(tuán)隊(duì)在資金、成本、市場同時制約的困難時刻頂住壓力，通過開展一系列的調(diào)整改造，第一年就減虧2000多萬，第二年就盈利1600多萬，東莞水泥廠終于扭虧為盈，重?zé)ㄐ律��?

剪不斷理還亂的“情”

從“情”定水泥那一刻開始，周俊卿就與水泥開始了一段難解之“緣”。自東莞水泥廠扭虧為盈后，周俊卿看到了做大水泥業(yè)的可能性，但當(dāng)時熟料要依靠日本進(jìn)口，水泥生產(chǎn)一環(huán)成了東莞水泥廠的一大軟肋。要降低成本、擴(kuò)大規(guī)模，就必須擁有一家可生產(chǎn)熟料線且有相當(dāng)規(guī)模的水泥生產(chǎn)廠。此時，周俊卿把目光投向了廣西，廣西有著優(yōu)質(zhì)的石灰石資源和低廉的電力資源，并且與廣東有西江水道連接，以廣西為擴(kuò)張點(diǎn)做大水泥業(yè)務(wù)當(dāng)屬最佳策略。周俊卿向華潤集團(tuán)反復(fù)爭取項(xiàng)目，項(xiàng)目獲批后，華潤機(jī)械五礦于2001年底收購了當(dāng)時廣西第二大水泥廠——紅水河水泥廠，收購后實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，2002年贏利1200萬元，2003年贏利3300萬。也是在2003年，華潤水泥以介紹形式上市。

上市后的華潤水泥先后在廣西的貴港、南寧兩地成立公司，大刀闊斧地推進(jìn)發(fā)展。此時，華潤水泥所特有的“兩點(diǎn)一線”戰(zhàn)略漸漸顯現(xiàn)，以廣東作為目標(biāo)市場，以廣西作為生產(chǎn)基地，通過西江連接兩地，資源優(yōu)勢互補(bǔ)，擴(kuò)大了華潤水泥在兩廣地區(qū)的市場占有率。

2005年，國家相繼出臺宏觀調(diào)控政策，時逢建材市場環(huán)境惡化，成本壓力巨大，而華潤水泥也已失去融資能力，得不到資本市場的支持；另外，由于香港聯(lián)交所規(guī)定公眾股份不能低于25%，華潤集團(tuán)難以大舉對華潤水泥追加投資，無奈之下，2006年7月，集團(tuán)以4.28億港元買入其全部股票，將華潤水泥私有化。此時，周俊卿陷入了山窮水盡的地步，看到華潤水泥的發(fā)展陷入低谷，一時間心如刀割、難以自已。

“情”到深處自然濃

正當(dāng)周俊卿處在剪不斷理還亂的心情當(dāng)中，痛定思痛的華潤集團(tuán)仍然決定將水泥列為重點(diǎn)發(fā)展的板塊，這意味著集團(tuán)將對水泥業(yè)務(wù)追加投入。周俊卿欣喜之余，對水泥更是有了一份更濃厚的深情，也更加堅定了做大做強(qiáng)華潤水泥的決心。

經(jīng)過重新梳理，總結(jié)失敗經(jīng)驗(yàn)，華潤水泥探索出一條適合自身的“3+2”發(fā)展戰(zhàn)略，即資源掌控、資源轉(zhuǎn)化、資源分銷的生意模式和系統(tǒng)成本最低、區(qū)域市場領(lǐng)先的運(yùn)營模式，終于在市場復(fù)蘇時搶得先機(jī)，成為華南地區(qū)最大的水泥及商品混凝土生產(chǎn)商。

2009年10月6日，蟄伏了三年的華潤水泥強(qiáng)勢回歸資本市場，集資67億港元。看到華潤水泥成功重返資本市場，周俊卿多年的郁結(jié)也終于解開，但是她并不滿足于此，2009年年底華潤入主國投海南，隨后又成功收購廣東春灣水泥。2010年更是四處出擊，不僅收購了龍巖三德和泉州三德的水泥熟料生產(chǎn)線及粉磨站、臺灣環(huán)球水泥在內(nèi)地的全部水泥和商混業(yè)務(wù)(廣東惠州和浙江寧波)；同時揮軍北上收購山西福龍水泥之后，又簽約山西多個項(xiàng)目。華潤水泥的聲勢空前高漲，在向跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略邁出了堅實(shí)的一步。

從扭虧為盈到上市，再從上市到退市然后又重新融資上市，周俊卿把自己心血全部灌注給了華潤水泥，在她的帶領(lǐng)下，華潤水泥迅猛崛起，成為中國水泥行業(yè)的一個奇跡�！扒椤钡缴钐幾匀粷猓�至此，周俊卿對水泥的“情結(jié)”也已經(jīng)變得再也解不開了。