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任建新--中國藍星(集團)股份有限公司總經理介紹


相關行業:玻璃水 車/建工/農具 建筑材料/消防 冷卻液 農用/農具 飼料添加劑 裝修材料五金
個人簡介

任建新-中國藍星(集團)股份有限公司總經理介紹

個人簡介:

姓  名:任建新

性  別:男

民  族:漢族

籍  貫:河北

出生日期:1958年01月

政治面貌:中共黨員

畢業院校:蘭州大學

所學專業:經濟系企業管理專業

最高學歷:碩士

所屬行業:化工業

人物小結:

任建新,男,漢族,1958年1月生,出生甘肅省蘭州市,祖籍河北冀縣,1984年11月加入中國共產黨,1974年6月參加工作,中央廣播電視大學機  中國化工集團總經理任建新械專業、蘭州大學經濟系企業管理專業畢業,研究生學歷,經濟學碩士,教授級高級工程師,享受國務院政府特殊津貼,中國藍星化學清洗總公司創始人。

工作經歷:

1974.05——1975.12 在甘肅省敦煌縣孟家橋公社插隊并任團支部書記;

1975.12——1984.09 在化學工業部蘭州化工機械研究院從事車工、鉗工、檔案管理并任團委書記;

1984.09——1989.03 化學工業部化工機械研究院化學清洗總公司經理、黨總支書記;

1989.03——1992.06 藍星化學清洗集團公司總經理、黨委書記;

1992.06——2001.06 中國藍星化學清洗總公司總經理、黨委書記(1992.09—1994.05 在蘭州大學經濟系企業管理專業在職研究生學習、獲經濟學碩士學位,1993.08—1995.11 兼中國化工裝備總公司副總經理,1995.11—1998.03 兼中國昊華化工(集團)總公司副總裁);

2001.06——2004.08 中國藍星(集團)總公司總經理、黨委書記;

2004.03——2004.11 中國化工集團公司總經理、臨時黨委副書記;

2004.11——至今    中國化工集團公司總經理、黨委副書記;

所獲榮譽:

曾榮獲“全國優秀青年企業家”、“全國青年科技實業家”、“全國新長征突擊手”、“全國十大新聞人物”、“全國十大杰出青年”、“2006年度“最受關注的企業家”、2007年CCTV年度經濟人物、第五屆“袁寶華企業管理金獎”等多項榮譽。曾獲全國“五一”勞動獎章,曾任英國管道協會亞洲分會主席、中國青年企業協會甘肅分會會長。

2012年8月22日,第二屆中國海外投資年會在香港召開,任建新應邀出席了大會并發表了“積極實施國際化戰略,推動企業互利雙贏”的演講。在第二屆中國海外投資年會上,任建新總經理當選為“2012年中國海外投資年度人物”;中國藍星(集團)股份有限公司并購挪威?瞎精@得“中國海外投資(2012)最佳年度案例獎”。

人物語錄:

1、循序漸進地推進改進,在微笑中改革。

2、企業能否讓資本市場認可,是檢驗企業是否成功的惟一標準。

3、投資者對企業的估值高于你收購時的價值,說明我們的收購和整合是成功的、增值的,是有相同效應的。

4、國際化運營是一個綜合化的運作,一開始你一定要低調,千萬不要張揚。

5、要取得商業成功并不單取決于你有多少知識,更多是實踐經驗和世界觀培養中所產生的智慧。

任建新:整合之王的幕后故事

一面是極盡親和、“見佛就拜”;一面是自信、鐵腕。成功兼并逾百家國內公司和4家西方企業,并成為黑石的親密伙伴……中國最不為人熟知的整合之王的幕后故事在中國所有大型國企的領導人中,任建新始終像是個異數。

他26歲開始創業,早期經歷就像是硅谷創業家們的“車庫故事”,由此開創了中國現代清洗工業;32歲時就做了第一次并購整合,迄今已收購107家國內企業和4家西方公司;他從未在中央部委任職,但卻成了一家國資委直屬的大型國有企業領導人;他沒有受過西式教育,英語也不熟練,卻能和華爾街以及中國的銀行家們稱兄道弟。

這位中國化工集團的總經理有著兩張面孔。一面是極盡親和樸素,知恩重義:當1995年他一手打造的藍星集團從蘭州遷入北京時,為隨同前來的1800名員工妥善解決了包括住房、配偶工作和孩子上學等一系列問題;有時,他會誠懇邀請摩根士丹利CEO約翰?麥克(John J. Mack)和黑石集團中國區主席梁錦松之類的人物品嘗他的“馬蘭拉面”;當2003年他在華爾街逐家拜訪投行時,給他印象最深刻的是雷曼兄弟,因為該公司名字中有“Brother”一詞。

而另一面,任的自信、鐵腕,在收購整合國內外企業時又展現出極強的進取姿態。1996年,他賭上當時藍星所有的流動資金收購江西星火化工廠,進入此前他一無所知的有機硅領域,并將之發展成中國現在最大的有機硅生產商;在收購法國安迪蘇(Adisseo)后,他大膽撤換CEO,就是“想讓人知道,我‘能’免他”。任堪稱中國的“整合之王”,2月20日,在接受《環球企業家》獨家專訪時,他透露在下一步的收購名單上,現在已有10幾家目標對象。

在外界看來,一向低調的任建新有著怪異的商業邏輯。任真正在國際上第一次引起注意是2003年發起的對韓國雙龍汽車的收購,但讓他聲名大振的卻是因為市場的看不懂:一家中國的化工企業為什么對汽車感興趣?西方分析師只好把它當作是中國人非理性投資的又一例表現。(請情請登錄Gemag.com.cn查閱2004年3月號《收購雙龍汽車的人》一文) 熟悉任的人說,他不貪財,當年放棄把藍星民營化而主動并入國有企業即是例證。他至今只領取20多萬元人民幣的年薪,也對高爾夫等富豪游戲不感興趣。外界只好將之解讀為,他有更大的政治抱負。對此,任向《環球企業家》坦承:“我絕對不會去當官。把企業?不說干好?能弄得差不多就不容易,哪可能又想當官又想干別的?做人不能太貪心,要知道自己究竟想干什么!

看起來,任真正想謀求的,是過往的一切對自己的一個證明。去年9月,現在已歸屬中國化工集團的藍星集團出讓20%股份,引入黑石集團(Blackstone)6億美元戰略投資。在解釋這一引資原因時,任特意提到,這是想“讓市場來證明藍星是一個有價值的公司?黑石是全球最大的私募基金,它能拿出真金白銀來買”。不難看出,任始終在意的,是市場和外界對其價值的承認。

任可被視之為新一代國企領導人中的代表人物。雖然他亦懂得如何與一個傳統體制打交道,“見佛就拜”;但與過去那些在意自己行政級別的國企管理者不同,任更有商業雄心,更有全球化思維,也更懂得如何扮演華爾街銀行家們眼中的親密伙伴,并尋找在一個新世界里贏的可能性。 超級低調 今年1月剛滿50歲的任建新勁頭十足,臉色紅潤,每天堅持著步行5公里上班的習慣。在過去20多年時間中,他依靠1萬元借款和一項專利技術起步,開創了我國工業清洗和水處理工業。

之后以國企脫困為突破口,并購了107家國有化工企業,把藍星發展成了中國規模最大、實力最強的化工新材料龍頭企業。后主動請纓,在2004年5月以藍星集團和昊華集團為主體,組建成立中國化工集團,成為這一原本分散弱小的產業領域的新王者。

任最大膽的一次出手即是發起收購韓國雙龍汽車。2003年12月,此前在國際市場藉藉無名的藍星突然宣布與雙龍在韓國漢城簽署諒解備忘錄,將收購雙龍汽車48.92%的股權。當時,與其競爭的不僅有國內的上汽集團,還有通用、雷諾等跨國公司,藍星卻在宣布收購計劃后,很短時間內就與雙龍債券團達成一致,并被確定為最優先的買家。

這次被視為冒進之舉的收購意圖,事隔4年后,任建新才向《環球企業家》和盤托出其背后的詳細構想。“主要是因為我接了35家原屬于軍隊的保障性企業,它們大都是生產汽車配件和維修方面的企業,但是在中國有產業政策的限制,我進入不了汽車領域。”任建新說。任的想法是,自己擁有一家整車制造企業,這樣不僅可解決這35家企業的銷路問題,還可將之打包放進雙龍,回收一部分收購資金。而原來配件廠騰出的大量土地又可以轉手出售,這樣所有資產都能被盤活。但最后,收購雙龍的計劃卻因主管部門未放行而被迫放棄。盡管如此,藍星卻因此在國內外聲名鵲起。

及至2006年,任建新再次出手,連續完成了三項大規模的海外收購,創造了中國企業在海外收購的最高頻率。當年1月,藍星集團耗資4億歐元收購了全球第二大蛋氨酸生產企業法國安迪蘇集團100%股權,蛋氨酸是動物飼料中非常重要的一種添加劑,國內一直沒有生產技術,藍星的收購不僅填補了國內的技術空白,而且也將法國安迪蘇帶入快速發展的軌道。

4月,藍星收購澳大利亞凱諾斯(Qenos)公司。凱諾斯公司是澳大利亞最大的聚乙烯生產商,年生產能力為乙烯50萬噸、聚合物50萬噸,產品占澳洲市場的70%以上。通過這次并購,藍星集團以最短的時間、較低的成本獲得了國外乙烯及相關資源,為發展化工新材料奠定了原料基礎。

10月,藍星又與法國羅地亞(Rhodia)集團在北京簽署了全資收購后者有機硅及硫化物業務項目的協議。憑借此次收購,藍星集團將有機硅單體的生產能力提升至每年42萬噸,躍居為世界第三大有機硅單體制造商。

任選擇了一條中國企業走出去過程中可能是最兇險的方式:海外收購。而且這些收購還是發生在像法國這樣的主流市場??TCL已經付出學費的地方。背后邏輯?“我覺得藍星還是適合收購。收購有很多好處,把市場收了,資源收了,管理團隊收了,把競爭對手也收過來了。”任說。

任的秘訣之一是,超級低調。在收購安迪蘇的簽字儀式上,任建議不要搞盛大的慶祝。整個活動僅請了一家西方的財經媒體,而且他還叮囑說,寫條小消息就行了。秘書給他準備了慷慨激昂的講話稿,他并沒有照章宣讀,而是對安迪蘇的管理層和員工懇切地說:“這么大一筆投資,無論是對我的國家還是我的企業都不是一個小數目,我只是希望管理層可以盡心敬業,盡快把投資收回!

秘訣之二則是重視文化融合,“在國際化經營的過程中一定要謙虛,我們去收購它,不是征服它,不能以一種占領軍的心態去收購和管理”。他反復告誡下屬,要將心比心,多想想被收購企業的法國員工的心理感受。

任用極樸素的語言來概括他的整合戰略:“買得來,管得了,干得好,拿得進,退得出,賣得高。”收購安迪蘇1年后,他就撤換了原來年薪700萬歐元的CEO。此舉不僅是為了減少薪資成本,更重要的是,任希望能夠向高傲的法國人傳達這樣的信息:“我能免他”。任透露,收購后的安迪蘇每年增長都能超過20%,這讓法國人也十分驚訝,任開玩笑地回應說:“Good Luck。”

這位大手筆的整合之王有時還相當注意一些小細節,并樂于親自去做。半年前,任建新到安迪蘇公司視察后,從街頭地攤上買了40幅梵高等西方畫家名作的仿制品,扛回來掛到了中國化工集團總部的餐廳和茶室,當法國員工到總公司來的時候,任就帶他們去參觀,以此展示對其文化的尊重。

整合高手

在所有進行海外收購的中國企業家中,任建新是少見的自信者。“為什么我們收購一個成功一個?因為這些本領在國內早都練好了!比握f。他相信,盡管每起海外收購有其特殊情況,但對于資產的判斷、對人的判斷等都是和收購國內企業共通的。

在任過去的戰史上,1996年收購星火化工廠是其最艱難的一次。其時,這家瀕臨破產的江西企業在總資產規模上比藍星大很多,但負債率接近200%,更讓人難以置信的是,其有機硅項目在過去13年時間里曾經試車28次都沒有成功。它還有龐大的后勤負擔:職工家屬超過1萬人。即使在藍星內部也有人反對這項收購??搭上這樣的企業很可能把藍星也拖垮。

當1996年11月,任建新帶著5000萬元支票趕到了江西時,迎接他的卻是這樣的一句話:只要把5000萬元的支票留下就行,其它都不用摻和。

在之后的兩個月時間里,這位星火的“新老板”幾乎被隔絕在企業之外!爸挥挟旊姌I局因為欠費要停止供電時,或者需要向銀行續貸時,他們才找來。”與任同去的秘書賈仲德說,“而搞關系、喝酒的事全是我們!

這是一場特殊的戰役。工廠派了兩名保安天天駐守任建新所住的破招待所,名為保護,實為監視。賈仲德回憶說,他和任建新有時不得不從招待所翻窗戶出去,以避開監視。

不管怎樣,如果不能了解到企業的真實運營情況,接觸工人,這次收購注定將是一場敗局已定的游戲。任想方設法:星火廠凡是有員工出差,他都派自己從北京帶來的小轎車接送,讓司機借機搭訕以了解情況;他還讓司機故意把車搞壞,然后拖進工廠所屬的修車店,以此制造和普通工人接觸的機會。任回憶說,他當時還曾和看門的老人抽了一夜的旱煙,為的就是知道更多信息。

任遇到的是充滿“中國傳統智慧”的反抗方式。每次開會,星火廠當時的負責人都會發表長篇講話,最后留幾分鐘讓任建新“補充兩句”。

任就這樣憋了兩個月,終于在一次會議上,他作出了反擊。那一次,有人提到由于工人在上班時間打撲克,把鍋爐燒壞了。聽到這里,廠長說:“現在任總拿錢來了,我們有錢了,花點錢雇幾個民工把鍋爐修好就行了!

“任總一聽就火了,拿著喝水的不銹鋼杯子就往桌上一摔,水嘩地濺了廠長一臉!辟Z仲德說。任建新拿出一支煙想緩解一下憤怒的情緒,但立刻意識到不行。任到工廠后只宣布過一條紀律:廠區禁止抽煙,否則開除。如果他當時抽了這支煙,毫無疑問,他將首先因為自己的這條規定而被“開除”。

任建新發言了:“星火廠現在需要的是一種艱苦創業的精神。我就是洗鍋爐出身的,這件事包在我身上,一分錢都不要!比蔚倪@次演講徹底征服了所有人,并成為真正整合的開始。

在隨后5個月時間里,任建新寫信把工廠大部分離開的技術骨干都召了回來,并邀請100多名國外著名化工專家對技術、設備、工藝逐項進行診斷,對改造方案進行論證,終于讓徹底改造后的有機硅裝置一次試車成功。此舉讓藍星成為世界上第6個可以生產萬噸有機硅的公司,并使國際市場該產品的價格從原來的5萬元/噸劇降至3萬元/噸。

1998年,星火扭虧為盈,銷售收入增長了近6倍。2年后,以該廠為主體資產的星辰化工新材料股份公司在滬上市,也就是后來的“星新材料”(目前改稱藍星新材)。現在,這家公司已經成為中國化工新材料領域中最具競爭力的上市公司之一,是中國最大的有機硅、雙酚A、特種環氧樹脂生產商。

并購星火廠的成功,極大地堅定了任整合國內化工行業的信心。此后,藍星進入快速擴張期,總共并購了國內逾百家企業,規模從1995年遷入北京時的40億發展到200億。任建新也就此積累了難得的并購整合經驗和自信。 對接華爾街

2007年8月的一天,中國化工集團大廈9層會議室,一場中國企業國際化常見的一幕正在上演:會議桌的一側坐著急需華爾街資金的東方企業家:任建新,以及藍星集團副總經理陸曉寶和一名翻譯;對面則是希望介入中國經濟從而分享成長的西方投資者:美國私募股權基金黑石集團高級經理陳楚(Chinh E. Chu)、高級執行董事Ben Jenkins和不久前擔任其中國區主席的香港特別行政區前財政司司長梁錦松。

“今天的談判太不對等了,你們都是國際量級的!比圆涣晳T西裝革履的任建新坐下來后開玩笑說,“這還有辦法談嗎?還沒談我就輸了一半!

事后證明這確實是一次艱苦的腦力和體力的對抗。在談判的最后一天,雙方在入股價格上仍陷入僵局,有時候談10分鐘就得停下來,雙方走出會議室,和自己的中介機構團隊進行核算!拔乙怀鰜泶蠹覈W地就圍上來,我說出對方的報價,中介機構就劈劈啪啪地開始算,到最后腦子都快空白了,感覺所有的細胞都用完了,沒有了!比谓ㄐ赂嬖V《環球企業家》。

談判從早上8點一直持續到晚上8點,除了中午兩個小時的用餐時間,在這整整10個小時里,雙方不停爭論、報價、計算,每個人的神經和腦力都在這場戰斗中用到極限。

直到最后,任建新站起身來,走到黑板前一擦,改了下數字,然后把手伸向黑石:“成交了!”

但是,陳楚沒有馬上伸手。

愣了半天,陳楚才把任建新的手一握。中方人員首先鼓掌慶賀,但任建新注意到,陳楚沒笑,旁邊的梁錦松也沒笑。任建新馬上就說:“如果你們覺得這個談判結果不滿意,我們可以重新談,任何協議都必須是雙贏的!

不過,黑石最終還是認可了任建新提出的交易價。這就是隨后向外界公布的轟動一時的黑石注資藍星的交易案,此舉也是黑石在中國作出的首筆投資。梁錦松和黑石亞太私募股權基金負責人張昆也依約成為藍星集團的董事會成員。

直到后來,陳楚才告訴任建新當時他遲疑和沒有露出笑容的原因:成交價格與黑石的預算價格是有一定差距的。但不管怎樣,任建新得到了他想要的:通向華爾街資金機器的渠道。 不為人所知的是,任建新早在2003年就認識了陳楚,雙方的此次股權交易也從很早時就開始談了。

2003年中國爆發SARS疫情時,任建新受沃頓商學院的邀請到美國去演講。當時,藍星已經開始策劃整體上市,活動結束后,任建新就在當時藍星副總裁趙蘇珊(收購雙龍汽車就是她的提議)的陪同下,去華爾街逐家拜訪投資銀行。“當時紐約正下著大雨,我就戴著口罩挨家挨戶地敲銀行的門,當時幾乎所有的投行都去拜訪了,其中就有黑石!比谓ㄐ抡f。

經過這次“陌生拜訪”,他開始與華爾街眾多的投行建立聯系!皡R豐、摩根士丹利、德意志銀行、ING荷蘭銀行、渣打等都有我的朋友,現在公司幾乎天天都有投行的人來,藍星CFO就是渣打銀行中國區總裁的同學,是她給我推薦過來的!比谓ㄐ抡f。而很多投資銀行家來訪問中國化工集團時,任建新就常常請他們吃“馬蘭拉面”??這是任建新為解決員工家屬和分流員工就業而經營的第三產業。

而任建新與黑石集團的接觸最早是因為他的一次沒有實現的并購。2003年,經過多方面考察,任建新希望從黑石手中收購德國化工企業塞拉尼斯(Celanese)的子公司泰科納(Ticona),泰科納號稱塞拉尼斯“皇冠上的明珠”,公司規模不大,只有10多億美元資產,但卻掌握化工行業的高端技術。就這樣,任建新與陳楚建立了聯絡,當時陳楚還在擔任塞拉尼斯的董事,但黑石已經準備從塞拉尼斯退出了。

“陳楚說,這一交易有些困難,但可以與黑石更廣泛地談一些合作,于是我們開始談把黑石作為戰略投資者引進藍星!比谓ㄐ抡f。當時除了黑石,藍星也與TPG、KKR等基金進行過接觸和談判,但是比較下來,黑石具有在化工行業的豐富投資經驗,這一點讓任建新動心。

其時,陳楚也問任建新,藍星為什么要引進戰略投資者?任建新的回答是,缺資金是一個方面;第二就是希望引進戰略投資者來證明藍星是個有價值的公司。任建新始終覺得,市場是檢驗企業的唯一標準,誰說它好或者壞都沒用,就看市場掏不掏錢,“黑石是全球最大的私募基金,它能拿出真金白銀來買我,說明藍星非常有價值”。

最重要的是,任建新希望借助外部戰略投資者來改變藍星的治理結構。在任建新看來,雖然現在許多員工都是跟他打拼多年的“老戰士”,但是靠樸素感情來保障這個企業是不夠的,必須要有制度,最重要的就是產權制度明晰,形成多元投資,激勵制約有效。

實際上,在這個過程中任建新還有另外一層考慮。2004年5月9日,經上級主管部門批準,在藍星集團和中國昊華化工(集團)總公司等原化工部直屬企業重組基礎上,新設成立了中國化工集團。在任建新看來,這是繼藍星把總部遷入北京后,他邁過的第二道關鍵門檻,但因為有了“中”字頭的名稱,到西方國家收購一些資產的時候卻可能因身份問題遇到反對聲音。而引入黑石加入藍星董事會,則可以向國際市場傳遞這樣的信息:藍星是一家經過國際資本市場考驗的公司,也是充分市場化的中國企業。

毫無疑問,任建新還希望黑石能在今后的海外收購行動中扮演更重要的角色。去年11月,藍星對澳大利亞最大的農用化工品生產商新農公司(Nufarm Ltd.)發出收購提議,但由于交易價格未談攏而暫停。在此次收購行動中,就出現了黑石的身影??今后這樣的聯合行動,估計還會更多發生。

任的目標是,把中國化工集團打造成像美國杜邦一樣的全球化工行業的領導者。而頻繁地通過收購獲得新材料和特種化學品的競爭優勢,則是任建新的主要路線圖。




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