高維新-上海斯米克控股股份有限公司總經(jīng)理介紹

人物小結(jié)：

高維新，畢業(yè)于臺灣清華大學(xué)材料科學(xué)工程專業(yè)。爾后就讀于臺灣政治大學(xué)工商管理學(xué)院，曾在IBM擔(dān)任亞太地區(qū)金融業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。1997年加入斯米克集團(tuán)，1999年起任亞太管理培訓(xùn)中心的總經(jīng)理職務(wù)。2009年成為斯米克總經(jīng)理。

批判者的眼光

高維新把CEO形容為外表光鮮亮麗、內(nèi)心憂心忡忡的一群人，雖然自信滿滿地掌著企業(yè)的船舵，在驚濤駭浪中向前航行，卻始終需要關(guān)注船的哪一部分堅固，哪一部分薄弱。在2009年成為斯米克總經(jīng)理時，他對面前的大船也來了一番審視。

作為中國陶瓷行業(yè)惟一一家A股上市公司，斯米克已經(jīng)擁有相當(dāng)雄厚的資本。多年對生產(chǎn)和質(zhì)量的重視，使它在各種工程項目和消費(fèi)市場都表現(xiàn)出了很強(qiáng)的公信力。上海世博會中國館唯一指定供應(yīng)商的身份，更使它在各方面獲得肯定。雖然最近幾年中國陶瓷行業(yè)產(chǎn)能急劇擴(kuò)張，出現(xiàn)供大于求的情況，金融危機(jī)又打擊了國外市場的銷售，斯米克仍然保持了穩(wěn)定的銷售業(yè)績。

但高維新用一個批判者的眼光來看它：“斯米克年輕，有活力，早期充滿了中國民企的青春期特征，速度快，投資快，敢犯錯誤。但也正如大部分民企那樣，做大之后，它不得不減速了。”他必須深思一個問題：為什么斯米克會成長得越來越辛苦？

高維新的履新因而具有一種臨危受命的味道。說起來，他早已是斯米克集團(tuán)中的一員，當(dāng)1997年他離開IBM，拖家攜口來到中國大陸，選擇另一種生機(jī)勃勃、風(fēng)險與機(jī)會并存的生活時，從零開始的斯米克吸引了他。斯米克是由民營企業(yè)家李慈雄、摩根士丹利及其它幾家基金共同投資的一家綜合性大型集團(tuán)，除了瓷磚業(yè)務(wù)外，它還擁有能源科技、快速消費(fèi)品等業(yè)務(wù)。在對眾多產(chǎn)業(yè)的投資過程中，集團(tuán)董事會發(fā)現(xiàn)，中國大陸極度缺乏有經(jīng)驗的經(jīng)理人，為此，他們找到美國最好的管理、培訓(xùn)及咨詢公司AMA，在中國建立了合資企業(yè)，涉足教育培訓(xùn)業(yè)務(wù)。1999年起，擁有豐富管理經(jīng)驗的高維新成為AMA中國區(qū)總裁，他花了10年時間，讓這個合資企業(yè)的業(yè)績成長了10倍，擁有了清晰的戰(zhàn)略和豐富人才，并躋身中國管理培訓(xùn)行業(yè)前三名。

對這樣一個培訓(xùn)高手，人們理所當(dāng)然地期待著，他能為這個非常傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)注入新的活力。此時的中國瓷磚行業(yè)仍有機(jī)會，由于最近10年的快速發(fā)展，這個市場正處于混戰(zhàn)，雖然有一些品牌脫穎而出，但誰也沒有形成壟斷地位。隨著消費(fèi)者日益成熟，行業(yè)人士認(rèn)為，未來3～5年將是國內(nèi)市場的整合期，經(jīng)由一輪輪的較量和角逐，最后將由7～8家企業(yè)勝出。誰能定位準(zhǔn)、堅持戰(zhàn)略方向，并擁有強(qiáng)大的內(nèi)部組織能力，誰在未來就能成為大壟斷者。

“我們怎么做到下一個真正的跳躍？”新官上任的高維新自問，但他很快釋然，“幸好還有IBM這樣的公司做榜樣！”IBM的經(jīng)驗告訴他：當(dāng)一個公司清楚認(rèn)識到它過去的戰(zhàn)略軌跡錯誤了，就要勇敢地改變。

高端玩家

斯米克有非常大的產(chǎn)能設(shè)備，有分布廣泛的渠道—284家品牌專賣店和89家建材超市，但談到這個品牌代表著什么，人們卻含糊其詞。“這就是問題所在。”高維新找到讓自己興奮的東西，“檢查它成長的過程，你會發(fā)現(xiàn)過去所有的預(yù)算和投入都在生產(chǎn)、研發(fā)上，過去10年里，我們根本沒有在品牌上進(jìn)行投資。”他覺得，是時候賦予品牌新的靈魂了。

從2010年開始，高維新便著手于斯米克的轉(zhuǎn)型，使它從瓷磚生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?yōu)榉��?wù)商，這需要從內(nèi)部的組織、人員的技能到產(chǎn)品方面全部改造。“講的都是老話，真正要做起來，還真不容易。”高維新感慨。不過對于將管理視為畢生愛好的他來說，工作的動機(jī)永遠(yuǎn)在于挑戰(zhàn)和冒險，否則就失去了樂趣。況且，他的長處也是管理能力，“李慈雄先生的長處是把握投資方向，我的長處是把一個公司經(jīng)營成我要的樣子。”

高維新始終忘不了IBM那15年給他帶來的改變。在臺灣政治大學(xué)工商管理學(xué)院畢業(yè)后，1987年，他加入了IBM，從銷售部門做起，開始了自下而上的內(nèi)部成長，最后成為IBM亞太區(qū)金融業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。他有幸經(jīng)歷了藍(lán)色巨人從硬件商完全轉(zhuǎn)型到軟件和服務(wù)商的過程，在如此巨大的改變中，由于重視人 ，懂得建立自己的企業(yè)文化，內(nèi)部管理體系很嚴(yán)謹(jǐn)，重視客戶的需求，至今它仍維持著巨人的形象。“光這些事，一個年輕人能夠經(jīng)歷并鍛練，已經(jīng)非常幸運(yùn)了。”高維新說，“那時我就開始知道，噢，原來一個好的企業(yè)是這么煉成的。”

由于有一個良好的環(huán)境讓他去細(xì)細(xì)執(zhí)行管理理念，經(jīng)歷成功和失敗，知道分寸如何拿捏，高維新在斯米克的改革才能一步步落到實處，環(huán)環(huán)緊扣，面面俱到。改革的重點(diǎn)是針對每個市場進(jìn)行細(xì)分與精耕，首先是在主品牌斯米克下，新設(shè)高端副品牌巴洛克、中端副品牌香格里拉，接著是從滿足客戶深層次需要的角度，挖掘每個品牌所代表的含義和價值。

其中高端市場最受高維新重視，“一年前，我們發(fā)現(xiàn)有一個市場斯米克根本沒碰過，那就是高端。”而在消費(fèi)力舉世矚目的中國市場，高端機(jī)會已不缺乏，對瓷磚產(chǎn)業(yè)來說這個市場才剛剛開始，問題是誰能拿走份額，如何去拿。

一年后，位于上海最昂貴路段的巴洛克旗艦店順利問世，這也是斯米克在認(rèn)準(zhǔn)方向后的發(fā)力之作。仔細(xì)研究后，高維新將巴洛克品牌的特點(diǎn)定義為：以精致的產(chǎn)品、服務(wù)及營銷手法，迎合中國富有階層日新月異的品味。這個品牌無疑借鑒了時下流行的“泛家居”概念—將各種跨界產(chǎn)品集中于一個空間，進(jìn)行一站式銷售。只不過，高維新在這個概念基礎(chǔ)上找到更有趣的做法，他直接以風(fēng)格為賣點(diǎn)，“我們的服務(wù)已脫離了自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，而是幫高端客戶去組合各種材料、各種品牌，重點(diǎn)是突出時尚風(fēng)格。”確實，站在展廳里，你會發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者可能不再挑選單個產(chǎn)品，而是把某種風(fēng)格的客廳或浴室全盤搬回家。

為了提高這個品牌帶給客戶的真正價值，斯米克吸引了很多新的人才，這些人才不再來自于瓷磚業(yè)，他們原來屬于快速消費(fèi)品、化妝品等行業(yè)，高維新認(rèn)為這些人對消費(fèi)者的需求有著本能的直覺。而巴洛克不同展廳的設(shè)計也完全由跨界設(shè)計師來完成，他們是斯米克在全球各地尋覓的頂級高手。

“這樣一來，所有知道斯米克的人都會覺得耳目一新，所有要裝修的人都會到這里來走一圈，這對我來說已經(jīng)賺了，巴洛克這個名字已留下了痕跡。”高維新興奮地說，他希望斯米克所有的合作伙伴、經(jīng)銷商及行業(yè)朋友都能明白，公司的戰(zhàn)略已真正轉(zhuǎn)向市場。他表示這個項目已得到合作伙伴支持，“我們最大的戰(zhàn)略伙伴是意大利古老的瓷磚企業(yè)圣奧古斯汀，他們對巴洛克旗艦店嘆為觀止，一點(diǎn)也不在乎自己的名字能否被標(biāo)示出來。他們愿意和我們一起成功。”

而他更大的目的，是讓斯米克所有員工認(rèn)識到什么是品牌和高價值的服務(wù)，“我們就只缺這么一項能力了，這個能力如果補(bǔ)上，中國潛力巨大的高端市場對我們來說剩下的就只是投資。”

用行動趕走彷徨

高維新的計劃是在10年建成10個巴洛克專賣店，它們主要分布于重點(diǎn)城市。“巴洛克要經(jīng)過一段時間的培育才能盈利，但在這過程里，我們能夠弄清楚市場高端在哪里。潮流永遠(yuǎn)是高端主導(dǎo)的，找到時尚賣點(diǎn)，我們的中高端和其它產(chǎn)品也能很清楚地跟隨這方向。”他表示隨后斯米克也將逐步改裝它在全國的284家專賣店，以迎合中產(chǎn)階級的需求。

過去10年高維新醉心于管理理念研究，現(xiàn)在，這些理念開始落到實處。但變幻莫測的環(huán)境總會給理論帶來沖擊，何況高端瓷磚市場正面臨著一場激烈的肉搏戰(zhàn)。行業(yè)微薄的利潤使眾多品牌都把希望寄托在高端領(lǐng)域，去年6月諾貝爾已經(jīng)在上海開出了其高端系列旗艦店，一些意大利、西班牙品牌也開始搶灘中國高端市場，斯米克能否順利沖出重圍？他是否懼怕冒險之后的失敗？對這個問題，高維新的回答很玄妙，“Action is power，我會用行動來趕走任何焦慮與彷徨。”

事實上，高維新不是沒有失敗過。剛到斯米克工作時，他被派往管理集團(tuán)新投資的一個工廠，雖然花費(fèi)很多心思，那個投資仍然大敗，以工廠倒閉而告終。第一次，高維新產(chǎn)生了信心危機(jī)，“我想，糟了，一上來我就不成功。”焦慮中的他徹夜不眠，心中不停地問自己“為什么”。

但最終，他戰(zhàn)勝了自我，方法就是行動。他把自己投入到下一步工作中去，漸漸地，他重新找回了動力和自我，同時也對失敗有了更清醒的認(rèn)識，“問題在于我并不真正了解當(dāng)時的國情，不了解合作方的企圖，而想當(dāng)然地做了我認(rèn)為是對的事。”他把那一次經(jīng)歷視為很好的學(xué)習(xí)，此后他的培訓(xùn)課程里又增加了一個內(nèi)容—西方的管理思想必須要落地在本土的文化層面上，簡單的漢化是無法成功的。

強(qiáng)大的行動力使高維新覺得，通過經(jīng)驗積累和不斷的學(xué)習(xí)，他能把斯米克帶到另一個高度，“確實，我根本不懂產(chǎn)品。但這是個講究美的行業(yè)，而通過學(xué)習(xí)，我已經(jīng)知道哪些是美的，哪些是潮流。再加上選對的人，在大家的默契之下，就能把事情做下來。”